Sürdürülebilir ticari karşılamaya gücümüz yeter mi?

Marco Bertini, John Pineda, Amadeus Petzke & Jean-Manuel Izaret

Bunu nasıl ödeyeceğiz? Bu sorunun altında aslında kurumsal liderlerin karşı karşıya kaldığı bir muamma yatıyor. Muamma şu: İş dünyası, insanlığın karşı karşıya olduğu acil sorunlara katkıda bulunmayı sonlandırmak ve bu sorunların çözümüne yardımcı olmak zorunda. Neyse ki bu durumun farkında olan kurumsal liderlerin sayısı her geçen gün artıyor.

Bir çok şirket, misyon beyanlarında ve stratejik planlarında sürdürülebilirliği iyileştirme ve eşitsizliği azaltma taahhütlerinde bulunuyor ancak iş bu hedefleri tutturmaya geldiğinde mali sonuçların bu girişimleri baltaladığını görüyoruz.

Aslında mal ve hizmetlere daha fazla ve daha adil erişim sağlama, bunları daha bilinçli ve daha etkin bir şekilde kullanma ve geriye en az atığı bırakma konusunda pek fikir sıkıntısı çekmiyoruz. Ancak herhangi bir sürdürülebilirlik girişiminin her zaman daha yüksek maliyetlere, daha yüksek vergilere, daha yüksek mali açıklara ve nihayetinde daha yüksek fiyatlara yol açacağı varsayımı nedeniyle bu fikirleri uygulamaktan sıklıkla kaçınıyoruz. "Bunu nasıl ödeyeceğiz?" ilerlemeyi engellemek için tasarlanmış gibi görünen, öldürücü bir soru haline geliyor.

Bununla birlikte bu tartışmada gözden kaçan bir faktör var: O da fiyat mekanizması. Tüm piyasa aktörlerini, ticaretin olumsuz etkilerini işletmeler hesaplamadan ve fiyatlandırmadan önce azaltan sorumlu davranışlar etrafında toplayacak yaratıcı çözümler bulmanın mümkün olduğunu iddia ediyoruz. Bir anlamda, şirketlerin daha geniş ve daha adil erişim, vicdanlı ve etkili tüketim ve israfın daha verimli yönetilmesi sorumluluğunu dağıtmak için fiyat mekanizmasına gömülü teşvikleri ve bilgileri kullanarak basit üreticilerden ziyade piyasaların bekçileri olarak hareket ettiğini savunuyoruz.

TABU TAKASI YAPILIYOR

Sorunun temelinde, ticaretin toplum üzerindeki yükünü hafifletebilmenin tek yolunun şirketlerin bunun hesabını doğru yapması ve faturayı ödeyecek birini bulması olduğu varsayımı yatıyor. Bu varsayım işletmeleri tabu takası dediğimiz şeye yönlendiriyor. Bir şirket, çevresel veya sosyal açıdan sorumlu uygulamaların artan maliyetini müşterilere aktarmaya çalışabilir, ancak müşteriler bunu ödemeye istekli olmadığı ya da ödeyemediği için daha ucuz rakiplere kaçabilir veya piyasayı tamamen terk edebilir. Alternatif olarak şirket, işin ekonomisi oturana kadar, marjdan taviz vererek, kaliteyi azaltarak veya tedarik zincirini düşük ücretle çalıştırarak bu maliyeti karşılayabilir. Her durumda, finansal veya itibari risk öylesine büyüktür ki şirket çoğu zaman 'hiç bir şey yapmama'yı pragmatik bir çözüm olarak görür. Takasla başa çıkmaya çalışmak yerine takastan kaçınır.

Örneğin Avrupalı çok uluslu bir şirketin CEO'su, şirketinin çevre politikasını daha çevreci hale getirirse, "kar marjının yılda yüzde 3, hisse senedi fiyatının yüzde 15 düşeceğini ve kovulacağını" söyledi. Gerçekten de yakın tarihli bir araştırma, daha çevreci veya daha sürdürülebilir politikalar uygulayan CEO'ların düşük performans nedeniyle kovulma olasılığının bunu yapmayan CEO'lardan çok daha fazla olduğunu gösteriyor.

