Krizlerin gizli faydaları için ‘caz’dan dersler çıkarın

Scott Sonenshein

Tedarik zincirindeki aksaklıklar, doğal afetler ya da yeni bir rakibin ortaya çıkışı gibi krizler, liderler için aydınlatıcı anlardır. Bu tür senaryolar şirketleri çöküşün eşiğine getirebilir veya dramatik bir organizasyonel dönüşüme sokabilir. Bir organizasyonun kriz sırasında yitip gitmesini veya bunun yerine serpilip gelişmesini şekillendirecek olan şey, onun becerikliliği, yani mevcut kaynaklarını nasıl kullandığıdır.

Salgın birçok sektörü kırıp geçirdi, ancak gösteri sanatları sektörü özellikle ciddi zorluklarla karşı karşıya kaldı, yaygın işsizlik, sınırlı gelir beklentileri ve zor zamanlarda sanatın önemine dair varoluşsal kriz gibi. İlk başlarda müzisyenler prova yapmak için bile bir araya gelemiyordu, gösteri salonları kapatılmıştı ve halkın aklına gelen son şey klasik müzikti.

Bu koşullar ne kadar çetin görünse de iki önemli orkestra hakkında birden çok yılı kapsayan çalışma sırasında öğrendiklerimiz bizi—beni ve birlikte çalıştığım Kristen Nault'u—şaşırttı: Zor zamanlarda hayatta kalmanın ötesinde bu zorluklar sayesinde krizden daha iyi durumda çıkmak bile mümkündü. Peki, burada liderliğin anahtarı ne? Klasik orkestralardan çok caz toplulukları gibi düşünerek daha çevik olmak...

İş dünyası liderleri buna genellikle çeviklik dese de bir müzisyen için bu, caz doğaçlamasının alanı. Araştırmamız, liderlik uygulamalarında, aksaklıklarla karşı karşıya kalan liderlerin yetenekli caz müzisyenleri gibi davranmasına yardımcı olan üç kritik değişiklik tespit etti. Herhangi bir sektörde liderler organizasyonlarının bir sonraki krizi sırasında bu uygulamaları hayata geçirebilir.

KRİZ ESNASINDA KAYNAK PARADOKSU

Bir organizasyonun kriz sırasında karşılaştığı en önemli zorluk, tam da kaynakları etkinleştirmenin zorlaştığı bir dönemde zaman, para, uzmanlık, ekipman ve bağlantılar gibi kaynaklara ihtiyaç duymasıdır. Bir liderin yüksek düzeyde belirsizlikle karşı karşıya kaldığında ilk içgüdüsü, en kötü durum sonuçları riskini azaltmak için yatırımları kısmak olabilir. İronik bir şekilde, bu tür savunmacı davranışlar organizasyonun çöküşüne katkıda bulunabilir. Lider, kaynakların tüm potansiyelinden yararlanmayı zorlaştıran eski alışkanlıkları ve kontrol mekanizmalarını misliyle artırdığında da tehdit katılığı yerleşir.

Liderler krizlerden korkmak yerine bunların gizli faydalarını benimsemeyi öğrenebilir. Organizasyonlar, 'ihtiyaç icadın anasıdır' özdeyişini takip ederek, bir zorluğa yanıt vermek için mevcut kaynaklarının tüm gücünü ortaya çıkarabilir. Beceriklilik üzerine yapılan araştırmalar, liderlerin bu yaklaşımı benimsemesi halinde olumsuz zamanlarda grupların sorunları çözmesine yardımcı olmak için kolektif yaratıcılığı teşvik edebildiğini ortaya koyuyor.

Covid 19 salgını sırasında birçok işletme, (ürün ve hizmetlerin nasıl yeniden tasarlanacağını anlamak için) daha fazla bilgiye, (BT altyapısına yatırım yapmak için) daha fazla sermayeye ve (revize edilmiş ürün ve hizmetlere yeni pazarlar belirlemek için) daha fazla bağlantıya erişmenin yollarını keşfetti. Beceriklilik işletmelerin dönüşmesine yardımcı oldu: Fırınlar ev aşçılarına ham malzemeler satmaya, giyim şirketleri yüz maskeleri üretmeye, elektrikli süpürge üreticisi Dyson 10 gün içinde vantilatör tasarlamaya ve damıtım tesisleri el dezenfektanı üretmeye yöneldi.

