Bir Yaşam Biçimi Olarak Strateji

Bilinmezlik çağında şirketler 'strateji' kavramını da değiştirmek zorunda. Şirketler, karmaşık, hızla değişen bir dünyada başarılı olmak için stratejiyi ahlaki bir amaca dayandırmalı.

Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi

Normların hızla dağıldığı ve şirketlerin temellerini yitirdiği bir süreksizlik ve belirsizlik dünyasında yaşıyoruz. Büyüme dayatmasının yüksek hızlı, amansız bir değişimi yönlendirdiği bir akış ve akışkanlık zamanındayız. Sınırların daha geçirgen hale geldiği ve eşi benzeri görülmemiş bir karmaşıklığın belirsizliği artırırken öngörülebilirliği azalttığı darmadağınık bir dünyadayız.

Stratejiye veri ve analize dayalı geleneksel yaklaşımımız, bu bilinmeyenler çağında bir dönüm noktasına gelmiş bulunuyor. Muazzam veri, enformasyon ve bilgi depoları üzerine inşa edilmiş en eğitimli yapay zeka bile Covid-19 salgınının dijital teknolojilerle daha açık ve bağlantılı hale getirilmiş bir dünyayı nasıl etkileyeceğini tahmin edemezdi. Peki şirketlerin mevcut ve gelecekteki zorluklar karşısında başarılı olabilmesi için strateji kavramı yeniden şekillendirilebilir mi?

Yalnızca stratejinin yeniden tasarlanabileceğine değil, tasarlanması gerektiğine inanıyoruz. Hem ABD hem Japonya'da şirketleri inceleyerek geçirdiğimiz 50 yıllık sürede, organizasyona bakış açımız (Herbert Simon'ın etkisini yansıtan) bilgi işleme makinesinden sürekli yeni bilgi üreten canlı organizmaya dönüştü. Günümüz dünyasında, bu canlı organizmanın, hayatta kalabilmek için, ahlaki amaçlara dayanması ve müşterilere değer sunma, topluma katkıda bulunma, doğayla uyum içinde yaşama ve daha iyi bir gelecek yaratma hedefleri tarafından yönlendirilmesi gerektiğini savunuyoruz.

ŞİRKETİN RUHU

Son yıllarda sinirbilim araştırmalarında kaydedilen ilerlemeler, insanların amaç duygusuna yön veren biyolojik faktörlere ışık tuttu. Karşılamak zorunda olduğumuz en temel ihtiyacın -yiyecek, su ve barınaktan bile daha güçlü bir motivasyona sahip- sosyal bağlantı olduğunu artık biliyoruz. Sinirbilimciler ayrıca insan beyninin eşitlikçi davranış yoluyla ortak iyiyi aramaya yatkınlık gösterdiğini tespit etti. Ayrıca beyin, gelecekteki hareket tarzlarını planlamak, beklenmedik ve yeni durumlarla başa çıkmak için birden fazla duyusal girdi kaynağından gelen verileri birleştirebiliyor.
Bu bulgular, insan olarak amacımızın birbirimizle ilişki kurma ve birbirimize değer verme evrensel eğilimlerinde yattığını, değişen koşullara hızla uyum sağlama yeteneğini paylaştığımızı ve daha iyi bir dünyayı nasıl yaratabileceğimizi birlikte hayal edebileceğimizi gösteriyor.

Aynı amaç duygusu ve kabiliyet seti, şirket dediğimiz canlıda da mevcut. 1959'da Kyocera'yı kuran Kazuo Inamori, bireyler nasıl günlük hayatta çok çalışmak, iyi şeyler düşünmek, doğru olanı yapmak, öz-düşünme ve öz-disiplin uygulamak, zihnini arıtmak ve karakterini geliştirmek için çaba sarf ediyorsa, bir insan topluluğu olarak şirketin de iyi ve doğru bir şekilde faaliyet göstermesi gerektiğine inanıyordu. Inamori, ('nasıl yaşamalı' anlamına gelen) 2004 tarihli kitabı Ikikata'da, bu tür davranışları her gün biraz daha güzel, gelişmiş ve asil olması için ruhumuzu yüceleştirme amacı doğrultusunda yaşamak olarak tanımlıyor. Bu ilkeler, aynı zamanda kendi halinde bir Budist keşiş olan Inamori'ye insan olarak ve Japan Airlines'ı iflasın eşiğinden döndürdüğünde CEO olarak, başkan olarak rehberlik etti.

