İnovasyon tamam peki amacı ne?..

B. Tom Hunsaker & Jonathan Knowles

Küresel yöneticilerle konuşurken, onlara sık sık "Şirketinizin iyileştirmesi gereken şey nedir?" diye soruyoruz. Kelime seçimleri bölgeye göre değişiyor, ancak yanıtları genellikle aynı: Şirketlerinin yeniliğe yaptığı yatırımlardan daha fazla değer elde etme yeteneği.

Çoğu zaman altta yatan sorun, inovasyonun belirli bir değişim biçimini gerçekleştirme mekanizmasından ziyade kendi içinde bir amaç olarak varsayılması. Bir şirket inovasyonu kendi amaçlarına uygun olduğu için yapmak isteyebilir. Veya müşteriler ile diğer paydaşların beklentilerine uygunluk kalitesini nerede ve nasıl iyileştirebileceğine dair stratejik analiz ihtiyacı inovasyon fikrini besleyebilir. Şirketler için inovasyon hem avantaj sağlar hem de alternatiflerine kıyasla ayırt edicilik sağlar. Ancak inovasyon dürtüsü bütün bu sayılan gerekçelerden bağımsız bir şey.

Oysa liderlere verilen inovasyon tavsiyelerinin çoğu, liderlerin eylemlerini yönlendirmek için gerekli bağlamdan yoksun. İnovasyon çabalarınızdan elde edilen getirileri iyileştirmek, elde etmek istediğiniz değişimin türünü bilmenizi gerektiriyor. Bağlam önemli. İnovasyonun stratejik amacı öncelikle mevcut yolunuzun gidişatını güçlendirmek mi? Yoksa mevcut faaliyetlerinizin azalan etkinliği nedeniyle stratejinize ulaşmak için kullanılan taktikleri yeniden tasarlama zorunluluğunuz mu var? Ya da inovasyonun amacı işinizi temelden yeniden icat etmek mi?

Bu makalede, üç temel stratejik değişim türünün her biri için çok uygun olan inovasyon biçimlerini tanımlıyoruz. Büyüklük değişikliği mevcut bir stratejiyi güçlendirir; faaliyet değişikliği, bir stratejiyi takip etmek için kullanılan taktikleri yeniden kavrar ve yön değişikliği, iş için belirlenmiş stratejiyi temelinden yeniden yönlendirir.

BÜYÜKLÜĞÜ ARTIRMAK İÇİN YENİLİK

Amaca uygunluğunuz ve nispi avantajınız yüksekse inovasyonun birinci amacı, mevcut gidişatınızı ve algılarınızı pekiştirecek yollar geliştirmektir. Bu, rehavet veya cesaret eksikliği anlamına gelmez. Değişim gereklidir ancak söz konusu işin mevcut müşteriler nezdinde alakalı ve ayırt edici, yeni müşteriler nezdinde de çekici kılan şeyleri daha da güçlendirecek şekilde işin mevcut momentumuyla da uyumlu olmalıdır.

Önceki yıllarda Walmart, tüketici satın alma deneyimindeki sürtüşmeyi azaltan ve yinelenen geliri iyileştiren bir inovasyon hamlesi yaptı ve bu hamle, Covid-19 salgını sırasında, şirketi ABD nüfusunun yüzde 75'ine bir sonraki gün teslimat sağlamaya hazırlayan bir yatırım oldu. Danimarkalı küresel nakliye şirketi Maersk, nakliye konteynerlerinin yerinin saptanmasıyla ilgili, daha önce yoğun zaman alan görevleri hızlandırmak için blok zincirini benimsedi. İsveçli BoMill, ortak ekosistemine yeni bir değer kattı. Şirket hasat yapılan noktada iyi tahılı kötü tahıldan güvenilir bir şekilde ayırarak yüzde 50'ye yakın randıman artışı sağlayan yapay zeka destekli otomatik hasadı başlatmak için tahıl yetiştiricileriyle işbirliğine gitti. Bu sayede şirket süreçteki nispi avantajını daha da derinleştirdi.

