Yetkilendirmeye direnmeyin dostluk kurun

Payal N. Sharma, Lauren D'Innocenzo & Bradley L. Kirkman

Finansal hizmetler sektöründe orta düzey yönetici olan Indira için sanal bir ekibe liderlik yapmak stresli bir süreç oldu. Indira, ekibini etkili bir şekilde destekleyemediği endişesiyle yaşıyor. Kendini tükenmiş hissediyor ve üretken olmakta zorlanıyor. Indira yalnız değil.

Son birkaç yılda çeşitli rollerde ve sektörlerde yüzlerce uzaktan liderle yaptığımız röportajlarda onunki gibi bir çok hikaye duyduk. Ve araştırmalar, bu liderlerin (hem gerçek hem de algılanan) bir dizi sorunu tamamen sanal etkileşimlerle ilişkilendirdiğini gösteriyor.

Örneğin teknik zorluklardan, bilgi ve kaynaklara kısıtlı erişimden, evde dikkati dağıtan şeylerden, sosyal izolasyondan ve giderek daha da bulanıklaşan iş-yaşam sınırlarından bahsediyorlar. Bu sorunlar küresel Covid-19 salgını sona erdikten sonra ortadan kalkmayacak çünkü birçok işletme ve çalışan için uzaktan çalışma ortadan kalkmıyor. Son anketlere göre, iş liderlerinin yüzde 80'inden fazlası, en azından kısmi bir evden çalışma düzenlemesini muhafaza etmeyi planlıyor ve yöneticiler fiziksel ofis alanında yüzde 30'luk bir azalma bekliyor.

KOÇLUK YAPIN

Liderlerin karşılaştığı bazı zorluklar için uygulanabilir bir çözüm, yetkilendirici bir liderlik tarzı benimsemek. Bu tarz ekip üyelerine yetki ve karar vermeyi, çalışanları yönlendirmek yerine onlara koçluk yapmayı ve sorunları çözmek için düzenli olarak onlardan katkı istemeyi içeriyor. Liderler, çalışanların günlük işlerinde bir mülkiyet hissine sahip olmasına izin verdiğinde, insanlar neler yapabildiklerini gösterebiliyor, bu da daha fazla güvene ve daha az mikro yönetime yol açıyor. Liderlerin yetkilendirme yapması, moral bozucu (ve çevrimiçi ortamda daha da bıktırıcı hale gelen) 'görev yöneticisi' toplantılarının yerini strateji ve yetenek geliştirme hakkında daha anlamlı, enerji verici sohbetlerin alabileceği anlamına geliyor. Böylece toplantı havasından çıkılarak sohbet ortamına girilmesi liderlerin ekip üyeleriyle daha derin bağlantılar kurmasına olanak tanırken performansı ve büyüme- yi besliyor. Yetkilendirici liderliğin çalışanlar üzerinde de birçok olumlu etkisi var: İş tatmini, bağlılık, öz yeterlilik, yaratıcılık ve performans artarken, işten ayrılma isteği azalıyor.

BİLGİ PAYLAŞIMINI ARTIRIYOR

Yetkilendirici liderliğin en önemli faydalarından biri, hayati önem taşıyan bir rekabet gücü kaynağı olan meslektaşlar arasında daha fazla bilgi paylaşımı. Bu dinamiğin yıllar boyunca yaptığımız araştırmalarda ve danışmanlıkta tutarlı bir şekilde işe yaradığını, özellikle de uzaktan çalışma ortamlarında fayda sağladığını gördük.

Örneğin, sanal ekipleri yoğun olarak kullanan bir yüksek teknoloji seyahat rezervasyon şirketi olan Sabre ile yaptığımız bir çalışmada, insanları deneyler yapmaya ve işte risk almaya teşvik eden uzaktan liderlerin onların daha etkili bir şekilde öğrenmesine ve yenilik yapmasına yardımcı olduğunu bulduk. Ekip üyeleri, akıcı bir iş ortamında süreç iyileştirmeleri yapmadan ve sürekli değişen müşteri ihtiyaçlarını proaktif olarak karşılamadan önce yönetimsel izin veya rehberlik için beklemek zorunda kalmıyordu. Ekiplere karşılaştıkları sorunları çözme özgürlüğü tanındı. Böylece üyeler sahada akıllı kararlar alabilmek için sanal toplulukları ve kolay erişilebilir bilgi havuzlarını kullanarak gerekli bilgileri uzaktan almanın ve paylaşmanın yaratıcı yollarını tasarladı.

