Çalışanlarınızla daha iyi bir müttefik olabilirsiniz

Ayşe Karaevli & Serden Özcan

Ekonomik belirsizlik, tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması ve yeni otomasyon dalgasının ortasında, bir zamanlar kapsamlı işe alımlarla uğraşan işletmeler artık önemli işten çıkarmalarla karşı karşıya. Pek çok şirket, salgının gerektirdiği esnek çalışma düzenlemelerini geri alıyor. Bu arada çalışanlar, şirketlerinin işleyişinde kendi değerlerinin ve önceliklerinin temsil edilmesini giderek daha fazla istiyor. Salgından bu yana pek çok kişi kendi esenliğini korumak için iş ile kişisel yaşamları arasındaki sınırları yeniden çiziyor.

Bu trendler, Amerikalı işçiler ile şirket liderleri arasındaki gerilimi yoğunlaştırdı ve güvenin kademeli olarak erozyona uğramasına, ilişkilerde artan bir gerilime yol açtı. Bunu, hem grevlerin yanı sıra ücretler, çalışma koşulları, çeşitlilik, fırsat eşitliği, sağlık ve güvenlik konusundaki diğer ihtilaflar gibi iş gücü uyuşmazlıklarının yükselişinde doğrudan bir şekilde, hem de çalışanların işten ayrılmasında dolaylı olarak görebiliyoruz.

İş gücü uyuşmazlıkları ve işten ayrılmalar, maliyetli operasyonel kesintilere yol açmanın ve iş kalitesini düşürmenin yanı sıra işletmelere yetenek çekme ve elde tutma konusunda da önemli zorluklar yaratıyor. Dahası, bu tür uyuşmazlıklar şirketlerin siber güvenlik, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik gibi çalışanların dikkatli olmasını ve onlarla iş birliği yapmasını gerektiren iş zorluklarıyla başa çıkma becerisine ket vuruyor.

Almanya'nın halka açık en büyük 50 şirketi hakkında yaptığımız analiz, çalışanların şirket yönetim kurullarına dahil edilmesi yönünde uzun süredir devam eden bir geleneğe rağmen, yönetimin iş gücü uyuşmazlıklarını yönetme ve çalışanların katılımını teşvik etme becerisinin farklılık gösterdiğini ortaya koyuyor. Yönetim kurullarının yapısı ve bileşiminin etkinliğiyle ilişkisinin sınırlı olduğunu gördük.

Çatışmayı azaltan en önemli şey, üst düzey yöneticilerin ve yönetim kurulu liderlerinin kritik stratejik kararlara çalışanları ne ölçüde aktif bir biçimde dahil ettiği. Daha az iş gücü uyuşmazlığı yaşayan şirketlerin kilit paydaşlarıyla görüştük. Çeşitli sektörlerdeki yönetim kurulu yöneticileri, CEO'lar, CFO'lar ve çalışan temsilcileriyle yaptığımız görüşmeler aracılığıyla, bu liderlerin çalışanları dahil etmek için kullandığı üç stratejiyi saptadık: Ortak hedefler - çıkarlar belirlemek, kapsayıcı karar süreçlerini teşvik etmek ve çalışanlara stratejik sorumluluklar vermek.

Bu stratejiler; üst düzey yöneticiler, harici yöneticiler ve çalışanlar arasında kritik konularda aktif işbirliğini kolaylaştırırken eşzamanlı olarak üç grup arasında güveni de artırıyor. Bu stratejileri uygulayan liderler, iş modeli dönüşümleri, yeniden yapılandırmalar, birleşmeler ve satın almalar, tasfiyeler, yan şirketler, teknolojinin benimsenmesi, çevresel sürdürülebilirlik ve sosyal kaygılar dahil olmak üzere geniş bir yelpazedeki stratejik konuları daha etkili bir şekilde ele alabiliyor. Sorunların üstesinden gelmek için sağlam bir temel oluşturmak, iş gücünün değer yaratma konusunda yönetime katılmasına da zemin hazırlayabiliyor.

