Liderlerin post Covid-19 hazırlığı: Varsayımlar değişmeli…

George Westerman

Geçen yıl internette elden ele dolaşan bir yönetim şakası "Şirketinizde dijital dönüşümü kim yönetti?" diye soruyordu. Doğru yanıt CEO, COO (baş işletme yöneticisi) veya CIO (baş bilişim yöneticisi) değil; Covid-19'du.

Bu şaka iç karartıcı bir şekilde komik olduğu gibi önemli br noktaya da dikkat çekiyor. Salgın, iş ortamında eşi benzeri görülmemiş düzeyde değişikliklere yol açtı. Nisan 2020'de, dünyanın çoğu karantinaya girdikten kısa bir süre sonra, Microsoft CEO'su Satya Nadella, "İki ayda iki yıla bedel bir dijital dönüşüm gördük" dedi. O günden bu yana geçen bir buçuk yıl içinde şirketler bir zamanlar imkansız gibi görünen değişiklikler hayata geçirdi:

Evden Çalışma: Salgın, garsonluk ve perakende mağazalarında çalışmak gibi sadece yüz yüze yapılabilecek birçok işi alt üst ederken, yöneticiler diğer birçok görevin evden çok etkili bir şekilde yapılabileceğini öğrendi.

Online Eğitim: Okullar çok hızlı bir şekilde yüz yüze eğitimden uzaktan veya karma eğitime geçti. Bu, birçok genç öğrenci ve onların aleleri için zor oldu. Ancak özellikle yetişkinlerde uzaktan öğrenme nispeten iyi işledi.

Uzaktan Sağlık Hizmetleri: Doktorlar hızla uzaktan randevulara geçti. Pek çok yenilikte olağan olduğu üzere, psikologlar gibi halihazırda bazı işleri sanal olarak yapmakta olanlar, hiç yapmamış olanlara kıyasla bu geçişi daha kolay gerçekleştirdi. Zamanla tıp pratisyenleri yüz yüze yapılması gerekenlerle online yapılabilecekleri birbirinden ayırmayı öğrendi.

Bu dönüşüme Covid-19'un öncülük yapmadığının ayırdına varmak önemli. İnsanlar yaptı. Covid-19 bir ivme ve bir dersti; bize değişmek istediğimizde değişebileceğimizi öğretti. Sadece yeterince istememiz -ve ihtiyaç duymamız- gerekiyor. Tabi ki herkes bu yeni çalışma yöntemlerinin iyi olduğu konusunda hemfikir değil -herhangi bir genç okul çocuğunun ebeveynine sormanız yeterli. Ancak bu deneyler, şirketlerin geçmişte müşterilerin kabul etmeyeceğini düşündüğü ya da sağlayıcı olarak yapamayacağı şekllerde çalışmasını mümkün kıldı.

Salgın sonrası döneme hazırlanmak, liderlerin artık neyin mümkün olduğunu ve olmadığını tartmasını gerektiriyor ki bu, sadece teknolojik veya organizasyonel yeteneklerden daha fazlasını düşünmek demek. Ayrıca neyin peşinden gitmeye değer olduğunu ve neyin çok zor olacağını da sorgulamak anlamına geliyor. Bu da, özünde, yönetimsel karar alma sürecini yönlendiren varsayımların radikal bir şekilde yeniden düşünülmesiyle bir- likte tüm kademelerdeki liderler için bir zihniyet değişikliğini gerektirecek.

GÖZDEN GEÇIRILECEK 5 VARSAYIM

Varsayımlar, bir şirketin her seviyesindeki insanlar için karar vermenin temel bir bileşeni. Karmaşık bir dünyada varsayımlar, işlerin nasıl yürüdüğüne dair hızlı erişilebilir bir temsil sağlıyor. Neyin geçerli kabul edilip edilmemesi gerektiği konusunda sınırlar oluşturmaya yardımcı oluyor. Varsayımlar, şirket kültürünün kritik bir parçası olarak, bireysel davranışları etkiliyor ve organizasyonel doğruyu yanlıştan ayırmayı sağlıyor.