İKİ SENFONİNİN HİKAYESİ VE LİDERLIK YAKLAŞIMLARI

Covid 19 salgınının başlamasının ardından, dünyanın önde gelen iki senfoni organizasyonu, Houston Senfoni ve Revenite Senfoni (organizasyon gizlilik talep ettiği için takma ad) ile birden çok yılı kapsayan bir araştırma çalışması yürüttük.

Araştırmamıza başladığımızda Revenite Senfoni ve Houston Senfoni'nin hayatta kalıp kalmayacağı ucu açık bir soruydu. Her iki organizasyonda salgından önce milyonlarca dolar zararla ve çok daha ciddi bütçe açıklarıyla mali açıdan sıkıntı içindeydi. Her iki organizasyon da gelenek ve göreneklerine bağlıydı; bu, tüm iş liderlerinin gayet iyi bildiği gibi, değişimi zorlaştıran bir şey. Ancak krizler çoğunlukla ciddi bir değişimi tetiklemek için ihtiyaç duyulan değerli bir kaynağı da üretiyor; aciliyet. Aciliyet, normalde yıllar sürecek (veya hiç gerçekleşmeyecek) değişikliklerin hızla uygulanmasını mümkün kılıyor. Aciliyet eksikliği birçok değişim yönetimi girişiminin sonunu getiriyor. Dolayısıyla aciliyetin kriz sırasındaki bolluğu, göz ardı edilmemesi gereken bir fırsat haline geliyor. Senfoni yöneticileri, çalışanları ve müzisyenlerini kapsayan görüşmeler ve gözlemler neticesinde, iki organizasyonun liderlerinin krizi ele alma ve müdahale için kaynakları harekete geçirme konusunda çok farklı yaklaşımlar benimsediğini keşfettik.

Revenite, salgının başlamasıyla birlikte operasyonların askıya alındığını duyurdu. Liderlik, yeni gelir kaynakları elde etmek için işgücünün ve performans salonu gibi sabit varlıkların nasıl yönlendirileceğini tasavvur edemedi. Bir Revenite yöneticisinin bana ifade ettiği gibi, "Sanıyorum işleri yeniden başlatmak için izlenmesi gereken yolun ne olduğuna dair pek bir fikrimiz yoktu. . . . Çok fazla bilinmeyen vardı".

Revenite, tüm müzisyenleri ve çalışanlarının çoğunu ücretsiz izne çıkardıktan sonra hayatta kalmaya odaklandı. Organizasyon, radikal bir şekilde, maliyetleri salgın öncesindeki bütçenin yüzde 25'ine düşürdü ve senfoninin devam etmesini sağlamak için kalan çekirdek iş gücünün üretkenliğini artırmaya çalıştı. Liderler salgın bitene kadar beklemeye geçti. Bu savunmacı strateji, Revenite'in kaynakları bunlara en çok ihtiyaç duyduğu anda kısıtlamasına yol açtı.

İflas etmekten korkan organizasyon geri çekildi—kayda değer bir maliyetle. Revenite, bu büyük ihtiyaç anında topluluğuyla bağlantısını kaybetti. Yeri doldurulması zor bir çok müzisyen sektörden ayrıldı. Revenite'in liderleri, organizasyonun kontrolünü merkezileştirdikçe ve kalan iş gücünü daha fazlasını yapmaları için sıkıştırmaya odaklandıkça, liderlik ile tüm çalışanlar arasında zaten ücretsiz izne çıkarmalardan dolayı yıpranmış olan güven iyice kötüleşti. Pek çok çalışan, uzun saatler boyunca amaçsız bir şekilde çalışmaktan kendini tükenmiş hissediyordu. Yöneticiler dahil hiç kimse çalışmanın ardındaki 'neden'i anlamadı. Bir yöneticinin bana ifade ettiği gibi, "Hayatta kalmak dışında hiç bir içkin anlamı olmayan bir şeyi devam ettirmek için çalışıyorum. Bu, gerçekten tuhaf bir pozisyon. . . . Bizim misyonumuz orkestra müziği icra etmek".