ÇEVİK AĞ ETKİSİ

Dünyanın en büyük ilaç şirketi Roche'un inovasyon yaklaşımını yönlendirmek için 'Hastaların daha sonra ihtiyaç duyacağı şeyi şimdi yapmak' amaç beyanında somutlaşan stratejik hedefe nasıl imkan tanıdığına bakalım. Pazar- da lider konuma ulaşan şirketin yenilik çabaları, ilgili ilaçlar ve teşhis ürünlerinden oluşan sürekli bir geliştirme hattı temin etmeye odaklanmış durumda. Mevcut müşterilere nasıl daha iyi hizmet verileceğinin ve yenilerinin nasıl çekileceğinin -amaca uygunluklarını artırmak amacıyla yapılan- derinlemesine analizi, Roche'un Ar&Ge çalışmalarının yanı sıra entegre ilaç ve teşhis ürünleri kabiliyetlerine yön veriyor. 200'den fazla dış ortaktan oluşan çevik bir ağdan yararlanmak, şirketin iç kaynaklarına kaldıraç gücü sağladığı gibi Roche'un nispi avantajını derinleştiren daha geniş, daha hızlı araştırma çıktıları tedarik ediyor.

BAŞARISIZ HAMLE

Roche'un inovasyon yaklaşımını başka bir ilaç şirketi olan Shire'ın- kiyle karşılaştıralım. Nadir hastalıklar alanında uzman bir şirket olan Shire, inovasyon aracı olarak büyük ölçüde satın almalara güveniyordu. Şirket 2008'de vergi ikametini Birleşik Krallık'tan İrlanda'ya taşıdı ve vergi değerlendirmelerinin belirli satın alma hedeflerinin tamamlayıcılığına ilişkin değerlendirmesini bulanıklaştırmasına izin verdi. Bu durum, Shire'ın 2016'da Baxalta'yı 32 milyar dolara satın almasıyla sonuçlandı. Söz konusu kararın ardındaki motivasyon, büyük ölçüde, daha büyük bir şirketten (Baxter) yeni ayrılan bir şirkete nakit ödemenin vergi avantajlarından yararlanmaktı. Ancak tamamen yeni bir tedavi alanını entegre etmenin karmaşıklığını hafife almak, Shire'ın mali performansını hızla aşağı çekti ve satın almalara karşı savunmasız kalan şirket 2019'da Takeda tarafından devralındı.

FAALİYET ALANINI YENİDEN TASARLAMAK

Orta derecede amaca uygunluk ve nispi avantaja sahip şirketler, geçerli bir stratejiye sahip olmakla birlikte hedeflerine nasıl ulaşacakları konusunda acil yenilikler yapmaya ihtiyaç duyar. Faaliyet Alanını Yeniden Tasarlama bölgesindeki şirketler için öncelik, amaçlarına uygunluklarını (yani ürünlerinin, hizmetlerinin ve teslim edilen değerlerin müşteri ve diğer paydaş beklentileriyle nasıl uyumlu olduğunu) yeniden tasarlamanın yollarını belirlemek olması gerekiyor. Ayrıca bu şirketlerde yeniden tasarımın yaratacağı kırılganlığı azaltmak ve nispi avantajını artırmanın çabası vardır.

YÖN DEĞİŞTİRMEK İÇİN YENİLİK YAPIN

Temel yön değişikliği, mevcut stratejileri istenen sonuçları sağlayamayacak yerleşik şirketler, ayrıca mevcut bir sektördeki dinamikleri alt üst etmek isteyen yeni şirketler için doğru değişim biçimidir.

Bu, ekonomi basınının en çok yer verdiği ve mavi okyanus, yıkıcı yenilik gibi kavramlarla tanınan değişim biçimi. Mavi okyanus, yaratıcıları Chan Kim ve Renée Mauborgne'un tanımıyla, mevcut 'kızıl okyanustan' çıkmak isteyen yerleşik bir şirket ya da tartışmasız bir pazar alanı kurmaya çalışan yeni bir girişimci tarafından, müşterilerin değer verdiği yeni bir alanın başarıyla yaratılmasıdır.

Clayton Christensen'in Yıkıcı Yenilik Teorisi, belirli bir dizi koşul altında kullanılan belirli bir inovasyon türünü tanımlar. Christensen'e göre, yıkıcı yenilik "Bir teknoloji sağlayıcı tarafından desteklenen bir ürün veya hizmetin başlangıçta bir pazarın alt ucundaki basit uygulamalarda -genellikle daha az pahalı ve daha erişilebilir olarak- kök salması ve ardından durmaksızın pazarın yukarısına taşınarak sonunda yerleşik rakiplerin yerini alması süreci" anlamına gelir.