YENİ RİSK ENDİŞESİ

Yetkilendirici liderliğin bilinen avantajlarına rağmen, liderler özellikle insanları uzaktan yönetirken bu yaklaşıma çoğunlukla direniyor. Sanal çalışmaya geçmeden önce ekiplerini iyi idare ettiklerini düşünseler de düşünmeseler de, insanları doğrudan gözlemleyemeyecekleri sanal bir ortamda güç ve kontrolü çalışanlara devretmek ve yeni riskler almak konusunda endişe duymaya eğilimliler. Biz de liderlik ve sanal iş stresleri hakkındaki araştırmalara dayanarak, liderlerin bu yaklaşıma direnme nedenlerinden bazılarını ayrıntılı olarak açıklayacağız ve ardından şirketlere liderlerin bu direnişi aşmasına yardımcı olacak yollar öneriyoruz.

LİDERLERİNİZİ GÜÇLENDİRİN

Uzaktan çalışan liderlerin ekiplerini üretken, bağlı ve doğru yolda tutmaya çalışırken çok yorulduğuna ve zorlandığına hiç şüphe yok. Oysa başkalarını cesaretlendirerek ve hızlandırarak işlerini daha yönetilebilir hale getirebilirler. Bunun yerine genellikle, anlaşılabilir ama uyum bozucu bir şekilde, sanal ortamda liderlik yapmanın stres faktörlerine tepki verirler. Sonuçta liderlik motivasyonları azalır, giderek daha fazla kontrol talep eder ve mümkün olan her riskten kaçınırlar.

Başkalarını büyümeleri için yetkilendiren, güçlendiren liderler bu sayede daha büyük düşünmek, daha fazlasını başarmak ve daha kolay nefes almak için kendini de güçlendirebilir. Şirketlerinin de desteğiyle bu paradoksu bir kez kavradığında, kısır bir döngünün yerini erdemli bir döngünün almasını sağlayabilir. Bunu kim istemez ki?

LİDERLERİN DİRENCİNİ AZALTACAK 7 TAVSİYE

Güç sınırlı bir kaynak değil ve yetkilendirici liderlik, gücü kaybetmek ya da ondan tamamen vazgeçmekle değil, gücü ödünç vermek veya paylaşmakla ilgili bir şey. Paradoksal olarak, güçlendirici bir stil kullanan uzaktan çalışan liderler genellikle daha güçlü hale geliyor. Liderler bunu bir kez fark ettiğinde, çalışanları görevlendirmek ve koçluk yapmak için daha fazla motive oluyor, kontrolü kaybetmekten daha az korkuyor ve insanları geliştirmeye istekli oluyor.

Şirketler, uzaktan çalışan liderlerin gücü paylaşmasını nasıl kolaylaştırabilir? Engel oluşturan bazı motivasyon, kontrol ve risk temelli sorunları ve sanal stres faktörlerini ele alarak. İşte çeşitli araştırma bulgularından, sektörler arası şirketlerdeki gözlemlerimizden ve son bir kaç yılda liderlerle yaptığımız röportajlardan çıkardığımız bir kaç tavsiye.

1- AMAÇLARI YENİDEN ÇERÇEVELENDİRİN
İlk olarak, ekip üyeleri arasında daha zengin paylaşımları ve daha güçlü bağları kolaylaştırarak, uzaktan çalışan liderlerin liderlik yapma sevincini -duygusal motivasyonlarını- yeniden kazanmasına yardımcı olun. Bu bağlantı duygusuna sahip olmak, liderlerin birlikte çalıştığı ve geliştirdiği insanlara daha fazla yatırım yaptığını hissetmesini sağlar.