Uniqlo mağazalarını işleten Fast Retailing'in CEO'su Tadashi Yanai de şirketinin 'ruh'u olarak adlandırdığı yönetim ilkeleri doğrultusunda hareket ediyor ve hayatta sahip olduğumuz en önemli şeyin ruh olduğuna inanıyor. 1980'lerde tek bir mağaza işleten Yanai'nin birinci ilkesi 'müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve yeni müşteriler yaratmak.' Bu, Yanai'ye göre, hayatınızı müşterilerin ihtiyaçlarını her gün biraz daha iyi karşılamaya adayarak her seferinde azar azar yaptığınız bir şey. Yanai'nin ikinci ilkesi, 'iyi fikirleri uygulamaya koymak, dünyayı hareket ettirmek, değişmek ve topluma katkıda bulunmak', bir şirketin topluma hizmet etmek için var olduğu inancını yansıtıyor.

Meselenin temelindeki bu kavram -bir organizasyonun ruhu- Microsoft'un başkanı ve CEO'su Satya Nadella ve Salesforce'un kurucu ortağı Marc Benioff gibi ABD'li iş liderlerinin vizyonunu da şekillendirdi. Nadella, 2017 tarihli Yenile: Microsoft'un Ruhunu Yeniden Keşfetmek ve Herkes İçin Daha İyi Bir Gelecek Hayal Etmek adlı kitabında bu fikri araştırdı. Şirketinin nihai amacını dünyadaki her kişi ve kuruluşun daha fazlasını başarmasına yardımcı olmak olarak tanımlayan Nadella ruh ve stratejiyi birbirine bağladı: Microsoft'un ruhunu yeniden keşfetmekle doğru stratejiyi yakalayacağını, bunun da tüm müşteriler, çalışanlar, ortaklar ve toplum üyeleri için yaşamı iyileştireceğini savundu.

Benioff, 2019'da yayımlanan Trailblazer (Öncü) adlı kitabında, amacı orgazisyonun toplumdaki rolüyle daha da açık bir şekilde ilişkilendirdi: "Bugünün dünyası zorlu ekonomik, sosyal ve politik meselelerle o kadar dolu ki, artık bir şirketin bütün bunlara sırt dönüp her zamanki gibi iş yapması mümkün değil. Zaman içinde, yatırımcılar, ortaklar, ev sahibi topluluklar ve diğer paydaşların yanı sıra çalışanlarınız ve müşterileriniz iş yapma felsefenizi bilmek isteyecektir. Hepsi bir ruhunuz olup olmadığını bilmek ister."

YOL AYRIMINDAKİ STRATEJİ

Organizasyonların bir ruha sahip canlı varlıklar olduğu ve yalnızca kendi beklentilerini değil, herkesin beklentilerini geliştirmeye odaklanması gerektiği fikrinin ilettiği mesajı diğer iş liderlerinin de benimsemesini bekliyoruz. İnanıyoruz ki CEO'lar stratejiyi ruhlarıyla formüle ederek işe başlamaları, sonrasında da bunu beyinleriyle uygulamaya koymaları gerektiğinin giderek daha fazla farkına varıyor. Bununla ne demek istiyoruz? Kullandığımız terimleri biraz daha yakından inceleyelim.

RUH

'Ruh'u insan olarak doğru olanı yapmamıza rehberlik eden basit gerçekler ve ilkeler anlamında kullanıyoruz. Deneyim ve pratikten doğan yaşayan bir felsefeyi temsil eden ruh, her gün belirsizlik ve zorlukları aşarak yolumuzu bulmamıza yardımcı olur -esas olarak bir yaşam biçimidir.