Buna karşılık Houston Senfoni, salgın sırasında açık kalacağına dair erken bir taahhütte bulundu. Senfonilerin genelde yaptığı (yıllarla ölçülen) uzun vadeli planlamadan vazgeçti ve konser programı, personel alımı, güvenlik uygulamaları ve pazarlama çabaları için sonraki birkaç haftayı anlamaya yöneldi.

İlk başta yasal düzenlemeler ve güvenlik endişeleri nedeniyle gösteri salonunda toplanmaya izin verilmiyordu. Bunun yerine Houston Senfoni, müzisyenlerinin evlerini performans mekanlarına dönüştürdü. Müzisyenler, eşleri ve çocukları da dahil olmak üzere, müzikal açıdan yetenekli (ancak profesyonel olmayan) aile üyeleriyle ekipler oluşturdu. Oturma Odası Serisi performanslarındaki derme çatma videolar, devasa bir prodüksiyon ekibine bel bağlamadan, minimum sayıda personel tarafından oluşturuldu. Performansları canlı yayınlayan diğer orkestralar, senfoni deneyimini 70'ten fazla müzisyenin küçük kare kutularda göründüğü Zoom'da yeniden yaratmaya çalıştı. Houston Senfoni, zengin bir yüz yüze deneyimi vasat bir çevrimiçi deneyime dönüştürmeye çalışarak müşterilerini kaçınılmaz olarak hayal kırıklığına uğratacağını fark etti. Bunun yerine, müşterilerini samimi bir ortamda keyifli bir müzik dinlerken müzisyenler ve aileleri hakkında bilgi edinmeye davet ederek içeriğinin sunumunu yeniden tasarladı.

Houston Senfoni, yüz yüze bir izleyici kitlesi olmadan düzenlenen konserlerin tamamını canlı yayınlamaya başladığında, sadece yüz yüze etkinliklerle ulaşılması mümkün olmayan yeni coğrafi pazarlara ulaşmayı başardı. Sanal konserler için bir giriş ücreti talep etti (ki bu alışılmadık bir durumdu) ve çok daha geniş bir yelpazeye yayılan bir destekçi kitlesinden bağış toplamayı başardı. Bu durum, gelir, yeni destekçi, medya ilgisi ve sektördeki emsalleri arasında itibar artışı gibi ek kaynakları beraberinde getirdi.

Daha da önemlisi bu kararlar, aynı zamanda, organizasyona müşterilerini gösteri salonuna güvenli ve etkili bir şekilde nasıl geri getirebileceğini belirlemesi için ek süre sağladı. Üstelik Houston bunu diğer senfonilerden çok önce başardı.

Houston Senfoni, Revenite'in beceriklilik adına yaptığı derin maliyet kesintileri ve sürdürülemez iş gücü azaltımları yerine becerikliliği stratejik bir yaklaşımla ele aldı. Liderler sadece hayatta kalmaya değil, aynı zamanda organizasyonun uzun vadeli görünümünü finansal olarak, operasyonel olarak ve misyon açısından güçlendirmeye odaklandı:

-Şiddetli mali sıkıntı esnasında maliyetler konusunda daha dikkatli olma ihtiyacı, liderlerin bütçeyi dengelemesine yardımcı oldu; bu, geçmiş yıllarda ulaşılması zor bir hedefti. Tüm organizasyon, daha fazla mali sorumluluk içeren bir yolla geleceğe ilerlenmesi yönünde yeni bir taahhüde ulaştı.

-Organizasyon, bağışçı tabanını Houston'ın ötesine genişletti ve ücretli canlı yayın ürünüyle dünya çapında müşterilere ulaştı. İlk bakışta canlı yayın bileti, yüz yüze konserden daha az gelir getiriyor gibi görünse de, bu etkinliklere katılanların çoğu ilk kez konsere gelenlerden oluşuyordu. Ayrıca bu kişilerin büyük bir kısmı canlı yayın bileti satın almanın yanı sıra para bağışında da bulundu.

-Senfoni, tamamıyla yüz yüze kişisel konser programına döndükten sonra bile canlı yayın performanslarını sürdürdü—bu sayede çok az bir ek çabayla artan bir gelir elde etti.

