Yapay zekanız size benzemesin

Philip Meissner & Christoph Keding

Yapay zeka (YZ) artık kuruluşların stratejik karar verme süreçlerinde sağlam bir temele sahip. Beş yıl önce, büyük şirketlerin yüzde 10'undan azı otomatik öğrenme veya diğer YZ biçimlerini benimsemişti; bugün ise bunların yüzde 80'i söz konusu teknolojiyi kullanıyor. İster işe alım süreçlerine algoritmaları entegre eden Amazon olsun, isterse ürün hatlarıyla ilgili kararlar için YZ'den faydalanan Walmart olsun, bu tür örnekler YZ kullanımının artık yalnızca süreç otomasyonunu aştığını ve YZ'nin karar verme süreçlerini desteklemek için üst yönetim dahil her kademede giderek daha fazla kullanıldığını gösteriyor.

Yönetim kurulu odasında şirketler, YZ'nin gücünü enformasyonu analiz etmek, karma- şık örüntüleri tanımak, hatta stratejik konularda tavsiye almak için kullanabilir. Bu tahmine dayalı teknoloji, kuruluşların rekabet avantajı elde etmesine yardımcı olabilecek yeni bakış açıları ve kavrayışlar sunarak yöneticilerin stratejik seçimlerin artan karmaşıklığıyla başa çıkmasına yardımcı olabilir.

Algoritmaların öneri ve enformasyon sağladığı YZ destekli karar süreçlerinde son söz hala üst düzey yöneticilerde. Örneğin Sales- force, liderlerin üst düzey toplantılarda önemli kararlar almasına yardımcı olmak için Einstein adlı kendi YZ programını kullanıyor. Salesforce'un vizyoner kurucusu ve wCEO'su Marc Benioff'a göre, şirketin karar verme süreçleri YZ'nin devreye sokulmasından bu yana tamamen değişti. Einstein'ın farklı bölge veya ürünlerin performansı ya da yeni iş fırsatları hakkında sağladığı rehberlik, toplantılarda önyargıyı önemli ölçüde azaltmaya ve üst yönetim ekibinin üyeleri arasında poli- tik veya kişisel gündemler tarafından yönlendirilen tartışmaları azaltmaya yardımcı oldu.

Araştırmamız, organizasyonların YZ'ye da- yalı kararlarında tüm farkı bu insan filtresinin yarattığını ortaya koyuyor. Veri analizi, YZ'ye tek ve evrensel bir insan tepkisi bulunmadığını gösteriyor. Tam tersi: En şaşırtıcı bulgularımızdan biri, bireylerin aynı YZ girdilerine dayalı olarak tamamen farklı seçimler yapmasıydı.

Ayrıca, YZ'ye dayalı karar vermedeki bu farklılıklar organizasyonlara doğrudan mali etki- lerde bulunuyor. Bazı yöneticiler, belirli karar verme tarzlarına bağlı olarak, aynı YZ tavsiyesine dayalı önemli stratejik girişimlere yüzde 18 daha fazla yatırım yapıyor. O halde şirketler, yöneticilerin bireysel karar alma tarzlarını anlayarak ve kullanarak stratejik girişimlerinde YZ kullanımını daha iyi optimize edebilir ve insan yargısındaki kusurların üstesinden gelebilir.

YÖNETİCİLER YZ İLE NASIL ETKİLEŞİME GİRİYOR?

Günümüzde şirketlerin tüm karar verme süreçlerini otomatikleştirmesi ve son tercihlerde insan katılımını YZ entegrasyonu yoluyla otonom olarak kullanması mümkün. Örneğin İsveçli özel sermaye şirketi EQT Partners yatırım tekliflerini taramak için YZ'den yararlanıyor; varlıklarının yüzde 10'u tamamıyla YZ tarafından sağlandı. Bu YZ entegrasyonu biçimleri, Ant Group'ta kredi onayı ve Uber'de algoritmik fiyatlandırma da dahil olmak üzere geniş bir uygulama yelpazesinde büyüyor.