BEYİN

'Beyin' ile şirketlerin dağınık bir dünyada faaliyet göstermesine, karmaşıklıkları ve belirsizlikleri aşmasına yardımcı olan analizi kast ediyoruz. Bugün elimizde muazzam miktarlarda veri var ve Internet'e bağlı sensörler ve yapay zeka (YZ) gibi gelişmiş teknolojiler, bu verileri her zamankinden daha karmaşık yollarla toplamamıza, işlememize ve yorumlamamıza izin veriyor. Bu da organizasyonların daha karmaşık senaryolar ve simülasyonlar geliştirebileceği, daha fazla deney yapabileceği ve öngörülemeyen olaylara, bir bütün olarak, eskisinden çok daha uyumlu bir şekilde yanıt verebileceği anlamına gelir.

Şirketler, ruh ile işe başlayarak herkes için daha iyi bir gelecek yaratma amacına nasıl ulaşacağını netleştirebilir. Derinlemesine benimsenmiş değerlerden yola çıkarak ne tür bir gelecek yaratmak istediğini hayal edebilir ve ardından bunu gerçekleştirmek için beynini kullanabilir. Şirketler, üstün getiriler elde etme hedefine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu tüm analitik araçlara sahip. O zaman kilit soru şu: Şirketler, stratejinin içinde yaşadığımız dünyayla alakalı hale gelmesi için ruhunu ve beynini nasıl kullanmalı?

STRATEJİYE RUH VEREN ALTI UYGULAMA

İşimizde sıradan şeyleri her gün biraz daha iyi yapmak -sıkı çalışmak, etik tercihler yapmak, nazik olmak, öz-düşünme ve öz-disiplin uygulamak, alçakgönüllü ve müteşekkir olmak iş hayatımızı yüceleştirir. Bu, organizasyonel düzeyde kültür ve kişisel düzeyde karakter inşa eder. Bu davranışların bir yaşam biçimi haline gelmesi için her gün uygulanması gerekir tıpkı Toyota'nın ünlü Toyota Üretim Sistemi'ne (TÜS) dahil ettiği günlük rutinler, yani "düşünceler ve eylemleri dinamik, öngörülemeyen koşullarla senkronize tutmak için bir araç" olarak tanımlanan 'kata' gibi.
Organizasyonlar hakkında onlarca yıldır yaptığımız çalışmaların bize öğrettiği üzere, şirketler stratejiyi bir yaşam biçimine yükseltmek için şu altı günlük uygulamayı benimseyebilir:

1. Karmaşıklıkla başa çıkın.
2. Değişime uyum sağlayın.
3. Dinamik dualiteyi benimseyin.
4. Herkesle empati kurun.
5. Hikayeler anlatın.
6. Doğayla birlikte yaşayın.

Bu uygulamalar dizisi, organizasyonların şirket paydaşları ve toplumun diğer üyeleri için daha iyi yaşamlar ve gelecekler inşa etme hedefine bağlanmasına yardımcı olur. Her birine aşina olabilirsiniz, ancak işin kilit noktası, tüm bunları alışkanlıkla, her gün biraz daha iyi yapmak -bu şekilde etkileri, parçalarının toplamından daha büyük olacaktır. Her uygulamayı tek tek ele alırken bunların stratejiye nasıl ruh verdiğini ve bu sayede şirketlerin ortak iyiyi destekleyen iş hedefleri tanımlamasına ve takip etmesine nasıl yardımcı olduğunu açıklayacağız.

1'İNCİ MADDE
KARMAŞIKLIKLA BAŞA ÇIKIN
Dünyamızın artan karmaşıklığı ve birbiriyle ilişkili birçok sistemi, yaygın olarak bildiğimiz bir şey. En acil sorunlarımızı çözmek için birden fazla alanda farklı bakış açıları ve uzmanlık kaynaklarından yararlanmamız gerekiyor, tek bir yaklaşım veya çalışma alanı gerekli cevapları sağlayamıyor. Aynı şekilde, bizimde farklı yeteneklerimizin tümünü kullanmamız gerekiyor: Karmaşık bir sorunla birlikte yaşama, sorunu ele alırken hem analitik hem sezgisel düşünceyi kullanma yeteneği, organizasyonlar için giderek daha hayati hale geliyor.