-Çarpıcı bir değişiklikle organizasyon, geleneksel olarak Bach, Beethoven ve Mozart dinleyen müşteri kitlesini daha farklı bestecilerle tanıştırdı. Salgın öncesinde, 3 bin koltuğu doldurma baskısı Houston Senfoni'yi yeni bestecilerle ilgili denemeler yapmaktan alıkoyuyordu: Programlarda alışılmadık eserler yer aldığında salonu doldurmak çok zor oluyordu. Ancak gösteri salonunun kapasitesi yüzde 50'den az olacak şekilde sınırlandırıldığında bu baskı ortadan kalktı. Organizasyon çok ihtiyaç duyulan yeni sesleri getirdi ve dinleyicileri de olumlu tepki verdi—öyle ki senfoni bu yöndeki çabalarını artırma gereği duydu. Salgından önceki yıl, senfoninin yeterince temsil edilmeyen toplulukların üyeleri veya kadınlar tarafından bestelenen müzik parçalarına yer verdiği klasik müzik konserlerinin oranı yüzde 1'in altındaydı. 2023 mali yılında, Houston'ın salonunun tam kapasiteye ulaşmasıyla, bu oran yüzde 72'ye çıktı.

İKİNCİ PERDE

Araştırmamızın ikinci yılında Revenite'in kapanacağından giderek daha fazla emin olduk. Yanıldığımız ortaya çıktı. Organizasyon ölümün eşiğine yaklaşırken Revenite'in liderleri krizin dinmesini beklemeyi bıraktı ve dramatik bir geri dönüşü başlattı. Bu, liderlerin güncellemeye girişmesiyle başladı. Güncelleme, sorunları daha iyi ele almak için önceki inançların revize edildiği bir liderlik yetkinliği. Liderlerin bir eylem planına karar verdikten sonra yön değiştirmesi genellikle zor olur. Ancak Revenite'in liderleri, organizasyon zayıfladıkça krizle ilgili önceki görüşlerini değiştirmeyi başardı. Liderler, her caz müzisyeninin yapması gerektiği gibi uyumlanmanın üstesinden geldi.

Revenite'in müzisyenleriyle ilişkileri derinden zedelenmiş olsa da liderler yeniden bir diyalog başlattı. Ücretsiz izne çıkarmaların ve Revenite'in operasyonları askıya alma kararının tüm etkileri netleşti. Liderler, çalışanların duygusal durumlarına ilişkin değerlendirmelerini güncelleyerek onların ekonomik ve duygusal açıdan çektiği sıkıntılar hakkında daha canlı bir kavrayış elde etti. Müzisyenler, kendilerini müzik yapma sevgisinden kopuk hissettiklerini ve orkestranın tamamı olarak prova yapmadan zinde kalmakta zorlandıklarını açıkladılar. Liderler, çalışanların yaşadığı zorlukları öğrendikten sonra nihayet acilen rotayı düzeltme gereği duydu.

Sonrasında Revenite'in liderleri finansal kaynaklarla ilgili varsayımlarını güncelledi. Sonunda maliyet düşürmenin uygulanabilir bir iş stratejisi veya dönüşüme giden bir yol olmadığını teslim ettiler. Liderler, çalışanları maliyet merkezleri yerine gelir oluşturucular olarak görmeye yöneldi. Revenite liderleri, beceriklilikle ilgilidaha stratejik bir tutum takınarak krize daha etkili bir şekilde yanıt vermek için mevcut kaynaklarını harekete geçirebildi. Müzisyenler ücretsiz izinden geri döndü ve önce bağışçılarla temasa geçerek, sonra da konserler yoluyla gelirlerin artırılmasına yardımcı olmaya başladı.

Ayrıca liderler diğer organizasyonların krize nasıl uyum sağladığını daha iyi anlamaya başladı. Houston Senfoni'nin salgın sırasında faaliyetlerini sürdürme yeteneğinden ilham aldılar, ayrıca Revenite müzisyenlerinin ücretsiz izin sırasında kendileri için para toplamak amacıyla Covid güvenli konserler oluşturma çabalarından dersler çıkardılar. Söz konusu örnekler, Revenite liderlerine salgın sırasında faaliyet göstermenin mümkün olduğunu gösterdi—bu, yılın başlarında aşılamaz olduğunu düşündükleri bir şeydi. Salgının ikinci yılının sonunda Revenite, kriz öncesi gücüne dönme yolunda ilerliyordu.