Bununla birlikte, alt üst olmanın genelde inovasyonla eş anlamlı olmadığı, spesifik bir yenilik biçimi olduğunu kabul etmek gerekiyor. Christensen geliştirdiği kavramın yanlış uygulanmasından o kadar rahatsız oldu ki araştırmacılara, yazarlara ve danışmanlara yıkıcı yenilik terimini geçerli olduğu bağlam içinde kullanmaları çağrısında bulundu.

ALDI MARKASININ TAKTIĞI

Alman market Aldi, müşterilerin temel ihtiyaçları için fiyat indi- rimleri sağlamak amacıyla markalı ürünleri ve teşhir maliyetlerini azaltarak Birleşik Krallık pazarını alt üst etti. Virgin Group, ileride genellikle rakiplerinden daha düşük bir fiyata üstün bir müşteri deneyimi sunmak için kullanabileceği bir altyapıya düşük maliyetli erişim sağlamak için mevcut sağlayıcılarla or- taklıklar kurarak seyahat, eğlence ve mobil telefon sektörlerinin çeşitli segmentlerini alt üst etti.

FARKLI STRATEJILER

Başarılı değişimlerin illa pazarın alt ucunda gerçekleşmesi gerekmez. Tesla'nın kurucularından Elon Musk'ın otomobil pazarına alt uçtan girmek yerine lüks pazara daha iyi bir ürün ve hizmet deneyimi sunarak yıkıcı yenilik oyun kitabını nasıl görmezden geldiğini düşünün. Uber, San Francisco'da faaliyete geçtiğinde, alt uçta, hizmet alamayan müşterilere hitap etmek yerine mevcut taksi kullanıcılarına hizmet götürmeyi amaçlıyordu. Fon platformu GloRaise, vereceği hizmeti kurucularla fon verenleri daha etkin bir şekilde bir araya getirecek biçimde tasarladı ve bu süreçte işbirliği normlarını yeniden şekillendirdi. Bu şirketler, önceki iş yapma yöntemine göre önemli iyileşmeler sunarak mevcut kullanıcıların rakip firmalara bağlılığını değiştirmeyi başardı.

Yerleşik şirketler, sektörlerinin dinamikleri değiştiğinde (yenilenebilir enerjiye geçiş ve ardından elektrikli araçlara geçiş gibi) veya mevcut stratejilerinin düşük performansı nedeniyle radikal bir yön değişikliği ihtiyacıyla karşı karşıya kalabiliyor. Büyük şirketler bu tür dönüşümleri hayata geçirmekte zorlanır. AT&T'nin entegre bir medya şirketi olma veya GE'nin sınai nesnelerin interneti için lider platform haline gelme çabasının yaşadığı başarısızlığı düşünün.

1'İNCİ ÖRNEK
ØRSTED
Ancak başka şirketler radikal bir şekilde yön değiştirmeyi başardı. Danimarkalı enerji şirketi Ørsted, dünyanın en büyük açık deniz rüzgar enerjisi sağlayıcısı olmak için hidrokarbonlardan uzaklaştı. Pazar araştırma şirketi Qualtrics, 2012'de akademik pazarda lider olmasına rağmen işletmeyi kurumsal deneyim yönetimi pazarına yeniden odaklayarak başarılı bir dönüşüme imza attı. Bu dönüşüm, teknoloji yığınının kapsamlı bir şekilde elden geçirilmesini ve iş modelinin yeniden icat edilmesini gerektirdi. Qualtrics'in gelirleri 2021'de 48 milyon doların altındayken, SAP tarafından satın alındığı 2020'de 723 milyon doların üzerine çıkmıştı.

2'NCİ ÖRNEK:
GREENFIELD ONLINE
Benzer bir şekilde 1995'te web tabanlı araştırma ve panel yönetiminin öncüsü olarak kurulan pazar araştırması sağlayıcısı Greenfield Online, on yıl sonra çevrimiçi araştırmanın metalaştırılmış bir hizmet teklifi haline geldiğini fark etti. Greenfield Online, iş modelini müşterilere doğrudan araştırma hizmetleri sağlamaktan araştırmacılara araştırmalarını güçlendirecek bir teknoloji platformu sunmaya değiştirdi. Bu dönüşümün başarısı, şirketin üç yıl sonra Microsoft tarafından satın alınmasını sağladı.