Bir uçak, ürün düzeyindeki karmaşıklığın en somut örneğini temsil eder. Yaklaşık 200 bin parçadan oluşan HondaJet uçağını ele alalım. Kuzey Carolina merkezli Honda Aircraft'ın bu uçak için ABD Federal Havacılık İdaresi'nden gerekli izni alması dokuz yıldan uzun süre ve 200 milyon sayfadan fazla belge gerektirdi.

Şirketin başarısının ardındaki çığır açan yenilik, uçak tasarımcısı Michimasa Fujino'nun 1997'de bir gece karanlıkta yatarken aklına gelen basit bir fikirdi: Neden motoru kanatlara koymayalım? Fujino yataktan fırladı, ışıkları açtı ve elinde başka kağıt olmadığı için aklına gelen fikrini kabaca bir takvim sayfasının arkasına çizdi. Ancak ertesi sabah çizimini geliştirme ekibi üyelerine gösterdiğinde herkes ona güldü. Ekip motorları kanada monte etmenin bir tabu olduğunu biliyordu: Bu uçağın aerodinamiğini öldürürdü.

Fujino azimle bu karmaşık sorunla uğraştı ve kanat üstü konseptinin daha az sürtünme yaratacağını kanıtlamak için yavaş ama istikrarlı bir şekilde çalıştı. Motorların kanada monte edileceği kesin yeri bulmak hassas bir süreçti; motorları herhangi bir yönde bir kaç santim hareket ettirdiğinizde uçak havalanamıyordu. Fujino, sonunda, Boeing'in rüzgar tüneli tesisinde ölçekli bir modeli test ederken motorları nereye yerleştireceğini keşfetti.
HondaJet, ABD'de ilk uçuşunu 2003'te yaptı ve büyük övgü aldı. Ancak Fujino, uçak sanayiini değiştiren bu küçük jeti yaratmak için onlarca yıldır sürdürdüğü arayıştan bitkin düşmüştü; 1986'dan beri bu işin üzerinde çalışıyordu. Fujino test uçuşundan sonra ailesiyle birlikte Bahamalar'da üç haftalık bir tatile çıktı; işten ayrılmayı düşünüyordu.

Tatil sırasında, aynı otelde kalan Amerikalı bir şirket yöneticisi ona jetin ne kadar havalı göründüğünü ve bir tane alacağını söyledi. Fujino, Tokyo'daki üstlerinin kendisine sık sık tekrarladığı şeyin ne anlama geldiğini o zaman anladı: Şirket için değil, müşteri için çalışıyordu. Şirketin ruhu, kurucusu Soichiro Honda'nın Üç Sevinç ilkesine dayanıyordu: Satın alma sevinci, satma sevinci ve yaratma sevinci.

Karmaşıklıkla başa çıkma yeteneği, Fujino'nun azimle işini sürdürmesine ve dönüştürücü bir yenilik yaratmasına imkan tanıdı. Ancak Fujino'nun uzun vadede ilerlemeye devam etmek için organizasyonun ruhu tarafından yönlendirilmesi gerekiyordu. Üç sevinci ve her şeyi müşteri için daha iyi hale getirme fikrini hatırlaması, Fujino'ya asıl amacını da hatırlattı. Honda nihayet 2006'da HondaJet'in ticari üretimine başlama kararı aldığında Fujino yeni Honda Aircraft grubunun başkanı ve CEO'su oldu; havacılık araştırma ve tasarımının en çok takdir edilen yenilikçilerinden biri olmaya devam etti.

2'NCİ MADDE
DEĞİŞİME UYUM SAĞLAYIN

Modern dünyayı tanımlayan ve büyük ölçüde hızlandırılmış teknolojik ilerlemenin yönlendirdiği, yüksek değişim hızı, liderler ve organizasyonların yeni koşulları insanlık tarihinde eşi görülmemiş bir hızda öngörmesini ve bunlara uyum sağlamasını talep ediyor.