Bununla birlikte varsayımlar, insanların yeni çalışma yöntemlerini düşünmelerini engelleyerek olumsuz bir etkiye de yol açabilir. Statükoyu güçlendiren ve yaratıcı yenilikleri reddeden önyargılar yaratabilir. Peter Drucker'ın "Kültür, stratejiyi öğle yemeği niyetine yer" derken ifade etmeye çalıştığı şey, en azından kısmen, insanların bilinçdışı varsayımlarıyla ters düştüğünde stratejinin kabul görmeyeceği idi.

Dijital dönüşümün son on yılı, liderlerin müşterilerin ne istediği ve bu arzuları karşılamak için işletmenin nasıl çalıştığıyla ilgili varsayımları yeniden düşünmesini gerektirdi. Covid-19 dönemi, salgın sırasındaki kısıtlamalar gerek müşterilerin gerek çalışanların tercihlerini, ayrıca işletmelerin günden güne iş yapma şeklini değiştirdiği için bu yeniden düşünmeyi daha da ileri götürdü.

Liderlerin salgın döneminden nasıl daha güçlü dönebilecekleri üzerine kafa yorarken çalışanların ne istediğine, müşterilerin ne istediğine ve iyi yönetmenin ne anlama geldiğine dair varsayımlarını yeniden düşünmesi gerekiyor. Covid-19 öncesine ait tüm varsayımlar miadını doldurmuş değil ama bunların hepsinin hala doğru olduğunu varsaymak da yanlış olur. Üç makaleden oluşacak bu dizinin ilkinde, insanların nasıl çalıştığı hakkında, işletmenizde yeniden düşünülmesi gerekebilecek bir dizi varsayım ortaya koyuyorum. Sonraki iki makalemde müşteri deneyimi ve dijital dönüşümle ilgili varsayımları inceleyeceğim.

ÇALIŞMA VARSAYIMI 1:

"İNSANLAR OFİSTE DEĞİLSE ÜRETKEN DEĞİLDİR."
Yöneticiler son bir buçuk yılda insanların evden çalışması fikrine kapıları açmış olsa da birçoğu hala bunun etkinliğine dair şüpheler taşıyor. Her varsayımda olduğu gibi, burada da yapılması gereken, söz konusu inancı yanlış addetmek değil, ne zaman ve nasıl doğru olduğunu sorgulamak. Bu varsayımla ilgili tartışma yeni değil -2013'te Yahoo'da tüm evden çalışma düzenlemelerine son verilmesiyle yaşanan infiali hatırlıyor musunuz? Ancak salgın sırasında çok daha güncel bir mesele haline geldi.

Kodlama veya yazma gibi bazı işler evde de aynı verimlilikle yapılabilir. Motivasyonu yüksek çalışanların bir süpervizörün doğrudan bakışı dışında gelişme olasılığı, diğer çalışanlardan daha yüksek olabilir. Girdi yerine çıktı ile ölçülen işler, uzaktan çalışmaya daha uygun olabilir. Diğer işlerin nerede yapılabilecekleri ve neden o şekilde tasarlandıkları üzerine daha fazla kafa yormak gerekecek.

Ofis ortamına dönüşü ele alırken yöneticilerin basit bir ikili giriş/çıkış kararından daha geniş düşünmesi gerekiyor. Yukarıdan aşağıya, çok fazla denetime ihtiyaç duymadan, uzaktan bir yaklaşımla daha iyi yönetilebilecek şekilde işleri nasıl yeniden yapılandıracakları üzerine kafa yormaları şart. Yeniden tasarlanan bu işlerde çalışanlar, nerede çalı- şırlarsa çalışsınlar daha fazla üretkenlik sağlayabilir.