ÖZGÜRLÜKLERDEN YARARLANMAK

İyi haber şu ki liderler fiyat mekanizması alanında düşündüklerinden çok daha fazla serbestliğe sahip. "Bunu nasıl ödeyeceğiz"i tek soru, "dışsallıkları fiyatlandır"ı tek yanıt olarak görmeyi bıraktıklarında bu imkan hemen ortaya çıkıyor. Aslında, her fiyat kararı, üç temel soruya verilen yanıtlar üzerine inşa edilir:

Müşteriler ne için ödeme yapıyor? Kim ödeyecek? Ne zaman ve nasıl işlem yapıyoruz?

Çoğu işletme bu soruları kanıksamıştır ve cevapların tartışma götürmez ve değişmez olduğuna inanır. Ancak bu varsayımı reddetmek ve ne, kim, ne zaman ve nasıl hakkında daha kapsamlı düşünmek, yenilikçi çözümlere yol açabilir.

Müşterilerin ne için ödeme yaptığını yeniden düşünmek önem taşıyor çünkü bu, şirketlerin müşterilere girdi (ürünler ve hizmetler) tedarik etmek yerine arzu ettikleri sonuçlar sağlayarak ne ölçüde gelir elde edeceğini belirliyor. Geleneksel 'yap ve sat' yaklaşımı, müşterileri bir çözüm bulmaya ve bu çözümü doğrudan satın almaya zorladığı için erişime finansal ve fiziksel bir yük getirebilir. Bu yaklaşım, ne tüketicileri tüketim konusunda sorumlu düşünmeye motive ediyor ne de tüketicilerin satın alma işleminden memnun kalmasını güvence altına alıyor. Son olarak, 'yap ve sat', mülkiyeti -dolayısıyla elden çıkarma yükünü- tedarikçilerden, bu malları sorumlu bir şekilde elden çıkarma dürtü veya uzmanlığına sahip olmaması mümkün müşterilere aktarıyor.

Günümüzde -abonelikler ve üyelikler, kullandıkça öde modelleri, ortak tüketim, gelir paylaşımı anlaşmaları ve performansa dayalı sözleşmeler gibi- bir dizi yeni ticari düzenleme, mülkiyeti devretmeden bu zorlukların üstesinden gelebiliyor. Bu alternatiflerin her biri, geleneksel işlemlerde var olan erişim sorununu azaltıyor. Kullandıkça öde ve paylaşım yaklaşımları makul tüketimi teşvik ediyor ve performansa dayalı sözleşmeler, şirketlere ödemenin değer sözü verdiğinde değil, yalnızca değeri teslim ettiğinde yapılmasına imkan tanıyor.

FİYATLAR SORGULANMALI

Kimin ödediği sorusunu ele alırken iş liderlerinin tüm müşterilerin aynı fiyatı ödemesinin, hatta herhangi bir ödeme yapmasının makul olup olmadığını sorgulaması gerekiyor. Bir sektörde hedef evrensel erişim olduğunda, işletmeler, insanların ödeme kabiliyetine veya istekliliğine ya da üçüncü taraf ödeme yapanlar söz konusu olduğunda, bireysel son kullanıcının elde ettiği değere göre değişen fiyatları göz önüne almalı.

Bazı durumlarda şirketler, müşterilerin kendi temel ihtiyaçlarını karşılamak için nakit dışında bir şeyle ödeme yapabilecekleri, birbirine bağlı para birimlerini dikkate almalı. Bunun bir örneği, suyu içilebilir hale getirmek için odun ateşinde kaynatma ihtiyacını ortadan kaldırmak amacıyla su filtresi alımına sübvansiyon sağlanması. Odun ateşi kullanımının azalmasıyla karbon salımlarında sağlanan düşüş, karbon piyasasında parasal bir değere sahip olduğu için işletmeyi finanse etmek amacıyla kullanılabilir. İşletmelerin bazı durumlarda da müşterilerin ödeme kabiliyeti veya istekliliğine göre değil, sorumlu davranmaya hazır olmalarına göre değişen fiyatları dikkate alması gerekiyor.