Microsoft'un Nadella yönetiminde yaşadığı rönesans, organizasyon için daha derin bir amaç belirleyerek işe başlayan ve pazar hakimiyeti gibi bir stratejiden ziyade bu amaç tarafından yönlendirilen bir liderin ortaya çıkan eğilimleri ve kültürel değişiklikleri nasıl daha net görebileceğini, bunlara nasıl başarıyla uyum sağlayabileceğini açıkça ortaya koyuyor.

Uyumlu olmak, alçakgönüllü olmayı içerir ve Nadella'nın liderliğinin ayırt edici özelliği de seleflerinin nadiren sergilediği bir alçakgönüllülük oldu. "Antik Yunan'dan modern Silikon Vadisi'ne kadar, başarı ve etkinin sürekliliğinin önüne geçen tek şey kibirdir" diyen Nadella'nın ortaya koyduğu örnek, stratejiyi ruhla temellendirmenin hizmetkar liderlik idealiyle bağlantılı olduğunu, odağında da kişinin kendisinden ziyade çoğunluğun iyiliği bulunduğunu gösteriyor.

Nadella'nın rehberliğinde Microsoft büyük bir başarı elde ederken hakimiyet için şüpheli taktikler kullanan zorba imajından da kurtuldu. Nadella'nın organizasyona değişim yoluyla liderlik etme yeteneğinin merkezinde yer alan şey ise amaç, yani ruhtu.

3'ÜNCÜ MADDE
DİNAMİK DUALİTEYİ BENİMSEYİN

Batı'da (zihin ile beden, kendilik ile öteki, insanlık ile doğa arasında keskin ayrımlar çizen) düalist düşünceye dayalı entelektüel gelenek, şirket yöneticilerinin bilgiyi iki kategoriye ayırmasına yol açtı: Kolayca ifade edilebilen, paylaşılabilen açık bilgi ve yaşanmış deneyimlerden elde edilen, daha sezgisel örtük bilgi. Bu yöneticiler çoğunlukla ilkine ikincisinden daha fazla değer verir. Japonya'daki entelektüel gelenek ise beden ile zihnin, kendilik ile ötekinin, insan ile doğanın birliğini vurgular. Bu gelenek, Japon yöneticilerin açık ve örtük bilgiyi birbirini tamamlayıcı unsurlar olarak görmesini sağlarken vurgunun örtük bilgide yoğunlaşmasına neden olur. Örtülü ve açık bilgi, yaşam deneyimleri yoluyla yeni bir şey yaratmak için birbiriyle etkileşime giren ve birbirini değiştiren dinamik bir dualite oluşturur.

Toyota hakkındaki altı yıllık bir çalışmanın ardından, şirketin çelişkileri, karşıtlıkları ve paradoksları aktif olarak benimsediği ve geliştirdiği, dinamik ikiliği kültürünün ayrılmaz bir parçası haline getirdiği sonucuna vardık. 2008'de Tokyo'nun Hitotsubashi Üniversitesi'nden üç akademisyen olarak kaleme aldığımız ve Toyota'nın dinamik dualite kültürünü nasıl güçlendirip bir yaşam biçimi haline getirdiğinin irdelendiği kitapta altı temel özellik belirledik:
• Toyota yavaş, her seferinde azar azar hareket eder, ancak arada bir büyük sıçramalar yapar.
• Günlük olarak tutumludur ancak kilit olaylara büyük para harcar.
• Günlük işlemlerde verimlidir ancak çalışanların zamanının kullanımında aşırıya kaçar.
• Emin ve istikrarlı bir şekilde büyür, ancak sürekli paranoyaktır.
• Hiyerarşiktir ancak çalışanlara itiraz etme özgürlüğü verir.
• İç mesajlaşmayı basitleştirir, ancak bilgiyi organizasyon genelinde paylaşmak için insan ilişkilerinden karmaşık bir analog ağ örer.
Şirketin şu anki CEO'su Akio Toyoda ile yaptığımız görüşmelerin de ortaya koyduğu gibi, Toyota dinamik ikiliği -idealizm ve gerçekliği, analog ve dijitali, öngörülemezlik ve istikrarı- bir yaşam biçimi olarak sürdürmeye devam ediyor.