Herhangi bir bölgede kurulu herhangi bir şirket, çalışanların kararlara katılımını sağlayacak yönetim kurulu temsili gibi resmi bir yapıya sahip olmasa bile bu avantajlardan yararlanabilir. Araştırma, yönetim kurullarında çalışanların temsil edildiği kurumlara odaklansa da yazının sonunda bu tür yapılara sahip olmayan markaların bu stratejileri mevcut karar alma süreçlerine nasıl dahil edebileceğini açıklayacağız.

1-) ORTAK HEDEFLER VE ÇIKARLAR BELİRLEYİN

Kurumsal liderler, şirketlerinin uzun vadeli başarısında çalışanların önemli bir çıkarı bulunduğu gerçeğini sıklıkla göz ardı ediyor. Sonuçta, geçimleri ve çoğu zaman gelecekteki güvenlikleri buna bağlı. Örneklemimizde iş gücü uyuşmazlığının en az olduğu şirketler, çalışanların çıkarları ile organizasyonun çıkarları arasındaki iç içe geçmiş bağlantıyı kabul ediyor ve bundan yararlanıyor. Bu şirketlerdeki liderler, ortak hedefler belirlemek için çaba gösteriyor ve hem yönetimin hem de çalışanların endişelerini giderecek şekilde bu hedeflere nasıl ulaşılabileceğine odaklanıyor. Potansiyel ihtilaflara 'iki karşıt taraf arasındaki müzakereler' olarak yaklaşmak yerine, bu tür durumları çözülmesi gereken ortak sorunlar olarak çerçeveliyor ve böylece çözüm bulma konusunda ortak bir sahiplenme ve sorumluluk duygusu yaratıyor.

Ayrıca bu şirketler, İK yöneticilerini çalışanlarla iletişimin başlıca sorumlusu kılan geleneksel uygulamadan sapıyor. İncelediğimiz şirketlerde CEO'lar ve CFO'lar, potansiyel tartışmalı kararları yönetim kurulunun tamamına sunmadan önce bu kararların ardındaki mantığı açıklamak için yönetim kurulunda yer alan çalışan temsilcileriyle doğrudan görüştü. Şu anda ABD ve Avrupa'daki çeşitli kurumların yönetim kurullarında direktörlük yapan Adidas'ın eski CEO'su Herbert Hainer'e göre, CEO'nun açık ve şeffaf iletişimi, çalışanlara kararlar için daha geniş bir bağlam sunabilir. Şirket hedeflerine uyum sağlamalarına yardımcı olabilir. Rüzgar türbini üreticisi Nordex'in yönetim kurulu başkanı ve yarı iletken üreticisi Infineon Technologies'in eski CEO'su Wolfgang Ziebart, yönetim kurulu üyelerinin, üst düzey yöneticilerin ve çalışan temsilcilerinin yalnızca kendi gruplarının haklarına ve gündemlerine odaklanması halinde ortaya çıkabilecek potansiyel sonuçların vurgulanmasını tavsiye ediyor. Örneğin, finansal hizmet sağlayıcısı Allianz, temel iş modelini değiştirdiğinde şirket liderleri, çalışanların değişimin ardındaki nedenleri ve zamanlamasını anlamasını ve buna ikna olmasını sağladı. Küresel iş dönüşümü ve stratejik iş gücü planlaması başkanları, 30 ülkedeki Allianz şirketlerinin CEO'ları ve faal birimlerinin liderleri de dahil olmak üzere organizasyonun her kademesinden liderler iletişim çabalarına katıldı.

Yeni iş modeli kapsamında mevcut ve gelecekteki rollerin nasıl görüneceği de dahil olmak üzere, değişimin çalışanlar için ne anlama geleceğini açıklayan liderler, değişim süreci için somut kilometre taşları ve bunların nasıl değerlendirileceğini de içeren bir zaman çizelgesi sundu. Bu yaklaşım sayesinde şirket liderleri Allianz yönetim kurulundaki çalışan temsilcilerinin kritik desteğini elde etti. Yeniden yapılandırılan organizasyonun, ürünlerin ve hizmetlerin başarılı bir şekilde yaygınlaştırılması için bu hayati öneme sahipti.