Kriz vurduğunda caz müzisyenleri gibi davranmak, tüm sektörlerdeki liderlerin uyum sağlamasına ve organizasyonlarını olumlu bir şekilde dönüştürmesine yardımcı olacaktır. Krizin başlangıcında korkuyla geri çekilmek yerine becerikliliği bir dizi stratejik araç olarak kullanmak, liderlerin tehdidi fırsata dönüştürmesini sağlayabilir.

CAZCILAR GİBİ OLMAYI ÖĞRENMEK: LİDERLER İÇİN ÜÇ STRATEJİ

Pek çok organizasyon, ister bir senfoni olsun, isterse bir imalat şirketi ya da profesyonel hizmet firması, metaforik olarak bir orkestra gibi yapılandırılmıştır. Şefleri (liderleri) vardır ve işletmenin farklı bölümlerini (ekipler, bölümler veya işlevsel alanlar) koordine etmek için notalara (rutinler ve uygulamalar) güvenirler. Nasıl orkestra şefleri bir senfoninin matine performansının akşamki konserle aynı yüksek kalitede olmasını amaçlarsa, organizasyon liderleri de güvenilir ve standartlaştırılmış performansları hedefler. Çok sayıda provayla (yani davranışların tekrarlanması yoluyla) artan iyileştirmeler elde etmek mümkündür, ancak liderler tasarımı itibarıyla öngörülebilir ve nispeten statik olan çıktılar arar.

Bir senfoni orkestrası gibi çalışmak, organizasyonların istikrar ve düşük belirsizlik ortamlarında başarılı olmasına imkan tanır. Ancak bir kriz esnasında bu tür bir model felaketlere yol açabilir. Araştırmamız Houston Senfoni'nin çalışma modelini önemli ölçüde değiştirdiğini tespit etti. Liderler çalışma metaforunu caz topluluğu metaforuyla değiştirdiğinde organizasyon sektördeki emsallerinin önüne geçti. Bir yöneticinin bana ifade ettiği gibi, kolektif ekip esnekliğin gücünü gördü: "Liderlik idareci, çalışan ve müzisyen tarafından geldi. . . . Farklı müzik türlerini ve programları daha önce asla yapmayacağımız şekilde birleştirdik. Büyük bir organizasyon olarak daha ziyade küçük bir organizasyon gibi faaliyet gösterdiğimizi söyleyebilirim."
Bu, yıkıcı krizlerle başa çıkmaya çalışan birçok iş liderinin kendi ekipleri içinde elde etmeyi ancak umabildiği türden bir sonuç.
Houston Senfoni'nin liderleri organizasyonun bu kadar çevik olmasını nasıl teşvik etti? Araştırmamız liderlik uygulamalarında uyumlanmayı mümkün kılan üç kritik değişiklik tespit etti.

1. MÜZİĞİ ÇALMAYA DEVAM EDİN.

Houston Senfoni, aynen bir caz topluluğu gibi, müziği hem gerçek anlamda hem de mecazi olarak çalmaya devam etmeyi denedi. Revenite müzik çalmayı ve bir organizasyon olarak çalışmayı bırakırken, Houston Senfoni bulabildiği her şeyi çalmaya devam etti. Örneğin canlı yayınlanan Oturma Odası Serisi, 3 bin kişilik bir mekanda 70 müzisyenin yer aldığı, tam kadrolu profesyonel bir prodüksiyondan çok farklı bir üründü. Ancak bu performanslar yeni müşteriler ve bağışçılar kazandırdı ve senfoninin toplumla olan bağını güçlendirdi. Bu deney, aynı zamanda, organizasyonun canlı yayın deneyiminin geliştirilmesini sağladı ve daha kapsamlı bir sanal teklif için önemli bir başlangıç noktası oldu. Liderler, çalışanlar ve müzisyenler farklı müzik türlerini çalma, yeni teknolojileri kullanma ve yeni yollarla koordinasyon sağlama konusundaki gizli yeteneklerini keşfetti.