4'ÜNCÜ MADDE
HERKESLE EMPATİ KURUN

İnsanın hayatta kalması her zaman besin ve korunma için karşılıklı olarak destekleyici gruplar halinde örgütlenme yeteneğine bağlı olmuştur, bu yüzden sosyal bağlantı birincil önceliğimizdir. Başkalarıyla bağlantı kurmanın temelinde onlarla empati kurmak yatar. Derin bir empati için de başkalarının bakış açıları hakkında duyarlı bir kavrayışa sahip olmamız ve kalplerimizde şefkati geliştirmemiz gerekir.

Önde gelen Japon ilaç şirketi Eisai, Japonya içindeki ve dışındaki 10 bin çalışanı ile tam da bunu yapıyor. 1988'den bu yana CEO'luğunu Haruo Naito'nun yürüttüğü şirkette her çalışan yılda bir kaç günü sağlık kuruluşlarında hastalarla birlikte geçiriyor; onların hastalıklarını öğreniyor ve yaşadıkları şeyler için empati geliştiriyor.

Başkalarının duygularını ve hassasiyetlerini anlama, işbirliği yapma ve ilişki kurma yeteneği, dijital yönlendirmeli, yüksek oranda otomatikleştirilmiş bir dünyada, bu teknoloji selinin bizi insanlıktan çıkarabileceği bir gelecekte paha biçilmez bir öneme sahip olacak.

5'İNCİ MADDE
HİKAYELER ANLATIN

Etkin iş liderleri, inanç ve ideallerinin özünü iletmenin yanı sıra organizasyonun stratejiyi içselleştirmesine yardımcı olmak için hikayeleri kullanmanın gücünü bilir.

Örneğin Fujifilm'in kısa süre önce emekli olan başkanı ve CEO'su Shigetaka Komori şirket hakkında iki yol gösterici anlatı yarattı. İlk olarak, fotoğraf filminden dijital teknolojiye geçiş sırasında insanların şirket için farklı bir gelecek tasavvur etmesine yardımcı olmak için Komori, Alman felsefeci Hegel'in ünlü bir sözünü yeniden yorumlayarak "Minerva'nın baykuşu kanatlarını açıyor, ancak alacakaranlığın çökmesiyle birlikte" ifadesini "Minerva'nın baykuşu kanatlarını yeni bir çağın başlangıcında açar" olarak değiştirdi. Orijinal alıntı (baykuş tarafından sembolize edilen) bilgiyi yalnızca gün sona erdiğinde gelen, sonradan anlaşılan bir şey olarak tasvir ediyordu. Ancak Komori'nin yeni yorumunda bilginin bizi geleceğe taşıma gücüne yapılan vurguyla bu stratejik anlatı, Fujifilm'i yeni dijitalleşme çağının başlangıcında havalanan Minerva baykuşuyla özdeşleştirdi.
İkinci olarak, Komori tüm çalışanlarını duyularının yanı sıra yaşanmış bedensel deneyimlerden kaynaklanan sezgilerini kullanmaya teşvik etmek için hikayelerden faydalandı: "Yangın anında alevlerden kaçmak için hangi yöne, ne kadar hızlı koşmalısınız? Kaçarak kurtulanlarla kurtulamayanlar arasındaki fark zekaya dayalı değildir, içgüdü ve sezgi farkıdır."

Gerçekten de Fujifilm, diğer analog işletmeleri yok eden 'ateş'ten kurtuldu. Şirket, 2018'de 87 yıllık tarihinin en yüksek gelirini elde etti çünkü kendisini bir fotoğraf filmi şirketinden altı farklı alanda (sağlık hizmetleri, grafik sistemleri, ileri işlevsel malzemeler, optik cihazlar, dijital görüntüleme ve dokümantasyon) faaliyet gösteren bir şirkete dönüştürmüştü.