Şirketlerin, aynı şekilde, ödemeyi ne zaman ve nasıl tahsil edeceklerini de yeniden gözden geçirmesi gerekiyor. Daha ayrıntılı erişime izin vermek için mikro ödemelere yönelebilirler. Makulse, müşteriler üzerindeki mali yükü hafifletmek veya daha da önemlisi, maliyet ve faydaların zamanlamasını daha iyi hizalamak için ödemeleri erteleyebilirler. Son olarak, ödeme, insanların katılımını sağlamak için bir fırsat olarak ele alınabilir.

Örneğin, 2014'te Misereor adlı yardım kuruluşu, bağış oranlarındaki düşüşle mücadele etmek için sokaklara etkileşimli reklam panoları yerleştirdi; insanlar, bu sayede, kredi kartlarını bir ekranın üzerinden geçirerek 2 euro bağışlayabiliyordu.
Bu yazının geri kalanında, yukarıdaki üç soruya daha geniş, daha yaratıcı bir yaklaşımın tabu takasını nasıl hafifletebileceğini ve ilerlemeyi nasıl hızlandırabileceğini göstereceğiz.

GÜNEŞ ENERJİSİNİ ÖLÇEKLENDİRMEK

İklim değişikliğinin etkilerini azaltma çabalarında koşullar ve zorluklar pazardan pazara değişiklik arz etse de ortak payda, fiyat mekanizmasına ilişkin geleneksel görüşlerin daha temiz çözümlerin benimsenmesini engelleyen bir tabu takası yaratması. Enerji sektörü, karlı karbon bazlı bir piyasadan eşit derecede karlı ancak daha çevreci bir piyasaya nasıl geçebilir?

Güneş enerjisinin konutlarda kullanılmasının önündeki en büyük engellerden biri, güneş panelleri kurmak için gereken ön yatırım. Gelişmiş ülkelerde bu rakam bir hane için on binlerce doları bulabiliyor. Bu yatırımı yaptıktan sonra, ev sahiplerinin başa baş noktaya gelmek ve güneş enerjisinin sağladığı finansal avantajlardan yararlanmaya başlamak için uzun yıllar beklemesi gerekiyor. Ancak güneş enerjisi çözümleri tedarik edenler üç temel soruyu yeniden incelediğinde ortaya yeni fırsatlar çıktı.

Öncü şirketler Sunrun ve (artık Tesla Energy olarak bilinen) SolarCity, müşterilerine yeni bir enerji satın alma sözleşmesi sunarak onlara fotovoltaik panel satmak ve sabit bir kredi ödemesi oluşturmak yerine, çatılarına kurulan panellerden elde edilen enerji çıktısını sattı ve bunu kullanım oranlarına indirim olarak yansıttı. Ayrıca bu şirketler müşterilerine 20 ile 30 yıllık sistem çıktısı garantisi verdi. Bu odak değişikliği, fotovoltaik üreticilerinin yüksek ön ödemeye dayalı geleneksel yaklaşıma bir alternatif sunmasını sağladı.

Bu sistemde ev sahipleri hala enerji için para ödüyor, ancak ABD federal hükümeti de süb- vansiyon ve vergi kredisi karışımı yoluyla güneş panellerinin kurulumu için büyük miktarlarda ödeme yapıyor.

HERKES İÇİN HAYAT KURTARAN TEDAVİ

Hepatit C virüsü (HCV) şu anda dünya çapında 70 milyondan fazla insanı etkiliyor. Siroz ve karaciğer kanserinin önde gelen nedeni olan bu hastalığın yönetimini zorlaştıran şey, çok çeşitli semptomları olması ve bunların tedavisinde ortaya çıkan farklı maliyetler. Hafif semptomları olan hastaları tedavi etmek sadece bir kaç yüz dolara mal olabilirken, karaciğer nakli gerektiren hastaların yüzde 10'u için tedavi maliyetleri 300 bin dolara kadar çıkabiliyor.