Teknolojiye dayalı iletişim araçları, yüz yüze etkileşimin mümkün olmadığı durumlarda bu amaca hizmet edebilir. Örneğin çalıştığımız bazı şirketler, çalışanlarını sanal toplantı- larda kameralarını açmaya teşvik ediyor. Küçük bir ayarlama gibi görünebilir ancak insanlar birbirlerinin yüz ifadelerini ve beden dilini gördüğünde daha derin bir düzeyde etkileşime giriyor. Kameraların genellikle kapalı olduğu şirketlerde toplantılar sırasında gözle görülür bir enerji eksikliği fark ettik. Her toplantının görüntülü yapılması gerekmese de meslektaş- larınızı düzenli olarak görmek kesinlikle bağları güçlendirmeye yardımcı olabilir; iş yerine insanların birbirini tanımasına odaklı kısa toplantılar düzenlemek de.

2- ORTAK SORUMLULUK DUYGUSU GELİŞTİRİN
Liderler, tamamlanması gereken görevlere açıkça öncelik vererek, sosyal-normatif motivasyon kazanabilir. Neyin hangi sırayla olması gerektiğini belirlemek için ekiple birlikte çalışmak -lider de dahil olmak üzere- herkesin her görevin meslektaşlarını nasıl etkilediğini fark etmesine yardımcı olabilir. Bu, grubun başarıları ve performansı için ortak bir sorumluluk duygusu geliştirir.

3- KÜÇÜK PARÇALARA AYIRIN
Hesaplayıcı olmayan motivasyonu geri kazanmaya gelince, uzaktan stres faktörlerinin tüketmediği liderler, başkalarının gelişimine yatırım yapmanın faydalarına daha iyi odaklanabilir ve zaman, enerji, potansiyel hata gibi maliyetlere daha az takılıp kalır. İnsanların yeteneklerini genişletecek işleri devretmeyi kolaylaştırmak için bazı liderler bir dostluk sistemi oluşturmayı, sorumlulukları daha küçük parçalara ayırmayı ve bunları ekip üyelerinden oluşan iki kişilik gruplara atamayı yararlı buluyor. Bu uygulama, delegasyonu daha az riskli hale getirirken liderlerin zamanını boşa çıkarabiliyor, ekip arkadaşları arasında anlamlı alışverişleri teşvik edebiliyor ve büyüme için fırsatlar sağlayabiliyor.

4- GÜÇLÜ POLİTİKALAR BELİRLEYİN
Aşırı yüklenmeyi ve tükenmişliği önlemek için de, şirketlerin her düzeyde daha iyi iş-yaşam dengesini teşvik etmek amacıyla güçlü yönergeler veya resmi politikalar geliştirmesi gerekiyor. Ayrıca şirketler, liderler ve çalışanlardan normal çalışma saatlerinden sonra mesaj göndermemeleri veya yanıtlamamalarını istemek, müşteriler ve diğer paydaşların günün her saatinde erişilebilirlik beklememesini sağlayacak net sınırlar belirlemek gibi makul adımlar atabilir.

5- KONTROL DUYGULARINI GÜÇLENDİRİN
Liderlerin kontrolü kaybetme korkularına karşı koymak amacıyla organizasyonlar teknolojiyi yönetmeyi kolaylaştırmak için ellerinden geleni yapmalı. Uzaktan çalışan liderleri ve ekiplerini sorunsuz ve öngörülebilir bir şekilde çalışmak için ihtiyaç duyduğu dijital araçlar ve eğitimle donatın ve işler ters gittiğinde başvurabilecekleri acil durum planlarının ana hatlarını çizin. Örneğin internet hizmetinin güvenilir olmadığı durumlarda kullanılacak mobil etkin nokta cihazları gibi çevrimiçi bağlanmanın alternatif yollarını sağlayın. Liderler, günlük işlerin bağlantı sorunları, arızalı sistemler ve kullanıcı beceriksizliği ve hataları tarafından tehdit edilmediğini hissederse, belirsiz bir dünyada bir şeyi kontrol etme çabasıyla çalışanlarını mikro yönetmeye daha az eğilimli olabilir.