2-) KAPSAYICI KARAR SÜREÇLERİNİ TEŞVİK EDİN

Kurumsal liderler onlara nasıl ulaşıldığından ziyade genellikle sonuçlara öncelik verir. Ancak karar alırken çalışanları da dahil etmek için bilinçli adımlar atan şirketlerin daha az iş gücü uyuşmazlığı yaşadığını gördük. Siemens, 2020 yılında şirketin satışlarının yüzde 40'ını oluşturan ve yaklaşık 100 bin çalışanı bulunan enerji birimini şirket haline getirdi. Yönetim kurulunun kararına ilişkin ön görüşmelerde çalışan temsilcileri, potansiyel iş güvensizliği ve çalışan rollerindeki değişiklikler gibi endişelerini belirtti. Yönetim yalnızca bu endişelere yanıt vermekle kalmadı, aynı zamanda enerji bölümünün karşılaştığı stratejik ve mali zorluklar hakkında da bilgi paylaştı. Çalışanlar daha derinlemesine bilgi sahibi oldukça, yeniden yapılandırmayı en geçerli çözüm olarak görmeye başladı. Sürecin sonraki aşamalarındaki çatışma potansiyeli önemli ölçüde azaldı.

Siemens yönetimi, en başından çalışanların katılımını sağlayarak yalnızca onların desteğini almakla kalmadı, aynı zamanda planların uygulanması sürecinde iş operasyonları hakkında daha derin içgörüler elde etti. Çalışanlar, verimliliğin artırılması ve bu maliyet tasarruflarının çalışan eğitimine tahsis edilmesi için önerilerde bulundu. Dahası, petrol ve gaz türbinleri yapımında uzmanlaşmış bir tesisin yenilenebilir enerji kaynakları kullanan santrallar için enerji üretim ve iletim teknolojileri geliştirilmesine odaklanacak bir yenilik merkezine dönüştürülmesini önerdiler. Halka arzın ardından bu tesis, Siemens Enerji'yi yenilenebilir enerji sektöründe lider konuma getiren yeniliklere öncülük yaptı.

Bu ve incelediğimiz diğer örneklerde, başkanından başlayarak yönetim kurulunun davranışı, hem çalışanların katılımı için gerekli ortamı hem de bunun nasıl karşılanacağını belirledi. Yönetim kurulu başkanı, çalışanları yönetimin planlarını eleştirmeye aktif olarak davet ettiğinde, açık fikirli olduğunda ve onların bakış açılarını anlamaya çalıştığında, çalışanların yeniden yapılandırma sürecinin zorluklarını kabul etme, anlama ve etkili bir şekilde üstesinden gelme ihtimali artıyor. Ayrıca bu yaklaşımın sadece yönetim kurulu başkanı değil, tüm hissedar temsilcileri tarafından benimsenmesi gerekiyor.

Ayrıca görüşmelerimiz, iş gücü uyuşmazlığının en az olduğu şirketlerdeki yönetim kurulu başkanlarının tüm çalışanların kendini rahat ve muteber hissetmesinin yanı sıra katkılarına eşit değer verilmesi için gerekli adımları attığını gösterdi.

Görüştüğümüz kişiler, yönetim kurulunda çalışan temsilcileri bulunan şirketlerde hayata geçirilebilecek bazı etkili uygulamalara dikkat çekti:

-Hissedar veya çalışan temsilcisi olarak rollerinin kolayca tanımlanmasını önlemek için üyelerin oturma yerlerini alfabetik sıraya göre düzenleyin.

-Her yönetim kurulu toplantısında çalışan temsilcilerinin farklı hissedar direktörünün yanında oturması için oturma düzenini sürekli değiştirin.

-Yeni çalışan temsilcilerine kendilerini rahat hissetmeleri ve kurul görüşmeleri sırasında nasıl etkili olabileceklerini öğrenmeleri için koçluk yapın.

-Çalışanların yönetim kurulu becerilerinin geliştirilmesine rehberlik yapmaları için hissedar direktörlerini mentor olarak atayın.