Bu gerçek, çığır açan HCV ilacı Sovaldi'nin yaratıcısı Gilead Sciences'a önemli bir tabu takası sundu. Sovaldi, bu kronik hastalığı sadece 12 haftada tedavi ediyor. Ancak endüstrinin standart fiyatlandırma yaklaşımı -bakım sırasında tedavi başına fiyat talep etmek- hafif semptomları olan hastaların tedavisini çok pahalı hale getiriyor. 12 haftalık tedavinin maliyeti 50 bin doların epey üzerine çıkabiliyor; bu nedenle Sovaldi'yi yalnızca hastaların ciddi komplikasyonları olan küçük bir azınlığı için kullanmak ekonomik anlamda mantıklı.

Daha düşük bir fiyat noktasının erişimi genişleteceği kesin. Ancak bu da tedaviyi daha az karlı hale getirecek.Fiyat mekanizmasına yeni bir yaklaşım, sağlık hizmetleri ekosistemine tabu takasını çözmenin bir yolunu sundu. Gilead bunun için Louisiana eyaletiyle birlikte çalıştı. Bu yeni düzenlemede sağlık sigortası ödeyenler, standart doz başına veya terapi bazında yalnızca en çok etkilenen hastaları tedavi etmek için ödeme yapmak yerine 'iyileşen nüfus başına' ödeme yapıyor. Bu da tedavi sırasında herhangi bir bireyin semptomlarının derecesine bakılmaksızın, toplam faydaların nüfus düzeyine yayılması sağlanıyor.

Ödemeler, hastaların yaşam boyu faydalarının zamanlamasını daha iyi eşleştirmek için tedavi uygulandığında yapılmak yerine birden fazla yıla yayılıyor. Bu aynı zamanda karaciğer nakli ve diğer pahalı müdahaleler için daha az ödeme yapmak zorunda kalan Louisiana Medicaid sistemine de fayda sağlıyor. Bu yaklaşım, net bir klinik ve ekonomik gerekçenin olduğu durumlarda tüm hastalara erişim için gerekli finansmanı da yaratıyor.

Ödemelerin zamana ve faydaların nüfusa yayıldığı bu düzenleme, bir Internet yayın hizmeti aboneliğine benzediği için Netflix modeli olarak adlandırılıyor. Alıcı, alakart bireysel içerik akışları için potansiyel olarak çok daha fazla ödeme yapmak yerine, bir içerik kataloğuna erişim için sabit bir fiyat ödüyor. Tedarikçi, sabit bir gelir akışına kavuşuyor ve eskisinden çok daha fazla kullanıcıya hizmet götürüyor. Alıcı da tüketim düzeyi ne olursa olsun herkesin faydalanmasına izin verecek şekilde, tüm nüfus için değeri zaman içinde güvence altına alıyor.

EĞİTİMDE VERİMLİLİĞİ ARTIRMAK

ABD'de yüksek öğrenimin maliyeti, hem finansal gelecekleri felç edici borç seviyeleri tarafından rehin alınan öğrenciler hem de toplam miktarı 1,7 trilyon doları aşan ödenmemiş öğrenci kredilerinin yüzde 90'dan fazlasını destekleyen federal hükümet için giderek tahammül edilemez hale geliyor. Sorun, bu borç yığınının daha fazla artmasının nasıl önleneceği ve daha geniş anlamda, yüksek öğrenime yapılan harcamaların öğrenme ve istihdam gibi istenen sonuçlara yol açmasının nasıl sağlanacağı.

Gelir paylaşımı sözleşmesi (income-share agreement / ISA) olarak bilinen düzenleme, öğrencinin eğitim kurumuna yalnızca belirli bir eşiğin üzerinde yıllık maaş kazandığında ödeme yapmasını gerektiriyor. Ödeme, öğrenim ücretinin tamamı ödenene kadar gelirin belirli bir yüzdesi olarak yapılıyor.