DİKKATE ALINMASI GEREKEN SORULAR:
■ Uzaktan yerine ofiste yapılması gereken görevler neler? ■ Uzaktan çalışma yaklaşımıyla daha etkin bir uyum için görevleri veya çıktıları yeniden yapılandırabilir misiniz?
■ Uygun üretkenlik hedeflerini nasıl belirleyecek ve insanların bu hedeflere ulaşmasını nasıl sağlayacak- sınız?

ÇALIŞMA VARSAYIMI 2:

"HERKES İÇİN AYNI KURALLAR GEÇERLİ OLMALI."
Covid-19, iş ve ev arasındaki sınırı ortadan kaldırdığı gibi 9'dan 5'e kadar olan iş gününü de darmadağın etti ve çalışanların iş dışı yaşamlarını daha fazla gündeme getirdi. Ebeveynler, işlerini aile görevleriyle birleştirmenin zorluklarını tartışmakta kendini daha özgür hissetti. İş arkadaşları, diğerleriyle aynı programa göre çalışamayan meslektaşları için daha fazla empati geliştirdi. Patronlar, çalışanların zamanını yönetmede daha esnek olma ihtiyacını öğrendi.

Ne yazık ki birçok İK organizasyonu standardizasyonla gelişiyor. Buradaki endişe, özel muamelenin, yani bazı çalışanlara diğerlerine aynı rolde sunulandan farklı faydalar sunulmasının her ikisi de kabul edilemez olan adam kayırma ve önyargıya kapı açabilmesi.
Ancak şirketler her zaman özel durumlarda istisnalar yapmıştır. Yeni olan şu ki, artık organizasyonların, belirli sınırlar dahilinde, herkese özel muamele gösterme ihtiyacının farkına varması gerekiyor.

Bu önemli çünkü Covid-19 öncesinde bile birçok insan standart ofis beklentilerine uyarken iş dışındaki yaşamlarını yönetmekte gerçek sorunlarla karşılaştı. Bu ekstra stres yarattı, insanlar işlerini yetiştirmek için erken saatlerden itibaren veya geç saatlere kadar çalışmak ya da iş ve iş dışı randevuları arasında çılgınca koşuşturmak zorunda kaldı. İçe dönük olanlar, durmadan diğer insanlarla birlikte olmaktan günün sonunda tükenmiş oluyordu; oysa yalnız kalabilecekleri kısa aralıklar onları kendine getirebilirdi.

Herkese tek beden kıyafet yaklaşımı aynı za- manda bir saklanma kültürünü de besledi. İnsanlar ihtiyaç duyduğu esnekliği bir şekilde elde eder ve yakalanmamayı umardı. En iyi durumda, saklanmanın kendisi stresliydi. En kötü durumda, bu davranış tarzı, bir sahtekarlık veya saygısızlık kültürünü teşvik edebiliyordu.

İleride adalet ve ayrımcılık yapmama gerekli- liklerini yerine getirirken aynı zamanda her kişinin özel ihtiyaçlarını tanımak önemli olacak. Örneğin, MIT'den Mondelēz'e kadar birçok organizasyon, personelin belirli günlerde temel toplantı saatle- rinde ofiste olmasını gerektiren, diğer zamanlarda ise onlara özerklik tanıyan hibrit düzenlemeler kullanıyor. General Motors CEO'su Mary Barra kısa süre önce şirketinin işe dönüş stratejisi için üç kelimelik bir kural yayınladı: "Uygun şekilde çalışın." Yönetilmesi geçmişin katı İK kurallarından daha zor olsa da bu tür bir esnekliğin birçok işyeri durumu için daha yaygın hale gelmesi hayli muhtemel.

DİKKATE ALINMASI GEREKEN SORULAR:

ÇALIŞANLARINIZ HANGİ ÖZEL İSTİSNALARI İSTİYOR?

■ Adalet ve eşitliği korurken her çalışana ihtiyaç duyduğu özel muameleyi nasıl sağlayabilirsiniz?
■ Hangi durumlarda özel muamele uygun olmaz?