6- YETKİLENDİRMENİN DAHA AZ RİSKLİ OLDUĞUNU GÖSTERİN
Uzaktan çalışan liderlerin ekip üyelerinin büyümesini desteklemek için terfiye daha fazla, riskten kaçınmaya daha az odaklanmaya teşvik etmek gerekiyor. Bunun için şirketlere zamanın nasıl harcandığı ve yönetildiğine dair daha bütünsel bir bakış açısı öneriyoruz. Örneğin, şirketler liderlerine izin yapma, iki veya üç ayda bir belirli bir süre tatile çıkma şartı getirebilir. Bu, liderlere enerji toplama, rahatlama ve uzaktan yönetimin stres faktörlerinden kurtulma fırsatı verir. Ayrıca sık sık görev başında olmamaları, onları çalışanların belirli görevleri üstlenmesine ve halletmesine izin vermeye de zorlar. Ayrıca liderler, çalışanları her seferinde bir görev olmak üzere aşamalı olarak yetkilendirebilir, böylece insanlar öğrendikçe hataları tahmin etmek ve yönetmek daha kolay olur.

7- TOPLANTISIZ GÜNLER BELİRLEYİN
Organizasyonlar toplantısız günler de belirleyebilir. Bu, uzaktan çalışan ekipler için hoş bir rahatlama olacaktır. Ayrıca çalışanlar toplantısız bu zamanı düzenli işlerini halletmek için kullanabilir ve bu da onları yetkilendirmek için yeni bir fırsat yaratır. Haftada bir gün toplantılara ara verirken, mikro yönetime de ara verin. Onların yolundan uzak durun, işlerini kesintisiz bir şekilde yapmalarına izin verin.

Bu sayede onlar bağımsızlık kazanırken siz de insanların işlerinin gereğini yapacağına dair güven alıştırması yapmış olacaksınız.
Liderlerin yetkilendirme konusunda rahatlaması için temel bir faaliyet olarak bağ kurmak büyük önem taşıyor. Liderler ekip arkadaşlarıyla düzenli olarak kısa şahsi görüşmeler ya- parsa, aralarındaki güven gelişir, böylece çalışanlar daha fazla zorlukla kendi kendine başa çıkabilir. Bu görüşmeler, küçük gruplar halinde veya bire bir oturumlarda yapılabilir.

DİRENİŞİN KAYNAKLARI

Liderlerin uzaktan çalışan ekiplerin üyelerini yetkilendirmeye direnmesinin başlıca üç nedeni bulunuyor:

1'İNCİ NEDEN: MOTİVASYONLA İLGİLİ SORUNLAR

Psikolojik araştırmalar, insanları başkalarına liderlik yapmaya iten üç tür motivasyon olduğunu öne sürüyor: duygusal motivasyon (liderlik yapmaktan hoşlanırlar), sosyal-normatif motivasyon (liderlik yapmak için bir görev veya sorumluluk duygusu hissederler) ve hesaplayıcı olmayan motivasyon (başkalarına liderlik yapmanın faydalarını açıkça görürler). Bu boyutların herhangi birinde önemli ölçüde geri kalan liderler yetkilendirici tarza direnebilir. İki ya da üçünde geri kalan liderlerin yetkilendirmeye karşı çıkma olasılıkları yüksek. Ayrıca sürekli olarak başkalarını yetkilendirmenin maliyetlerine odaklanmak, liderlerin riskten kaçınmasını tetikliyor.

Sanal bir ortamda ek stres faktörleriyle karşı karşıya kalmak, liderlerin motivasyonunu daha da azaltabiliyor ve yetkilen- dirici liderliğe karşı dirençlerini yoğunlaştırabiliyor. Örneğin, liderlerle yaptığımız konuşmalara göre, uzaktan çalışan ekip üyeleriyle zayıf iletişim liderlerin duygusal motivasyonunu azaltabiliyor. Liderler tipik olarak tüm sanal etkileşimleri iletişim sorunlarının temel nedeni olarak görse de ekip üyelerinin desteklediği diğer projeler hakkında yeterince bilgilendirilmediğini hissettiğinde, süreçten ziyade insanlara kızmaktan kendini alamıyor. Bu nedenle yetki devretmekten ve sorumluluk paylaşmaktan kaçınıyor.