ISA ve geleneksel kredi arasındaki fark, faiz ödemesinin olmaması ve öğrencinin işsiz kalması veya eşiğin altında maaş alması durumunda herhangi bir ödeme yapmak zorunda kalmaması. Bu programlar, bir veya iki yıllık beceri sertifikası programlarındaki öğrencilere hitap ediyor ancak Purdue gibi büyük üniversiteler de ISA programları başlattı. Ayrıca Tennessee eyaleti, ISA ilkesini kapsamlı bir programa dönüştürdü. Tennessee'deki programın ISA'dan farkı, hiç bir geri ödeme planının olmaması. Bu sistemde öğrenciler eğitim alma imkanına kavuşurken eyalet yönetimi de vergi mükellefleri yaratarak ve aynı zamanda 21'inci yüzyıl becerilerine sahip geniş bir işçi havuzuna ihtiyaç duyan şirketler için eyaleti daha çekici hale getirerek yatırımından geri dönüş elde ediyor.

MODADAKI DÖNGÜYÜ KAPATMAK

Moda sektörü bir ülke olsaydı, Çin, ABD ve Hindistan'ın ardından dünyanın en fazla sera gazı salan dördüncü ülkesi olurdu. Tahminler, sektördeki oyuncuların havacılık ve deniz taşımacılığının toplamından daha fazla enerji tükettiğini gösteriyor. Aynı zamanda, sektörün pamuğa -dolayısıyla sulama ve tarım kimya- sallarına- bağımlılığının önemli çevresel etkileri var: Bir pamuklu tişört üretmek için 2 bin 700 litre su gerekebiliyor. Ayrıca her Amerikalı her yıl ortalama 36 kilogram tekstili çöpe atıyor, bu da yaklaşık 12,8 milyon ton çöp anlamına geliyor.

Örneğin 40 euro'ya (kabaca 50 dolara) satılan 'son moda' bir kot pantolonu düşünün. Impact Institute, bu kot pantolonların 'gerçek fiyatını', yani ürünün piyasaya sürülmesinin topluma ve çevreye maliyetini hesaba katan etiket fiyatını 73 euro (yaklaşık 90 dolar) olarak hesaplıyor.

Buradaki tabu takası açık. Bir yandan, tüketicilerin bir veya iki sezon kullanılacak bir şey için neredeyse iki kat ödeme yapmaktan kaçınması çok muhtemel. Öte yandan, çoğu üretici ve perakendeci de maliyetlerdeki artışı karşılamak için yeterli marja sahip değil. Bu koşullarda çevresel etkilere göz yummak neredeyse anlaşılabilir bir durum.

O halde yapılması gereken, olumsuz dışsallıkları fiyatlandırmak yerine hafifletmenin yollarını aramak. Bu amaçla şirketler, moda işinin doğasında olan ısrafı azaltmak için yaratıcı adımlar atıyor. En kapsamlı adımlardan biri de döngüyü kapatmanın bir yolu olarak kıyafetleri çöpe atmak yerine yeniden kullanmayı veya geri dönüştürmeyi teşvik etmek.

Moda sektörünün bir giyim ürününün mülkiyetinin satış noktasında perakendeciden müşteriye geçtiği geleneksel 'yap ve sat' modeli, döngüyü kapatma sorumluluğunu bireylerin omuzlarına yüklüyor. İnsanların iyilik yapma isteklerinin farklılık gösterdiği ve geri dönüşüm fikrine katılsa bile bunu yapmak için gerekli araç veya fırsatlara sahip olmayabileceği göz önüne alındığında bu hiç verimli bir yaklaşım değil.

İnsanları daha sorumlu olmaya motive etmenin bir yolu, onlara bunun için ödeme yapmak. Örneğin popüler outdoor giyim şirketi Patagonia, Worn Wear programının bir parçası olarak, müşterilerine eski ürünlerini takas amacıyla geri getirdiklerinde mağaza kredisi sunuyor. Ancak bu uygulama da mülkiyeti ve sorumluluğu müşterilere devretme modelinin ötesine geçemiyor.