Yönetim kurulu başkanları daha da ileri gidebilir. Her hissedar yöneticisinin üç ile altı ayda bir iki çalışan temsilcisiyle öğle veya akşam yemeği yemesini isteyebilir. Böylece yönetim kurulu odası dışında resmi olmayan tartışmalar için fırsatlar yaratabilir. Konuştuğumuz yönetim kurulu başkanlarından biri, daha kapsayıcı bir atmosfer oluşturmak için tatil yemekleri gibi sosyal etkinlikler düzenliyor. Görüşmelerimiz, bu uygulamaların normalde birbirini tanımaya zaman ayırmayacak yönetim kurulu üyeleri arasında sosyal kaynaşma- yı artırdığını gösteriyor.

3-) ÇALIŞANLARA STRATEJİK SORUMLULUKLAR VERİN

Araştırmamız, iş gücü tartışmalarının daha az olduğu şirketlerin, hem resmi komitelerde hem de resmi olmayan kanallar aracılığıyla çalışan temsilcilerine stratejik roller ve sorumluluklar vererek çalışanlar, liderlik ve hissedar temsilcileri arasındaki güç farkını kapatmaya çalıştığını ortaya koyuyor. Asıl eylemin olduğu yer yönetim kurulu komiteleri. Komite üyeleri, kendi alanlarına giren konular hakkında titiz araştırmalar ve analizler yapıyor, organizasyondaki kilit kişilerle bir araya geliyor ve tüm kurulun hareket tarzına dair öneriler geliştiriyor. Dolayısıyla yönetim kurulunun gündemini şekillendirme ve kararlarını etkileme gücüne sahip.

Alman kurumsal yönetişim çerçevesinde, kurulların çalışan temsilcilerini komitelere atamada kayda değer bir özerkliği bulunuyor. Yönetim kurulu komitelerinde görev yapan çalışan temsilcilerinin oranı ile bir şirketin karşılaştığı iş gücü uyuşmazlıklarının sayısı arasında doğrudan bir ilişki bulduk.

Son beş yılda herhangi bir iş gücü uyuşmazlığının yaşanmadığı şirketlerde, çalışan temsilcilerinin ortalama yüzde 70'i yönetim kurulu komitelerinde yer alıyor. Buna karşılık, bu zaman diliminde beş veya daha fazla uyuşmazlıkla karşı karşıya kalan şirketlerin yönetim kurulu komitelerinde çalışan temsilcilerinin ortalama oranı sadece yüzde 38. Dahası, çalışan temsilcileri, temelde çalışanlar veya stratejik olmayan konulara odaklanan komitelerin yanı sıra finans veya teknoloji gibi stratejik yönetim kurulu komitelerine atandığında şirketler hatırı sayılır ölçüde daha az iş gücü uyuşmazlığı yaşıyor.

Analizimizde en yüksek puanı alan yani en az iş gücü uyuşmazlığı yaşayan şirketler arasında; lojistik tedarikçisi DHL, telekomünikasyon operatörü Deutsche Telekom ve yazılım üreticisi SAP bulunuyor. Her üç şirkette de çalışan temsilcilerinin büyük çoğunluğu yönetim kurulu komitelerinde görev yaptı: DHL'de yüzde 80'i, SAP'de yüzde 89'u ve Deutsche Telekom'da yüzde 100'ü. Ayrıca çalışan temsilcileri dar odaklı mali denetim ve personel komitelerinin yanı sıra finans ve yatırım, teknoloji ve yenilik, strateji ve sürdürülebilirlik gibi stratejik komitelerin de üyeleri arasındaydı.

Buna karşılık, Volkswagen ve Lufthansa, çalışma süremiz içinde iş gücü uyuşmazlıklarının en fazla yaşandığı şirketler arasında yer aldı. Volkswagen'de çalışan temsilcilerinin yalnızca yarısı yönetim kurulu komitelerinde görev alırken, Lufthansa'da bu oran yüzde 40'tı. Ayrıca her şirkette çalışan temsilcileri ağırlıklı olarak mali denetim gibi daha az stratejik komitelerde görev yapıyordu.

Çalışan temsilcileri daha fazla sayıda ve daha geniş bir komite yelpazesinde görev yaptığında, şirketin genel stratejik ve finansal gereksinimleri hakkında derinlemesine bir kavrayış geliştiriyor. Sadece kararlara etkin bir şekilde tesir etmekle kalmıyor, aynı zamanda bunların uygulanmasında daha fazla sorumluluk üstlenebiliyor.

