Hayalet senaryolar stratejinizi nasıl etkiliyor?

Trudi Lang & Rafael Ramírez

Sratejik planlamayla ilgilenen yöneticilerin genellikle bir kör noktası vardır. Neredeyse tamamen mümkün eylem planlarına odaklanırlar ve bu eylemlerin gerçekleşeceği gelecekteki sosyo-ekonomik ve çevresel bağlama çok az dikkat ederler. 70 yılı bulan toplam araştırma, uygulama ve öğretim sürecimiz boyunca iş dünyasındaki liderlerin geleceğe dair yalnızca tek bir örtülü bakış açısıyla çalışmaya eğilimli olduğunu ve organizasyonların da buna göre yapılandırıldığını gözlemledik.

Bu bakış açısı, genellikle, stratejinin derinliklerine, gelecekteki bağlamla ilgili bir dizi sorgulanamaz varsayım olarak yerleşmiştir. Bu incelenmemiş varsayımlar dizisine hayalet senaryolar adını veriyoruz. Hem görünmez oldukları için hem de yönetici ve şirketlere beklenmedik ve davetsiz bir şekilde musallat olmak üzere geri dönebildikleri için.

Her hayalet senaryonun temelinde, liderlerin değişip değişmeyeceğini sorgulamadan geleceğe yansıttığı küçük bir dizi örtülü eğilim bulunur. İklimdeki dramatik değişikliklerin Britanya'daki demiryolu hizmetlerini nasıl etkilediğini düşünün. Temmuz 2022'de ülkede ilk kez 40 santigrat derecenin üzerinde sıcaklıklar kaydedildi. Bu yüksek sıcaklıklar rayların 62 santigrat dereceye kadar ısınmasına ve bükülmesine neden oldu. Sonuç olarak bir çok tren seferi iptal edildi ve diğer güzergahlardaki sefer hızı 95 km/saate düşürüldü. Demiryolu rayları, hava sıcaklığının 27 santigrat dereceyi aşmayacağı bir gelecek için tasarlandı. Kısacası, Britanya demiryolu ağı, 2022'de kendisini içinde bulduğu senaryoda değil, tarihsel iklim trendlerinin değişmeden devam edeceğine dair örtülü varsayımı yapan bir senaryoda çalışacak şekilde tasarlanmış ve inşa edilmişti.

VARSAYIMLAR GÖZ ÖNÜNDE GİZLENİR

İnsan algısı üzerine yapılan araştırmalar, insanların görsel olarak odaklandıkları nesneyi arka planından ayırt etmek için diğer her şeyi geriye iterken o nesneyi dikkatinin ön planına getirdiğini ortaya koyuyor. İnsanlar ya figüre ya da arka plana odaklanabiliyor ama asla ikisine aynı anda odaklanamıyor.

Rubin vazo yanılsaması, bu figür-zemin (veya arka plan) algılama sorununun iyi bilinen bir örneği. Resme nasıl baktığınıza bağlı olarak profilde ya bir vazo ya da iki yüz göreceksiniz. Ancak daha önemlisi, ikisini aynı anda görememeniz: Biri veya diğeri algısal olarak uzaklaşarak gördüğünüz şeklin arka planı haline geliyor. Her iki figürü görmek için birinden diğerine geçiş yapmanız gerekiyor.

Yöneticiler insanların odaklanma yeteneğinin aynı zamanda onları önemli bağlamsal bilgilere karşı körleştirebileceğinin ayırdında olmalı, çünkü liderler genellikle stratejilerinin uygulanacağı ve stratejilerinin bağlı olduğu arka planı göremez. Fiziki altyapının tıpkı demiryolu hatları gibi nispeten statik bir arka plan sorunu olduğunu düşünebilir ve dikkatini müşteri tercihleri ve alışkanlıklarındaki değişiklikler gibi iş planlamasında daha belirgin görünen eğilimlere odaklayabilir. Ancak bu durum, yöneticilerin arka planındaki meselelere serpiştirilmiş haldeki incelenmemiş varsayımlar nedeniyle beklenmedik şekilde akamete uğrayabilecek bir stratejiyi uygulamasına yol açabilir.