2'NCİ NEDEN: ALGILANAN KONTROL KAYBI

Araştırmalar ayrıca insanların hayatlarındaki olaylar üzerinde güçleri olduğuna inandığında kendiliğinden motive olduğunu gösteriyor. İçsel bir kontrol odağına sahip olmak, yeterlilik ve özerklik duygularını teşvik ediyor. Buna karşılık, başarılarını ve başarısızlıklarını kontrollerinin ötesindeki faktörlere, harici bir kontrol odağına atfedenler, olan bitenin kendi başına geldiğini hissetmeye eğilimli oluyor.

Bu nedenle, içsel kontrol odağına sahip liderler, başkalarını yetkilendirme konusunda daha rahat oluyor, çünkü gücü paylaştığında kendini tehdit altında hissetmiyor. Ancak harici kontrol odağına sahip liderler, başkalarını yetkilendirirse sahip olduğu sınırları kontrolün daha da azalacağından korkuyor. İnternet kesintileri, bant genişliği sorunları, düzensiz servis ve kilitlenen sistemler gibi -çoğu uzaktan çalışan liderin yetki alanı dışında olan- teknolojiyle ilgili stres faktörleri, kontrolü kaybetme korkusunun daha da şiddetlenmesine yol açabilir.

3'ÜNCÜ NEDEN: RİSKLE İLGİLİ ENDİŞELER

Düzenleyici odakla -zevk arama ya da acıdan kaçınma eğilimiyle- ilgili psikolojik araştırmalar, bize insanların davranışları hakkında çok şey anlatıyor. Hedeflerini ilerleme yolunda birer basamak olarak gören terfi odaklı bireyler, bu hedeflere ulaştıklarında kazanacakları ödüllere odaklanıyor. Hedeflerini, yerine getirmek üzere oldukları sorumluluklar olarak gören önleme odaklı bireyler, kayıpları en aza indirmeye ve güvende kalmaya odaklanıyor.

Önleme odaklı liderler çalışanlarını yetkilendirmeye direnebilir çünkü bunu yapmanın risklerine dair endişe duyuyordur. Bir liderin bu tür risklerle ilgili endişeleri, sanal liderlikle ilişkili stres faktörleri nedeniyle daha da yoğunlaşabilir. Ancak ekip üyelerine bilgi ve uzmanlıklarını kullanmaları için yetki vermek yerine bazı liderler ilk seferde doğru yapıldığından emin olmak için işleri kendisi yapma eğiliminde oluyor. Başkalarının hatalarını düzeltmek zorunda kalmazsa zamandan ve enerjiden tasarruf edeceğine ve ekip üyeleriyle zorlu etkileşimlerden kaçınabileceğine inanıyor.

Ancak bu risklerden kaçmak liderin yalıtılmışlık ve tükenmişlik hissini daha da şiddetlendiriyor. Başkalarına yeteneklerini gösterme ve önemli ölçüde katkıda bulunma şansı vermeyen liderler, tek başına hareket etme modunda oluyor. Gittikçe daha fazla sorumluluk üstlenirken ekibine giderek daha az güveniyor.

…………..

Payal N. Sharma, Las Vegas'taki Nevada Üniversitesi'ne bağlı Lee İşletme Okulu'nda işletme yardımcı doçenti. Lauren D'Innocen-zo, Drexel Üniversitesi'ne bağlı LeBow İşletme Yüksek Okulu'nda organizasyonel davranış doçenti ve Provost Solutions öğretim üyesi. Bradley L. Kirkman Kuzey Carolina Eyalet Üniversitesi'ne bağlı Poole İşletme Yüksek Okulu'nda (Emekli) General H. Hugh Shelton Liderlik Ordinaryüs Profesörü.