ÇALIŞMA VARSAYIMI 3:

"YETENEĞİN NEREDE OLDUĞUNU BULMALIYIZ."
Şirketler, üst düzey teknik yeteneklere erişmek için üniversitelerin yakınında veya yüksek teknoloji kültürleriyle (ve genellikle yüksek yaşam maliyetleriyle) bilinen şehirlerde ofisler açtı. Bu pahalı yerler, en iyi mezunların işe alınmasını kolaylaştırdı. Diğerleri de New York'un moda sektörü veya Londra'nın finans sektörü gibi kendi alanlarına odaklı bölgelerde üslendi.

Geride bıraktığımız yıl bu varsayımın sorgulanmasına yol açtı. San Francisco ve Seattle gibi yüksek maliyetli, yüksek yoğunluklu yerlerden mühendisler, diğer şehirlerde, hatta küçük kasabalarda çok etkili çalışabildiklerini fark etti ve birçoğu şimdi geri dönmek istemiyor. Şirketler de uzaktan çalışmaya izin verdiğinde işe gidiş geliş bölgelerinin çok ötesindeki yeteneklere erişebileceğini keşfetti.

Bu deneylerin yetenek kazanımı ve ücretlendirme üzerinde derin etkileri olacak. Google'ın Silikon Vadisi dışında yaşayan çalışanlarına daha az ödeme yapmayı tartışması, birçok şirketin yakında karşılaşabileceği bir tartışma. Bir model, daha yüksek maliyetli şehirler için taban ücret artı yerelliğe dayalı artışlar ödeyen ABD federal hükümetinin yaklaşımı olabilir.

Değişimin işbirliği fırsatlarına da etkisi var. Dünyadaki hemen hemen her büyük ilaç şirketinin Cambridge, Massachusetts'te, MIT ve Harvard Üniversitesi yakınında bir araştırma laboratuvarı var. Sadece öğrencilere değil, en iyi profesörlere erişmek istiyorlar. Gelecekte bu tür yetenek kazanımı için aynı yerde bulunmanın -veya belli ölçüde yüz yüze işbirliğinin-gerekip gerekmeyeceği bile belli değil.

DIKKATE ALINMASI GEREKEN SORULAR:
-Yeni yeteneklere veya en iyi akademisyenlere erişmek için en iyi üniversitelere yakın bir yerde üslenmeniz gerekiyor mu?
-Sektörünüz için üs niteliği taşıyan şehirlere yakın bir yerde mi konumlanmanız gerekiyor? Gerekmiyorsa, vasıflı insanları daha az cazip yerlere nasıl çekebilir ve elinizde tutabilirsiniz?

-Farklı bölgelerde çalışan veya farklı ofis içi ve uzaktan çalışma düzeylerine sahip işçileriniz için ücret ve yan ödeme adaletini nasıl sağlayacaksınız?

ÇALIŞMA VARSAYIMI 4:

"BENIM IÇIN ÇALIŞIRKEN, BAŞKASI IÇIN ÇALIŞMIYORLAR."
Yan iş kavramı, Covid-19'dan çok önce de yaygındı. Çalışanlar günlük işlerini yapıyordu ve daha sonra ekstra para kazanmak veya tutkularının peşinden gitmek için başka işlerde yarı zamanlı çalışıyordu. Personel ofisteyken ve şirket bilgisayarlarını kullanırken burada yapılan işlerin çoğunlukla şirketle ilgili olduğunu varsaymak mantıklıydı.

İnsanlar uzaktan çalıştığında bu zorluk daha karmaşık hale geliyor. İki tam zamanlı işverene sahip işçilerle ilgili anekdotlar dikkat çekecek kadar yaygın hale geliyor. Bir işçi evde çalışırken üretkenliği düşüş gösterdiğinde, bunun nedeni hastalık mı, aile ihtiyaçları mı yoksa uzaktan işbirliği yapma zorluğu mu? Ya işe yeterince zaman ayırmadıkları içinse? Ya da daha kötüsü, başka bir 'tam zamanlı' işveren için mesai yapıyorsa?