Özellikle bugün, değişimin hızlı temposu, artan belirsizlik ve yüksek düzeydeki çalkantı göz önüne alındığında, stratejik planlamanın içine yerleştirilmiş varsayımların açığa çıkarılmaması ve çoklu mümkün alternatif geleceklerin senaryo planlaması yoluyla dikkate alınmaması ciddi riskler oluşturabilir. Senaryo planlaması alıştırmaları, yöneticilerin tercih ettikleri stratejilerin farklı iş bağlamlarında ve koşullarında nasıl uygulanabileceğini keşfetmesine yardımcı olabilir ve bu stratejilerin daha etkili kılınmasına yönelik bir bakış açısı sağlayabilir. Senaryo planlamasının hayalet bir senaryonun yöneticilere musallat olmasının önüne nasıl geçebileceğini anlamak için Oxford Senaryolar Programı'nda yer alan iki küresel organizasyona bakalım.

AXA, ÇSY VARSAYIMLARINI İNCELİYOR

Sigorta şirketi AXA, mülk-kaza sigortası, hayat sigortası ve tasarruf ve varlık yönetimi alanlarındaki ürün ve hizmetleriyle 50'den fazla ülkede 95 milyon müşteriye hizmet veriyor. Şirketin temel stratejik hedeflerinden biri iklim liderliği konumunu sürdürmek. AXA yöneticileri, akıllıca bir hamleyle, bu hedefin gelecekteki bağlamını sınırlı bir süre için tüm dikkatinin odağı haline getirmeye karar verdi; böylece bağlamın nasıl değişebileceğini ve değişmesi durumunda buna nasıl uyumlanmaları gerekeceğini araştırabileceklerdi.

Şirket özellikle gelecekteki çevresel, sosyal ve yönetişimsel (ÇSY) trendlerin belirtilen hedefi nasıl etkileyebileceğini anlamakla ilgileniyordu. Örneğin, bazı ABD eyaletlerinin ÇSY yatırım stratejileri izleyen finans kuruluşlarını cezalandıracak yasa teklifinin etkisi ne olabilir? Veya şirketlerin yeşil badana yaptığı veya ÇSY yeterliliklerini yanlış beyan ettiği düşünüldüğünde kamuoyu buna nasıl tepki verebilir? Bu nedenle şirket, şu anda anlaşıldığı şekliyle ÇSY gerekliliklerinin bir hayalet senaryo olmasına izin vermek yerine ÇSY'nin geleceği ve daha geniş anlamda şirketler için ortaya çıkan sürdürülebilirlik bağlamı hakkında sorular sordu.

Senaryo planlaması alıştırmasında katılımcılar ve kolaylaştırıcılar, gelecekteki ortama bakmak için ekipler halinde çalıştı. Bir senaryoda, bağımsız sigorta şirketlerinin kendi ÇSY öncelikleri sigortacılarınkinin önüne geçen hakim teknoloji platformları tarafından yutulacağı öngörülüyordu. Başka bir senaryoda hükümetler, ÇSY konularıyla ilgili, şirketlerin stratejik tercihlerine uyum etkileri olan katı yasal düzenlemeler getiriyordu. Hayal edilen bir başka gelecekte ise iklim değişikliği beklenenden daha fazla ivmeleniyordu ve bu da işletmelerin sosyal ve yönetişimsel gündemlerinden vazgeçerek önceliklerini iklim bağlantılı krizlerin acilen ele alınmasına kaydırmasına ya da tümüyle karbondioksit salımlarını azaltmaya odaklanmasına neden oluyordu.

AXA, hayalet senaryoyla ve onun eşit derecede makul alternatifleriyle açıkça yüzleşerek, şu anda anlaşıldığı haliyle üstün ÇSY performansı sunmaya devam etmenin hazırlanması gereken tek gelecek olmayabileceğini anladı. AXA içinde bu bilgiler, gelecekteki ÇSY zorlukları ve bunların ne zaman ve kiminle yapılacağı da dahil olmak üzere mümkün duyurular ve taahhütler üzerindeki etkileri hakkında bir tartışmayı yönlendirmek için kullanıldı. Bütün bunlar, AXA'yı mevcut ÇSY beklentilerine göre mükemmel performans göstermenin anlamsız hale gelmesi ihtimaline karşı alternatif stratejiler hazırlamaya sevk etti.