Bu tür düzenlemeler şeffaflığı ve nesnelliği teşvik ederek sağlıklı bir denetim mekanizmasının gelişmesini sağlıyor. Ayrıca hissedar yöneticilerinin yönetim kararları değerlendirilirken bunların potansiyel uzun vadeli yansımaları hakkında çalışanlardan ilk elden bilgi almasına imkan tanıyor. Özellikle, çalışan temsilcileri harici yöneticileri tedarik zinciri kesintileri, üretim verimsizlikleri, yatırım gecikmeleri ve çalışan devir eğilimleri gibi kritik riskler konusunda uyarabiliyor.

ÇALIŞANLARI DAHİL ETMENİN FARKLI YOLLARI

Çalışanların yönetim kurulunda temsil edilmesine imkan tanıyan resmi bir yapıya sahip olmadığında bile şirketlerin çalışanlarını stratejik karar alma süreçlerine entegre etmesinin bir çok farklı yolu bulunuyor. Aşağıda bahsettiğimiz her üç stratejiyi uygulamak için bazı alternatif yaklaşımlar öneriyoruz.

Komiteler ve görev güçleri: Çalışanları ve yönetimi içeren bir komite veya görev gücü, ilk iki stratejimiz olan ortak hedefler ve çıkarlar belirlemek ve kapsayıcı karar süreçlerini teşvik etmek maddelerini hayata geçirmek için çok önemli olabilir. Bir şirketin, bir iş biriminin kaderine karar vermek gibi tanımlanmış bir projesi veya çözmesi gereken sorunu olduğunda, bu tür gruplar çalışanların endişelerini ve önerilerini doğrudan şirket liderlerine iletmesine imkan tanıyor. Ayrıca CEO ve CFO, önemli kararların ardındaki stratejik ve finansal mantığı netleştirme fırsatına kavuşuyor.

Komiteler, hem görüşülen planların formüle edilmesinden ve uygulanmasından sorumlu üst düzey yöneticileri hem de etkilenmesi en muhtemel birimleri temsil eden çalışanları içermeli. Çalışanlar, liderlerin kararlarının sonuçlarıyla yakından bağlantılı olanların bakış açılarını yansıtacak şekilde meslektaşları tarafından seçilmeli.

İdeal olarak, liderler çalışanları müzakerelerin başlangıcından itibaren sürece dahil etmeli. Bu şekilde tüm organizasyona hem komitenin değerini hem de kapsayıcı karar alma konusundaki kararlılığını sergiler. Bu, aynı zamanda, çalışanların masada ve oyunun içinde olduğuna işaret eder.

Yönetim kurulu üyeleriyle etkileşim: Daha kapsayıcı karar süreçlerini teşvik etmek için çalışanlar yönetim kurulu toplantılarına veya gezilerine davet edilebilir. Bu, aynı zamanda, harici yöneticilerin şirket liderlerinden alamayacakları bakış açıları ve bilgilere erişmesine imkan tanıyabilir. Örneğin, olağan bir yönetim kurulu toplantısında kilit çalışanlar, birleşme sonrasında meslektaşlarının yaşadığı operasyonel ve kültürel entegrasyon sorunlarını paylaşabilir. Özel bir yönetim kurulu toplantısı veya gezisinde, organizasyon genelinden çalışanlar daha geniş konulardaki içgörülerini ve uzmanlıklarını paylaşabilir. Yönetim kurulu otomasyon fırsatlarını araştırmak için toplanıyorsa çalışanlar önerilen girişimlerin pratikliği ve uygulanabilirliği konusunda görüş bildirebilir ve etkilenen roller için çözümler önerebilir.

Çalışan danışma grupları: Çalışan danışma grupları, çalışanlara stratejik sorumluluk vermenin bir yolu. Komitelerin ve görev güçlerinin aksine, danışma grupları uzun vadede çalışacak şekilde tasarlanır. Genellikle çalışanların şirket ve kendi işleri hakkında ne hissettikleri de dahil olmak üzere geniş organizasyonel konulara odaklanır. Organizasyonun iş gücünün değerlerine, kaygılarına ve isteklerine yanıt vermesine yardımcı olan bu gruplar, hem süregelen endişelere hem de şirketin gelecekteki yönüne dair çözümler geliştirmek ve önermekle görevlendirilebilir.