6'NCI MADDE
DOĞAYLA BİRLİKTE YAŞAYIN

Doğadaki karmaşık sistemler -iklim gibi- Homo Sapiens'ten üç milyar yıl geriye gider; biz insanlar tür olarak ortaya çıktığımızdan beri onlarla birlikte yaşıyoruz. Japon Şinto geleneğinde tanrıların (kami) doğadaki her şeyin içinde yaşadığı öğretilir. Japonya'nın yanı sıra dünyadaki birçok yerli kültürde de mevcut olan 'insanlığın ve doğanın birliği' anlayışı, sanayileşmenin doğal çevremize verdiği zararı onarmaya çalıştığımız bir dönemde yeni bir önem kazandı. Doğayla birlikte ve uyum içinde yaşamaya değer verdiğimizde çevreyi önemsiyoruz ve bunun karşılığında geçim kaynaklarımızı koruyoruz.

GELECEKTE HAYATTA KALMAK

İçinde bulunduğumuz bu 'bilinmeyen bilinmeyenler' çağında, şirketlerin hayatta kalabilmek için bu altı uygulamayı bir yaşam biçimi haline getirmesi gerekiyor. Bunları sürekli olarak uygulayan liderleri gözlemlediğimizde strateji hakkında aşağıdaki dersleri çıkardık.
*Birinci olarak, strateji insanlar tarafından yönlendirilmeli. Tartıştığımız altı uygulama, iş yapma felsefemizi temsil ediyor, biz buna ruh diyoruz. Müşterilerimiz, çalışanlarımız, tedarikçilerimiz, topluluklarımız ve hissedarlarımız, karşılıklı güven ve bağlantının kurulabilmesi için bir ruhumuz olup olmadığını bilmek ister.

*İkincisi, strateji bilgelik tarafından yönlendirilir. Annenin bilgeliği (büyüklerin bize öğrettiği) ve pratik bilgelik (yaşanmış deneyimlerin bize öğrettiği), bir konunun özünü sezgisel olarak kavramamızı ve aynı zamanda hızla değişen dünyayla başa çıkmamızı sağlar. Şirketler ayakta kalabilmek için sürekli değişmek zorunda, bu yüzden kesin bir plan yapmak yerine her gün biraz daha iyi olmaya odaklanmalılar. Pratik bilgelik, yöneticilerin belirli zamanlarda, belirli koşullar altında nasıl hareket edeceklerine karar vermesini ve her noktada en iyi eylemi gerçekleştirmesini sağlar.
*Üçüncü olarak, strateji gelecek yaratmakla ilgilidir. Gelecek puslu ve öngörülemez olduğu için liderlerin nereye gittikleri hakkında, diğerlerinin peşinden gidebileceği hikayeler anlatması gerekiyor. Anlatılar, şirketin neyi temsil ettiğine ve gelecek nesillere nasıl bir miras bırakmak istediğine dair bir dizi inancı ortaya koyar. Bu hikayeler organizasyonu birbirine bağlar ve stratejinin tüm çalışanlar için bir yaşam biçimi haline gelmesine yardımcı olur.

*Son olarak, strateji tercih yapmakla, yaratmak istediğimiz ve şirketin dar çıkarlarının ötesine geçmesi gereken geleceği seçmekle ilgilidir. Ancak o zaman şirketler kendilerini toplum için kalıcı faydalar yaratmak ve insanlık durumunu iyileştirmek amacıyla görevlendirilmiş sosyal varlıklar olarak görmeye başlar. Hiç bir şirket, ahlaki bir amaçla yola çıkıp -her gün bir yaşam biçimi olarak- müşterilerine değer sunmadığı, topluma katkıda bulunmadığı, doğayla uyum içinde yaşamadığı ve daha iyi bir gelecek yaratmadığı takdirde uzun vadede ayakta kalamaz.

Ikujiro Nonaka, Hitotsubashi Üniversitesi'nde ordinaryus profesör. Hirotaka Takeuchi, Harvard İşletme Okulu'nda işletme uygulamaları profesörü.