SWİFT DİJİTAL PARA BİRİMLERİNİ ÖNGÖRÜYOR

Swift (Dünya Çapında Bankalararası Finansal Telekomünikasyon Topluluğu), dünya genelinde sınır ötesi ödemeler için finansal mesajlaşma ve ilgili hizmetleri sağlayan, üyelerinin mülkiyetinde bir kooperatif. Şu anda 200'den fazla ülke ve bölgede 11 binden fazla kurum için günde 30 milyondan fazla mesajın iletilmesini sağlayan yapı, 1970'lerin başında 15 ülkedeki 239 banka tarafından, giderek büyüyen hantal, yavaş ve maliyetli sınır ötesi ödeme iletişimleri sorununu yeni bir teknoloji platformu aracılığıyla çözmek amacıyla oluşturuldu. Alt üst oluşun köken öyküsünün bir parçası olması itibarıyla Swift, bağlamındaki potansiyel değişiklikler konusunda proaktif davranıyor.

2021'de Swift yöneticileri, merkez bankaları tarafından ihraç edilenler de dahil olmak üzere dijital para birimlerinin önümüzdeki yıllarda nasıl gelişebileceğini anlamakla ilgilendi. Kategori 2021'de iki kattan fazla artarak 9 binden fazla kripto para birimine ulaştı. Swift yöneticileri, dijital para birimlerindeki bu hızlı büyümenin tek mümkün senaryo olduğunu varsaymak yerine başka hangi gelişmelerin meydana gelebileceğini, bunların gelecekteki dijital para ekosistemini nasıl şekillendirebileceğini ve Swift'in bundan nasıl etkilenebileceğini daha iyi anlamaya odaklandı. Örneğin ekonomistler ve diğer uzmanlar, bir çok dijital para biriminin içsel değerinin bulunmadığına ve bunların altında yatan teknolojilerin güvenliği ve güvenilirliğine ilişkin endişelere dikkat çekti.

Swift'in dijital para birimlerine ilişkin duruşu açık ve tarafsızdı. Gerektiği gibi düzenlendiği ve hizmet verdiği ekonomilere, işletmelere ve topluluklara değer kattığı takdirde dijital para birimlerini potansiyel olarak destekleyecekti. Swift'in yöneticileri için geliştirilen senaryolarda teknolojiye olan güvenin gelişebileceği farklı yollar araştırıldı. Bazılarında dayandıkları şeffaf olmayan teknoloji ve algoritmalar şüpheli hale geldikçe dijital para birimlerine duyulan güven ortadan kalkıyordu. Diğer senaryolarda, dijital para birimleri manipüle edilebilir hale geliyordu ve dolayısıyla takas edilen şeyin gerçekliği artık garanti edilemiyordu. Başka bir senaryoda ise kar amacı güden finans kurumlarına yönelik daha genel güven eksikliği dijital para sağlayıcılarına da sıçrıyordu. Bu da toplumun bazı kesimlerinin her ikisiyle de etkileşime girmekte tereddüt etmesine yol açıyordu.

Bu senaryoları tasavvur eden Oxford katılımcıları için, teknolojiyi teşvik edenlerin sahip olduğu değerlerin veya teknolojinin olanak sağladığı varsayılan değerlerin, akla gelebilecek tüm gelecekteki bağlamlarda, hükümete bağlı yasal düzenleyiciler veya genel olarak toplumdaki kişiler tarafından kabul edilip edilmeyeceği açık değildi. Swift'in yöneticileri o zamandan beri dijital para birimlerinin nasıl sonuç verebileceğine dair zengin ve farklı bilgiler sağlayan bu senaryo dizilerini araştırdı. Bu içgörüler, Swift'in gelecekle ilgili aşırı basit görüşlere bel bağlamaktan ya da abartılı beklentilere teslim olmaktan kaçınmasına yardımcı oldu.

BİR HAYALETİ SİZE MUSALLAT OLMADAN ÖNCE NASIL TESPİT EDERSİNİZ?

AXA, Swift ve diğer birçok organizasyona yönelik senaryo planlaması çalışmalarındaki deneyimimize dayanarak, hayalet senaryoları görünür hale getirmek ve figür-zemin tersinmesini strateji uygulamalarının önemli bir parçası haline getirmek isteyen yöneticiler için aşağıdaki önerileri geliştirdik.