Örneğin bilişim, pazarlama ve operasyon çalışanlarından oluşan bir dijital dönüşüm danışma grubu, yapay zeka gibi yeni ortaya çıkan teknolojilerin etkisini sürekli olarak değerlendirebilir, dijital girişimlerin uygulanmasını denetleyebilir ve dijital strateji konusunda tavsiyelerde bulunabilir, böylece organizasyon çevik ve rekabetçi kalır. Benzer şekilde, çevresel uyumluluk ve sürdürülebilirlik uygulamalarında başarılı iş alanlarından gelen çalışanların dahil edildiği bir danışma grubu, ÇSY standartlarına uyum için organizasyonun bu alanlardaki yaklaşım ve girişimlerini yönlendirebilir.

Yönetim kurulu, çalışan danışma gruplarının tavsiyelerini ciddiye aldığında ve bunları kararlara dahil ettiğinde, çalışanlar daha yetkin hale geliyor ve bakış açıları şirketlerinin uzun vadeli hedeflerine entegre oluyor.

Önde gelen Alman şirketleri hakkındaki analizimiz, yönetim kurulu üyelerinin ve şirket liderlerinin stratejik kararlarda çalışanla- rın katkılarına açık olmasının ve onlara etkili rollere vermeye istekli olmasının faydalarını ortaya koyuyor. Sadece iş gücü ve çalışma sorunlarını daha etkili bir şekilde ele almakla kalmayıp, aynı zamanda çalışanların işin uzun vadeli başarısına yönelik çıkarlarından yararlanarak onları daha dirençli hale getirecek fikirler elde etmeleri de mümkün. Çalışanların komitelere, görev gruplarına ve çalışan danışma konseylerine katılımı ve yönetim kurulu üyeleriyle etkileşimi, şirketlerin yöneticiler ve kurumsal liderler ile iş gücü arasında daha güçlü ilişkiler geliştirmesini sağlarken, çalışanların kurumsal karar alma ve yönetişim sürecine kattığı içgörülerden fayda elde etmesine de yardımcı olabilir. Bu uygulamaları benimseyen organizasyonlar, en tepe kademelerde işbirlikçi, eşitlikçi ve kapsayıcı karar alma sürecini ilerilere taşıyabilir.

İŞGÜÇÜ UYUŞMAZLIKLARI NASIL ÖNLENİR?

Şirketler, çalışanların ve liderlerin ortak çıkarlarına odaklandığında, çalışanları kararlara dahil ettiğinde ve çalışanlara üst düzey yöneticilerle birlikte iş stratejisi geliştirme sorumluluğu verdiğinde katılımı artırabiliyor. İş gücü uyuşmazlığı ihtimalini azaltabiliyor.

ARAŞTIRMA

-Yazarlar, Almanya'nın en büyük 50 şirketinde son 10 yılda yaşanan ve medyanın ilgisini çekecek kadar ciddi iş gücü uyuşmazlıklarını analiz etmek için Refinitiv'in ÇSY verilerini kullandı.

-İş gücü büyüklüğünü hesaba katarak her şirket için ortalama bir puan hesaplandı ve iş gücü bağlantılı uyuşmazlıkların en yüksek ve en düşük seviyelerini gösteren üst ve alt çeyreklerdeki şirketleri belirlendi.

-En üst ve en alt sıralarda yer alan şirketlerin karar alma ve yönetişim süreçlerinin yanı sıra bu süreçlerin yol açtığı sonuçlar hakkında içgörü elde etmek için harici direktörlerle, mevcut ve eski yöneticilerle, çalışan temsilcileriyle derinlemesine, yarı yapılandırılmış görüşmeler yaptı.

Ayşe Karaevli: WHU-Otto Beisheim İşletme Okulu'nda kurumsal yönetim ve değişim kürsüsü başkanı.

Serden Özcan: Aynı okulda yenilik ve kurumsal dönüşüm kürsüsü başkanı.