Her başarılı dönüşümde şirket, değişim ihtiyacının doğasını doğru bir şekilde teşhis etti ve bunu gerçekleştirmek için doğru yenilik biçimini kullandı.
Yenilik yatırımlarınızdan daha fazla değer elde etmenin ilk adımı, elde etmeye çalıştığınız değişikliği tanımlamak olmalı.

Farklı değişiklik türlerine -büyüklük, faaliyet veya yön- farklı yenilik biçimleri en büyük faydayı sağlar. Ne tür bir değişikliğin sizin bağlamınıza uygun olduğunu anlamak, işiniz için en büyük etkiyi yaratabilecek yenilik biçimlerinin hangileri olduğunu kavramanıza yardımcı olabilir.

...................

B. Tom Hun- saker, Arizona Eyalet Üniversitesi'ne bağlı Thunderbird Küresel İşletme Okulu'nda strateji profesörü. Jonathan Knowles, danışmanlık firması Type 2 Con- sulting'in kurucusu ve CEO'su.

YENİDEN TASARIM ÖRNEKLERİ

1- CAPITAL ONE

ABD'li banka holding şirketi Capital One'ın müşteri tabanını büyütmek ve farklılığını geliştirmek için otomobil kredisi işinin faaliyetlerini yeniden tasarlaması gerekiyordu. Yeniden tasarım, bankanın araba satın alma ve finansman deneyimini tek bir platformda bütünleştiren Auto Navigator uygulamasının piyasaya sürülmesine yol açtı. Şirket, kredi alışverişinde kredi notunun düşmesi, oto galerisinin sunduğu sınırlı peşinat ve vade seçenekleri, tek bayinin portföyündeki araçlarla sınırlandırılmış seçim gibi geçmiş deneyimlerde müşterilerin sevmediği yönleri ortadan kaldırmaya odaklandı. Capital One, araç seçeneklerinin genişliğini finansman seçenekleri ve kredi yeterliliği ile birleştirerek müşterilerin yeni araçlarını tek bir uygulama içinde seçmesini ve finanse etmesini sağladı.

2- SHERWIN-WILLIAMS
Rakiplerin artan kalitesinin algılanan ayırt ediciliğini aşındırdığını kabul eden boya üreticisi Sherwin-Williams, yenilik çabalarını müşteriler ve ortakların boyayı araştırırken, satın alırken ve kullanırken önem verdiği faktörlere odakladı. Tüketiciler için etkileşim noktalarını yeniden tasarladı ve müteahhitler için boya rengi seçimi, teklif geliştirme desteği, yerinde ürün yenileme ve sorunsuz iade gibi tamamlayıcı teklifler sundu.
Bu yeniden tasarlama sürecine başlanırken işe yarayan bir yol, daha büyük kalıplar oluşturmaya odaklanmaktır. Bu teknik, işletmenizin mevcut referans çerçevelerini görmezden gelmek yerine yanal düşünmeyi teşvik etmek amacıyla onları kasıtlı olarak genişletmeyi içerir, üstelik kalıpların dışında düşünmeye dayalı uygulamaların sıklıkla başına bela olan rastgele fikir üretimi olmadan. Anahtar tekniklerden biri, müşteriler ve diğer paydaşlar tarafından en çok beğenilen unsurları ve daha da önemlisi, kararsızlık veya hoşnutsuzluk uyandıran unsurları belirlemek için müşteri deneyimini satın alma öncesi, satın alma ve satın alma sonrası bileşenlerine ayırmaktır. Bu yöntem yeniden tasarlama çabalarının müşteri deneyiminde hedeflenen iyileştirmelere odaklanmasını sağlar.

3- TARGET

Target, tüketici harcamalarının önemli bir bölümünden yararlanamadığını ve Walmart'a giderek daha fazla yer kaybetme riskini taşıdığını fark ettiğinde, bu yaklaşımı bakkaliye genişlemesini öncelik olarak belirlemek için kullandı. Rekabetçi fiyatlar alanındaki mevcut itibarına dayanan Target'in genişletilmiş bakkaliye teklifleri, taze ürünlere erişime öncelik veren müşterileri cezbetti. Süreç aynı zamanda Target mağazalarının hangi yönlerinin müşteri deneyimini iyileştirmeden önemli işletme maliyetleri getirdiğini de belirledi. Şirket, bu maliyetleri ortadan kaldırarak mağazaların sipariş merkezleri olarak konumlandırılması gibi yatırımlar için sermaye yarattı ve dijital işlem maliyetlerini mağaza içi işlemlerle neredeyse aynı düzeye çekti.