İNSAN MAKİNE İŞBİRLİĞİ

Bununla birlikte, organizasyonlardaki çoğu stratejik YZ'ye dayalı karar, büyük ölçüde insan yargısını esas alan ve YZ'ye dayalı sistemle yönetici etkileşimini gerektiren hibrit biçimlerdir. Aslında, yöneticilerin yüzde 87'si bu tür hibrit yaklaşımların gelecekte insan-makine işbirliğinin baskın biçimi olarak ortaya çıkacağına inanıyor.

Peki 'insan unsuru' YZ'nin aldığı kararın sonucunu nasıl şekillendiriyor? Araştırmalar, yöneticilerin kendi bireysel tarzlarına -tercih ettikleri ve bir seçimle karşı karşıya kaldıklarında tipik olarak takip ettikleri örüntülere bağlı karar vermede önemli ölçüde farklılık gösterdiğini ortaya koyuyor. Bu tür bireysel farklılıklar, enformasyon işleme ve öz-düzenlemenin yanı sıra kararın algılanan aciliyetine ve yöneticilerin seçim yapma konusundaki bilişsel yaklaşımlarını esas alıyor. Karar verme tarzları, kararı alanların karar görevleri ve durumları karşısındaki tutarlı tepki örüntülerini teşvik etme eğiliminde.

Dört ana karar verme tarzı bulunuyor: Rasyonel karar vericiler, stratejik zorlukların değerlendirilmesinde yapılandırılmış ve mantıklı davranır. Buna karşılık, sezgisel-kendiliğinden karar verenler duygularına güvenir ve anlık kararlar verme eğilimindedir. Bağımlı yöneticiler karar verirken başkalarından yardım ve destek isterken, daha ürkek liderler karar vermeyi erteler.

Araştırmamız, bu eğilimlerin, YZ'ye dayalı önerilerle etkileşime girdiklerinde yöneticilerin kararlarını beklenmedik şekillerde biçimlendirdiğini gösteriyor. 140 ABD'li üst düzey yöneticiyle yaptığımız bir çalışmada, her kişiyi aynı stratejik kararla karşı karşıya getirdik: Potansiyel yeni iş fırsatlarını takip etmelerini sağlayacak yeni bir teknolojiye yatırım yapıp yapmamak.

Katılımcılara iş fırsatlarını değerlendirmekle görevli YZ'ye dayalı bir sistemin teknolojiye yatırım yapmayı önerdiği söylendi. Son olarak, yöneticilere teknolojiye yatırım yapma olasılıklarının ne kadar olduğunu ve eğer bunu yapmayı seçerlerse ne kadar para taahhüt etmeye istekli olacaklarını sorduk. Onlara bu süreçte tercih ettikleri YZ girdilerini de sorduk.

Elde ettiğimiz sonuçlara göre, yöneticiler YZ'ye dayalı sistemlerden ihtiyaç duydukları girdi miktarı ve sistemin tavsiyesine göre yatırım yapma olasılıkları açısından önemli farklılıklar gösteriyor. Üst düzey yöneticiler, aynı zamanda, seçim yaparken farklı seviyelerde özerklik talep ediyor. Rasyonel tipler, süreç esnasında özerkliğini kaybetmekte isteksizken, kararları genellikle erteleyen kaçınmacı yöneticiler, karar verme sorumluluğunu YZ'ye devretmekten mutlu oluyor. Diğerleri hem YZ tavsiyelerini benimsiyor hem de algoritmaların katılımı olmadan stratejik seçimler yapmaya güven duyuyor.

YZ'YE DAYALI KARARLARDA İNSAN FAKTÖRÜ

Bu sonuçlar, stratejik kararlar almak için YZ kullanan yöneticilerin bireysel karar verme tarzlarına göre üç temel örneğe ayrıldığını gösteriyor.