Moda şirketleri, müşterilerin ürünler yerine giyim ve aksesuarlara erişimi satın aldığı kiralama ve abonelikleri uygulamaya koymayı ciddi bir şekilde düşünmeli. Bu yaklaşım, bireylerin vicdanına güvenme zorunluluğunu ortadan kaldırırken; yeniden kullanım ve geri dönüşümü muhtemelen bu görevi daha verimli ve ölçekli olarak yerine getirebilecek üreticilerin omuzlarına yüklüyor. Örneğin Hollandalı MUD Jeans, kotlarını 12 aylığına müşterilerine kiralıyor; müşteriler sonrasında kotları muhafaza edebiliyor veya geri dönüşüm için iade edebiliyor. Benzer şekilde, Rent the Runway, insanların satın alınması aşırı pahalı olacak yüksek kaliteli giysileri kiralamasına olanak tanırken, Nuuly de ayda 88 dolara altı ürünle başlayan bir giyim aboneliği sunuyor.

DAHA AKILLI FİYATLAR YARATMAK İÇİN 5 ÖNERİ

CEO'lar ve diğer liderlerle yaptığımız araştırma ve çalışmalar, organizasyonların sürdürülebilirlik hedefleriyle müşteriler, çalışanlar ve hissedarlara olan daha doğrudan yükümlülükleri arasında daha sağlıklı bir denge kurmak için tanımladığımız üç kritik soruyu yeniden düşünmesi gerektiğine bizi ikna etti. İlk düşünce sürecinden uygulamaya kadar uzanan aşağıdaki beş öneri liderlere ne, kim, ne zaman ve nasıl sorularına yaratıcı yeni cevaplar bulma konusunda rehberlik edebilir.

1. ÖNERİ: 'ÇEVRE PRİMİ'Nİ ŞEFFAF VE UYGULANABİLİR HALE GETİRİN

Tabu takasının temel nedeni, Bill Gates'in çevre primi olarak adlandırdığı şeydir. Çevre dostu bir ürün, geleneksel 'kirli' versiyonun iki katına mal olduğunda, çok az müşteri veya işletme faturayı ödemeye istekli olur. Ancak yöneticiler, maliyetleri neyin yükselttiğini daha net görebildiğinde, hem fiyatların nasıl belirlendiğini hem de tedarik zincirinde işletmenin ayak izini azaltabilecek kararları tekrar gözden geçirerek nereye odaklanmaları gerektiği konusunda daha bilinçli kararlar verebilir.

2. ÖNERİ: ÜRÜNLERE DEĞİL SONUÇLARA ODAKLANIN

Bu zihinsel değişim, dışsallıkların daha net görülme- sini sağlayan daha geniş bir kapsamı zorlar. Örneğin bazı hazır giyim şirketleri 'giysi satmaktan', 'insanları giydirme'ye yöneliyor ve müşteri etkileşimlerine terzilik, onarım ve geri dönüşüm programlarını da dahil ediyor. Benzer şekilde, 'araba satmaktan', 'mobilite sağlamaya' geçiş, araç üreticilerine ve yeni rakiplere müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için yeni fırsatlar sunarken malzeme tüketimini ve israfını azaltıyor. Ödemeleri ve faydaları hizalayın. Birçok çözüm için en büyük engel, ödemelerin zamanlaması (genellikle peşin) ile faydaların başlangıcı (genellikle zamanla) arasındaki açık uyumsuzluk. Örneğin Chevrolet Bolt gibi elektrikli bir aracın etiket fiyatı, karşılaştırılabilir bir benzinli arabadan yaklaşık yüzde 40 daha yüksek ama Bolt'un ömür boyu işletme maliyetleri önemli ölçüde daha düşük, azalan salımların çevresel faydasını saymıyoruz bile. Peşin ödeme yerine abo- nelikler, kiralama, kullandıkça öde modelleri ve hatta performansa dayalı sözleşmeler gibi alternatifler, ödemelerin zamanlamasını müşteriler tarafından algılanan faydaların zamanlamasıyla daha uyumlu olacak şekilde değiştiriyor. Ayrıca harcamaları zama- na yayarak daha fazla insanın uygun fiyatlı ürünlere erişmesini sağlıyor.