Salgının nasıl gelişeceğine dair bir netlik olmasa da Houston Senfoni kısa vadeli kararlara, 'bu hafta ne çalabiliriz'e odaklandı, yılın geri kalanı için bir yanıt bulmaya çalışmak yerine. bu, senfoninin operasyonlarını yönlendirmek için en uygun bilgiye—bugün karar vermek için kullanılabilecek gerçek zamanlı bilgiye—sahip olmasını sağladı, bilinmeyen bir gelecekle ilgili şüpheli varsayımlara bel bağlamak yerine. Her türden organizasyonda liderler, korku ve belirsizlik yüzünden donup kalmak yerine ancak deneyerek ve daha sonra öğrenilen dersleri değerlendirerek bir krizi anlayabilir.

2. ŞEFFAFLIĞI UYGULAMAK İÇİN BEKLEMEYİN.

Houston'ın liderleri, yönetim ile tüm çalışanlar arasında sağlam bir güven tesis etti. Kriz sırasında kaynaklar kıtlaştıkça, kararların şeffaf olmaması durumunda güvenin aşınması çok kolay. Houston Senfoni, karar alma sürecini gizlilikle perdelemek yerine ön saflardaki çalışanların temsilcilerini kritik kararlara katılmaya davet etti. Müzisyenler sendikasıyla ilişkiler güçlendi. Liderler, hassas bilgileri açıklayarak ve organizasyonun karşı karşıya kaldığı zor durumu erkenden duyurarak güven inşa etti, aciliyet duygusunu harekete geçirdi. Ekibin hızla önemli değişiklikler yapabilmesi için her ikisine de ihtiyaç vardı.

Güven, aynı zamanda, çalışanların denemeye teşvik edilmesi ve hata yaptıklarında cezalandırılmamasıyla sağlandı. Örneğin pazarlama ekibi müşterilerin ilgisini çekecek bir mesaj bulana kadar farklı kampanya mesajlarını denemek zorunda kaldı. Geliştirme ekibi, senfoninin çaldığı gerçeğini, bağışçıların hevesle desteklediği bir geri dönüş hikayesi haline getirdi. Operasyon ekibi, müzisyenler ve izleyiciler arasında sosyal mesafeyi korumanın yeni yollarını geliştirdi ve salgın ilerledikçe planlarını sürekli değiştirdi.

3. KRİZ SONRASI KİMLİK İÇİN İŞ BİRLİĞİ YAPIN.

Son olarak Houston Senfoni, toplumda üstlendiği liderlik rolünü yansıtan yeni bir kriz sonrası kimlik inşa etti. Liderler, salgın öncesi normlara dönmeye çalışmak yerine organizasyonun misyonunu daha geniş, daha çeşitli topluluk üyelerine hitap edecek şekilde genişletti. Organizasyon, yeni müzik türlerini denemeye karar verdi ve dünya çapındaki izleyicilere daha geniş bir tercih repertuarını tanıtmak için canlı yayına devam etti. Genişletilmiş eğitim programları, yetersiz hizmet alan topluluklara ulaşmaya yardımcı oldu ve sanatsal yetenek tabanının çeşitlendirilmesine daha güçlü bir temel sağladı.

Salgın sırasında Houston Senfoni'nin geri dönüşünün şekillendirilmesine yardımcı olan çalışanlar, bu toplum merkezli vizyonu benimsedi ve dönüşüm ivmesini sürdürmek için bir araya geldi. Ayrıca hepsi kendi beceri setlerini farklı şekilde görmeye başladı. Çalışanlar, büyük zorluklarla etkili bir şekilde başa çıktıktan ve daha güçlü bir organizasyon kurmaya yardımcı olduktan sonra kendilerini gelecekteki krizler sırasında herkese yardımcı olacak yetenekli kriz yönlendiricileri olarak görmeye başladı

Scott Sonenshein:, Rice Üniversitesi'nde Henry Gardiner Symonds İşletme Profesörü. Ayrıca Esneme: Daha Azın Gücünün Kilidini Açın ve Hayal Ettiğinizden Daha Fazlasını Başarın [Stretch: Unlock the Power of Less — and Achieve More Than You Ever Imagined] (Harper- Collins, 2017) kitabının yazarı ve İş Yerinde Neşe: Mesleki Yaşamınızı Düzenlemek [Joy at Work: Organizing Your Professional Life] (Little, Brown Spark, 2020) kitabının (Marie Kondo ile birlikte) ortak yazarı.