1- ŞÜPHECİLER
Süreci kendileri kontrol altına etmeyi tercih ederek, YZ'ye dayalı tavsiyelere uymuyor. Bu yöneticiler, tam olarak kavrayamadığı bir kara kutu olarak gördüğü bir şeyin yaptığı analizlere dayanarak stratejik kararlar almak istemiyor. Gayet analitik düşündüğü için şüphecilerin karar sürecinde bir taahhütte bulunmadan önce ayrıntıları kavraması gerekiyor. YZ kullanırken şüpheciler yanlış bir kontrol yanılsamasına kapılabiliyor. Bu da onların kendi yargılarına aşırı güvenmesine ve YZ'yi hafife almasına yol açıyor.

2- ETKİLEŞİMCİLER
Kendi algılarını ve algoritmanın tavsiyesini dengeliyor. YZ kullanımına açık olmakla birlikte tamamen ona bel bağlamıyorlar. Etkileşimciler, önemli seçimler yaparken YZ girdisini ellerindeki bir çok araçtan biri olarak görüyor. YZ'ye dayalı analizler mevcutsa, etkileşimciler bu önerilere dayanarak güvenmeye ve karar vermeye istekli oluyor.

3 YETKİ AKTARANLAR
Algılanan bireysel risklerini azaltmak için karar verme yetkilerini büyük ölçede YZ'ye devrediyor. Bu yöneticilerde YZ kullanımı, stratejik karar verme sürecinin hızını önemli ölçüde artırıyor ve olası bir kilitlenmeyi açabiliyor. Ancak yetki aktaranlar kişisel sorumluluktan kaçınmak için YZ'yi kötüye de kullanabiliyor, bir şeylerin ters gitmesi ihtimaline karşı kişisel sigorta poliçesi olarak YZ tavsiyelerine bel bağlayabiliyor. Bu karar vericiden makineye kayması, şirketin sebepsiz risklere girmesine neden olabilir.

Bu farklı karar verme temel örnekleri, şirketlerde YZ'ye dayalı karar vermenin kalitesinin değerlendirilmesinde YZ tavsiyesinin kalitesinin denkleminin sadece bir yarısını oluşturduğunu gösteriyor. Yöneticilerin bu tavsiyeyi nasıl anladığı ve buna göre nasıl hareket ettiği de aynı derecede önem taşıyor. Bu durum da şu sorunun cevabının giderek önemli olmasına neden oluyor: "Şirketler YZ ve insan yargısı arasındaki etkileşimi nasıl optimize edebilir?"

YZ'NİN KARAR SÜRECİNE BAŞARILI ENTEGRASYONU İÇİN 3 STRATEJİ

1. FARKINDALIK YARATMAK
Bireyler aynı YZ girdisine dayalı olarak tamamen farklı seçimler yaptıklarından yöneticiler YZ ile etkileşime girerken kişisel eğilimlerinin (veya önyargılarının) farkında olmalı. Bu nedenle şirketler, üst yönetim ekibini güçlendirirken belirleyici bir faktör olmaya devam eden insan yargısının etkisini iletmeyi bir öncelik haline getirmeli.

Bu tür bir iletişim, ister işe alım süreçlerinde olsun, ister üst yönetim kararlarında, YZ'ye dayalı sistemlerle etkileşime giren tüm yöneticileri içermeli. Çoğu yönetici, bilişsel önyargıların bireysel yargılar üzerindeki ciddi etkisini bilir. Yöneticilerin, bireysel karar verme tarzlarına bağlı olarak, YZ'ye karşı sahip oldukları spesifik önyargıların ayırdına varması ve bunlara çok dikkat etmesi şart. Bu farkındalık, organizasyonların karar verme süreçlerine YZ'nin başarıyla entegrasyonu için hayati bir temel oluşturuyor.