3. ÖNERİ: SEGMENTLERE DEĞİL, POPÜLASYONLARA HİZMET EDİN

Nüfusa dayalı fiyatlandırma anlaşmaları, bir çözüm geniş bir uygulanabilirliğe sahip olduğunda, ancak bireysel müşterilerin ödeme isteği veya yeteneği önemli ölçüde farklılık gösterdiğinde anlam taşır. Bu durumda, odak tek bir dozdan veya tek bir üründen tüm nüfusun kapsanmasına kayar. Hedef segmentlere dayalı optimum fiyatlandırma tanımı gereği dışlayıcı iken nüfusa dayalı fiyatlandırma kapsayıcı olmanın bir yolunu bulmayı amaçlar. Bunun en dikkat çekici örneklerinden biri, Pfizer-BioNTech'in ABD ve Avrupa'da Covid-19 aşısı için yaptığı ve normalden çok daha düşük seviyelerini kolaylaştıran nüfus düzeyindeki anlaşmalar.

4. ÖNERİ: EKOSİSTEMİ ETKİNLEŞTİRİN

Şirketin çözümünü yeniden düşünmek veya bu yılın gelirlerini geleceğe kaydırmak çoğu zaman bir şirketin tek başına değerlendiremeyeceği fırsatlar yaratır. Fiyat mekanizmasına yönelik yaratıcı yaklaşımlar, genellikle birden fazla ortağı içerir. Finansman, destek ve son kilometre teslimatı, ekosistemin önemli bulmaca parçaları olarak, şirketin temel faaliyet alanının ötesine bakmasını gerektirir.

5. ÖNERİ: BİR HİSSEDAR RÜZGARI OLUŞTURUN

Sürdürülebilirlik ve karlılık arasında her zaman bir gerilim olabilir ama giderek daha fazla sayıda paydaş, sürdürülebilirliği bir tehditten ziyade uzun vadeli değer yaratmanın bir parçası olarak görüyor. Hissedarların ters rüzgarını kuyruk rüzgarına dönüştürmek önemli bir faktör. Güçlü yatırımcıların kaldıracı artık uygulanabilir sürdürülebilirlik eylemlerine destek sağlıyor. Deneyimlerimize göre, fiyat mekanizmasındaki önemli değişiklikler, tüm paydaşlarla kararlı bir iletişim ve katılımı gerektiriyor. Çoğu şirketin şu anda fiyat mekanizmasını anlama şekli, dünyanın en acil sosyal ve çevresel zorluklarını çözmeye yardımcı olma yetenekleri açısından iyiye işaret değil. Fiyat mekanizmasını yeniden düşünmenin nihai cevap olduğunu iddia etmiyoruz ancak daha verimli bir fiyat mekanizmasının ilerlemeyi hızlandırmak için gerekli araçlar arasında olduğunu savunuyoruz. Fiyatları daha kapsamlı bir şekilde düşünmek, karlı, ölçeklenebilir ve müşteriler için de makbul yenilikçi ve kalıcı çözümler arayışını hızlandırmaya yardımcı olacaktır.

Marco Bertini, Esade Ramon Llull Üniversi- tesi'nde pazarlama profesörü ve Harvard İşlet- me Okulu'nda misafir profesör. Ayrıca Boston Consulting Group'da (BCG) kıdemli danışman. John Pineda, BCG'nin San Francisco ofisinin ortağı ve direktörü. Amadeus Petzke, BCG'nin Berlin ofisinin ortağı ve yardımcı direktörü. Je- an-Manuel Izaret, BCG'nin pazarlama, satış ve fiyatlandırma uygulamaları küresel lideri..