Örtülü varsayımları kabul etmek için senaryo planlamasını kullanın: Her organizasyonun stratejisinin çoğu zaman sorgulanmayan bir gelecek senaryosunu varsaydığını kabul edin. Yani her yönetici farkında olsun ya da olmasın bir tür örtülü senaryo planlaması yapar. Senaryo planlamasını strateji oluşturma sürecinin düzenli bir parçası haline getirmek iki önemli hedefin gerçekleşmesini sağlar: İçinde çalıştıkları ve rekabet ettikleri bağlamın çalkantılı koşullar tarafından nasıl değiştirilebileceği konusunda liderleri uyarır ve mevcut koşulların sabit bir gerçeklik değil, varsayımsal bir gelecek senaryosu sunduğu gerçeğinin görülmesini sağlar.

Figür-zemin ikileminin ayırdına varın: İlgilenilen figürün (çoğunlukla organizasyonun stratejisinin) ve sıklıkla göz ardı edilen arka planın (incelenmemiş hayalet senaryonun) aynı anda başarılı bir şekilde ilgi odağı olamayacağını kabul edin. Bunun yerine yöneticilerin her birini tam olarak araştırmak ve diğeri hakkında üstü kapalı varsayımlarda bulunma tuzağından kaçınmak için ikisi arasında esnek ve sıralı bir şekilde geçiş yapması gerekir. AXA, ÇSY'nin şu anda nasıl kullanıldığı ve anlaşıldığı konusunda herhangi bir değişiklik olmayacağını varsaymak yerine ÇSY'nin geleceğini kasıtlı olarak keşfetmeye zaman ayırdı. Swift, mevcut trendlerden sonraki seçenekleri üstü örtülü olarak varsaymak yerine bilinçli bir şekilde dijital para birimlerinin gelecekteki potansiyel bağlamlarını anlamaya odaklandı.

Yönetici zamanını ve kaynaklarını soruna ayırın: Organizasyonlar, liderlerin konuyla ilgili ekonomik, politik, teknolojik, sosyal ve çevresel faktörlerin nasıl değişebileceğini keşfetmesine, kasıtlı olarak, zaman ve alan yaratmalı. Mevcut stratejinin bağlamın gelişebileceği çeşitli yollara göre iyi konumlandırılması için nerede uyarlanması gerekebileceğini belirlemek amacıyla küçük bir gelecek senaryoları kümesini hayalet senaryoyla karşılaştırın. Hatta bazı organizasyonların özel birimleri bile bulunuyor, Shell International'ın Küresel İş Ortamı senaryoları ekibi gibi. Policy Horizons Canada, Kanada hükümeti adına bu rolü oynuyor.

Tüm bu çabaların gerçekten faydalı olabilmesi için senaryo planlaması çıktılarının raporlanıp rafa kaldırılmak yerine stratejik karar alma sürecine geri beslenmesi gerekiyor. Bunların aynı zamanda organizasyonda daha geniş dağıtımının sağlanması lazım. Böylece her kademedeki ve fonksiyondaki insanlar, liderliğin aklına gelmeyebilecek mümkün sonuçları kendi bakış açılarından değerlendirebilir. Bağlam değiştiğinde bir stratejinin başarıya ulaşabilmesi için yöneticilerin dengeli bir yaklaşıma sahip olması, yani hem figürü hem de zemini ayırt etme için önemli alanlar olarak görmesi gerekiyor. Diğer bir deyişle, yöneticilerin bir sonraki hamlelerini planlarken bile, eylemlerinin gerçekleşeceği arka planın veya zeminin öneminin ayırdına varması gerekiyor. Kavrayışlı yöneticiler değişimi hem hayal etmeleri hem de benimsemeleri gerektiğini biliyor. İşin püf noktası, bağlamın nasıl ortaya çıkabileceğini görmek için kişinin dikkatini figür ve zemin arasında ustaca kaydırmayı öğrenmesi gerek.

Trudi Lang: Oxford Üniversitesi Saïd İşletme Okulu'nda yönetim uygulamaları alanında kıdemli araştırmacı ve Oxford İşbirliği Strateji Laboratuvarı'nın yöneticisi.
Rafael Ramírez:, Saïd İşletme Okulu'nda uygulama profesörü ve Oxford Senaryolar Programı'nın direktörü.