2. RİSK KAYMASINDAN VE KONTROL YANILSAMASINDAN KAÇINMAK
Bazı yöneticilerin karar verme riskini YZ'ye aktarma derecesi ve diğer yöneticilerin, tam tersine, kontrollerinin en küçük parçasını bile teknolojiye bırakmadaki isteksizlikleri karşısında şaşkınlığa düştük. Her iki eğilimin karar vericilerin kendileri veya süreci gözlemleyen üstleri tarafından yönetilmesi gerekiyor. Bir karar verdiğimiz anda genellikle kendi önyargılı hükmümüzün farkında olmadığımız için kararları önyargıdan arındırırken aktif müdahalelerde bulunulması zorunlu.

Bu nedenle, bir kişi veya ekip önemli kararlarda YZ ile etkileşime girdiğinde, iş arkadaşları (sürece doğrudan dahil olmayan bir yönetici veya bilgili bir danışman) potansiyel sorunların altını çizmeye yardımcı olabilir. Bu müdahale, karar vericinin bilinçaltı otopilot sürecini kesintiye uğratabilir ve kararı daha bilinçli ve tarafsız bir seçime terfi ettirebilir. Risk kaymasından kaçınmak için organizasyonlar, YZ dahil olsa bile nihai karar yetkisinin yürütmede olduğunun altını çizmeli. Öte yandan, YZ'nin potansiyel faydalarının yanı sıra önerilen eylem planının hangi parametrelere ve verilere dayandığını daha iyi açıklayarak kontrol yanılsaması hafifletilebilir. Bu tür yeni ve sezgisel olmayan bilgiler, kontrol yanılsamasını etkisiz hale getirmeye yardımcı olabilir ve daha dengeli ve daha az ihtiyatlı bir YZ algısına katkıda bulunabilir.

3. EKİBE DAYALI KARARLAR ALMAYI BENİMSEMEK
Ekiplerdeki üç karar verme arketipinin baskın eğilimlerini dengelemek, ekiplerin aşırı riskli veya riskten kaçınan seçimlerden uzak durmasına yardımcı olabilir. Farklı bakış açıları ve çoklu seçenekler, YZ dahil olsun ya da olmasın, insan karar verme süreçlerini her zaman iyileştirir. YZ'yi üstün, tartışılmaz bir otorite yerine ilave bir ekip üyesi gibi ek bir girdi ve analiz kaynağı olarak çerçevelemek, YZ'ye dayalı önerileri tartışmalara başarıyla entegre etmeye yardımcı olabilir.

YZ strateji geliştirme ve karar verme süreçlerini güçlendirmek için kullanıldığında, psikolojik eğilimlerimiz ve alışkanlıklarımız onun tavsiyelerine göre nasıl hareket edeceğimizi belirler. Hedefli bir YZ uygulaması, Salesforce örneğinde olduğu gibi, tartışmalardaki önyargıları ortadan kaldırabilir ve üst düzey yönetim toplantılarında politikayı azaltabilir. Aancak algoritmaların kullanımı, alışılagelmiş karar verme tarzlarımıza göre, bizi yoldan da çıkarabilir. Liderler, YZ bilgilendirmeli karar vermede bu potansiyel insan önyargısını kabul ederek, yönetim kurulu odasında buna uygun YZ'yi destekleyici süreçler tasarlayabilir. Doğru analiz ve deneyim dengesi sağlandığında, YZ ile güçlendirilmiş karar süreçleri, bir organizasyonun en kritik seçimlerinin kalitesini artırabilir ve böylece giderek karmaşıklaşan bir dünyada şirketlere muazzam bir değer sağlayabilir.

Philip Meissner, Berlin'deki ESCP İşletme Okulu'nda strateji ve karar alma profesörü, ayrıca Avrupa Dijital Rekabetçilik Merkezi'nin kurucularından ve direktörü. Christoph Keding, ESCP İşletme Okulu'nda araştırma görevlisi ve Kaliforniya Üniversitesi, Berkeley'de misafir.