Buradaki mesele çalışanlara güvenmemek değil. Temel olduğunu bildiğimiz iki şeyi güçlendirmek: Motivasyonu ve izlemeyi. Büyük Birader benzeri bir takip sistemi kurmak yerine üretkenliği daha şeffaf hale getirmek için işler tasarlamak ve ardından çalışanların işi anlamlı bulmasını sağlamak çok daha iyi bir yöntem. Tabii ki birçok işte ağır iş ve verimsiz zaman vardır ancak sanal bir ortamda, yönetsel yetkinlik, mesleki tasarım veya şirket kültüründeki zayıflığın yol açtığı sonuçlar daha da güçlenir.

DIKKATE ALINMASI GEREKEN SORULAR:
■ Her işi nasıl daha anlamlı ve ölçülebilir hale getirebilirsiniz?
Etkili uzaktan çalışmayı sağlamak ve suistimali engellemek için yeni iş tanımlarına ve iş sözleşmelerine mi ihtiyacınız var?

ÇALIŞMA VARSAYIMI 5:

"ÇALIŞANLAR, ONLARA SÖYLEDİĞİMİZ ŞEKİLDE ÇALIŞIR."
Çalışanların tercihleri ile şirketin ihtiyaçları arasında denge kurmak esas. İnsanlara çalışması için para ödüyorsunuz ve yatırımınızın karşılığını aldığınızdan emin olmanız gerekiyor. Ancak son yıllarda yaşananlar, çalışanlara -özellikle en yetenekli beyaz yakalılara-internetten önce belirlenmiş çalışma kurallarına uymaları gerekmediğini gösterdi. En yetenekli ve üretken insanlar, kimin için çalışmak istedikleri konusunda daha fazla esnekliğe sahip ve bu nedenle çalışmak istedikleri koşullar konusunda da daha talepkar. Tüm mesleklerdeki insanlar, gereksiz bir şekilde strese yol açan çalışma koşullarını kabul edip etmemeyi sorguluyor.

Körü körüne eski çalışma yöntemlerine dönmek yerine, nihai sonuç üzerinde belli bir kontrolü muhafaza ederken yeni beklentiler oluşturulmasına çalışanları dahil etmek ileride büyük önem taşıyacak. Bu yeni bir şey değil, yıllardır biliyoruz. Ancak çalışma koşulları arasındaki -esnekliği olan işler ile olmayan işler, organizasyonun ihtiyaçları ile çalışanların istekleri arasındaki- farklılıklar daha belirgin hale geldikçe, bunu hatırlamak daha da önemli hale geliyor.

DİKKATE ALINMASI GEREKEN SORULAR:
■ Çalışanların işlerinin ve organizasyon birim- lerinin tasarlanma sürecinde daha fazla söz sahibi olmasını nasıl sağlayabilirsiniz?
■ En iyi yetenekleri elinizde tutmak organizasyonunuzu nasıl konumlandırabilirsiniz?

Bu maddeler, liderlerin salgın çağı için yeniden incelemesi gereken çalışanlarla ilgili varsayımların sadece bir kaçı. Birçok lider daha fazlasını ortaya koyacak. Her Covid-19 öncesi varsayımın reddedilmesi gerekmiyor. Ancak şu an salgın çalkantısından sonra ve önümüzdeki aşamaları düşünürken, karar verme süreçlerini şekillendiren varsayımları dikkatlice gözden geçirmenin tam zamanı.

George Westerman, MIT Sloan İşletme Okulu'nda kıdemli öğretim görevlisi ve MIT'nin Abdul Latif Jameel Dünya Eğitim Laboratuvarı'nda işgücü öğrenim baş araştırma bilimcisi.