TOPLANTISIZ GÜNLERİN ŞAŞIRTICI ETKİSİ

Ben Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar & Ashish Malik

Salgından önce bile yöneticilerin yüzde 71'i toplantıların maliyetli ve verimsiz olduğunu düşünüyordu. Birçok şirket uzak ve hibrit çalışma modeline geçtiği için yüz yüze etkileşim kaybını telafi etmek amacıyla toplantıların sıklığı ve süresi durmadan arttı. Günümüzün beyaz yaka çalışanları genellikle zamanlarının yüzde 85'inden fazlasını toplantılarda geçiriyor ve bu durum, araştırmalara göre, insanların psikolojik, fiziksel ve zihinsel sağlığını olumsuz etkiliyor.

Güven tesis etmek ve ekip uyumunu sağlamak, sık ve kaliteli etkileşimlere dayansa da toplantılar artık bunu başarmanın en iyi yolu değil. Bu durum karşısında, Facebook ve Atlassian gibi birçok şirket, insanların kendi ritimlerinde çalıştığı ve başkalarıyla zorla değil, uygun bir hız ve programda iş birliği yaptığı toplantısız günler uygulamasına giderek tavrını ortaya koyuyor.

50 ÜLKE 76 ŞİRKET

Kısa süre önce, her birinin binden fazla çalışana sahip ve 50'den fazla ülkede faaliyet gösteren 76 şirketin katıldığı bir anket düzenledik. Bunların tamamı son 12 ay içinde haftada bir ile beş gün arası toplantısız gün uygulamasına gitmiş (bu bağlamda bire bir toplantıları bile yasaklamış) şirketlerdi. Ayrıca izlenen yaklaşımlara yüksek kademenin bakış açısını öğrenmek amacıyla yöneticiler ve her şirketin İnsan Kaynakları direktörüyle görüştük. Çalışanların toplantılar azaltılmadan önceki ve sonraki stres düzeylerini karşılaştıran verileri inceledik ve nabız anketlerinden faydalanarak toplantısız günler uygulamasının üretkenlik, işbirliği ve katılım üzerindeki etkilerini değerlendirdik.

SAYI DÜŞTÜKÇE VERİM ARTIYOR

İncelediğimiz şirketlerin yaklaşık yarısı (yüzde 47), haftada iki toplantısız gün uygulamasına giderek toplantıları yüzde 40 oranında azaltmıştı. Kalan şirketler daha da iddialı bir şey denemişti: Yüzde 35'i üç toplantısız gün, yüzde 11'i de dört toplantısız gün uyguluyordu. Kalan yüzde 7 ise toplantıları tamamen ortadan kaldırmıştı.

Toplantısız günler getirilmesinin etkisi tablodan da anlaşılabileceği gibi muazzam oldu. Haftada bir toplantısız gün uygulamaya konduğunda, özerklik, iletişim, katılım ve memnuniyet iyileşti. Bu da mikro yönetim ve stresin azalmasıyla sonuçlanarak üretkenliğin artmasını sağladı.
Toplantılar yüzde 40 (haftada iki güne eşdeğer oranda) azaltıldığında, çalışanların kendilerini daha güçlü ve özerk hissetmesiyle üretkenliğin yüzde 71 arttığını gördük. Çalışanların bir program tarafından elinin kolunun bağlanması yerine kendi yapılacaklar listesine sahip olması ve kendini bundan sorumlu tutması, memnuniyetin yüzde 52 artmasını sağladı.

Mantığa aykırı gibi görünse de araştırmamız çok fazla toplantı yapmanın etkili iş birliğini azalttığı, en verimli saatlerinde çalışanları alıkoyduğu ve insanların düşünce akışını kesintiye uğrattığı sonucuna vardı. Sonuç olarak toplantıların yüzde 60'ının (haftada üç güne eşdeğer) kaldırılması iş birliğini yüzde 55 artırdı. Çalışanlar toplantı yapmak yerine kendilerine uygun bir hızda bire bir bağlantı kurmanın daha iyi yollarına yöneldi ve iletişimi kolaylaştırmak için sıklıkla proje yönetimi araçlarından faydalandı. Bu sayede stres riskinin yüzde 57 azalması, çalışanların psikolojik, fiziksel ve zihinsel sağlığını iyileştirdi.

Haftada dört toplantısız gün uygulayan şir- ketlerde mikro yönetim potansiyelinin yüzde 74 azaldığını tespit ettik: İnsanlar kendilerini değerli, güvenilir ve yüzde 44 daha bağlı hissetti. Sonuçta şirketleri için daha çok çalıştı. Haftada dört gün toplantı yapılmadığında iletişim yüzde 65 daha netti ve çok daha etkiliydi. Meslektaşlar arasında çok daha az yanlış anlama vardı. İnsanlar, bir görevi veya isteği gözden geçirmek için daha önceki bir Slack sohbetini veya bir proje taslağını hızla kontrol edebiliyordu.

ÜÇ GÜN YETERLİ

Verilerimiz sağladığı faydalar nedeniyle toplantısızlık politikasına geçmenin önemini vurgulasa da, azalan verimler yasasının neden olduğu bazı istenmeyen sonuçlar da bulunuyor. Bu nedenle, yöneticilerin toplantısız bir stratejinin tüm faydalarını en üst düzeye çıkarmak için kendi benzersiz bağlamlarında neyin işe yaradığını iyi anlaması gerekiyor.

Toplantısız dönemlerin avantajları, toplantılar yüzde 60 azaltıldıktan sonra düzleşmeye, hatta gerilemeye başlıyor. Örneğin toplantılar tamamen ortadan kaldırıldığında memnuniyet, üretkenlik, katılım ve işbirliği azalıyor. Bu yüzden optimum toplantısız gün sayısının üç olduğu sonucuna vardık, sosyal bağlantıları sürdürmek ve haftalık programları yönetmek için haftanın iki gününün toplantılara ayrılmasına imkan verecek şekilde.

Toplantılar sosyalleşme fırsatı sunuyor. Toplantısız bir dönem, (Toplantı insanların birbirleriyle etkileşime girdiği organik yol olmasa da) bağlantı kurma fırsatlarının üstü kapalı bir şekilde ortadan kaldırılması anlamına geliyor. Uzaktan çalışma ortamlarında izolasyon riski son derece yüksek ve bu nedenle yöneticilerin ısrarla sosyalleşme fırsatları yaratması gerekiyor. Gayri resmi gündemsiz toplantılar, insanların sosyal temas ihtiyacını etkili bir şekilde karşılayabilir.

PLANLAMA GEREKLİ

Önerilen program ne olursa olsun, sınırlı sayıda toplantı gününe geçiş, belli bir programlama yaratıcılığı gerektiriyor. Bunun nedeni bu tür iş üretkenliği düzenlemelerinin ciddiye alınmadığı takdirde, insanları toplantıları farklı bir güne taşımaya yönlendirebilmesi. Bu yayılma etkisi üstesinden gelinmediği takdirde, aşırı yüklenmeye yol açabilir ve gerek sizin gerek çalışanlarınız için düzenli bir stres kaynağı haline gelebilir. Bazı günlerde buluşmayıp tüm toplantıları başka bir güne toplamak hiç bir şeyi çözmez.

Sonuç olarak, toplantısızlık politikaları, odak- lanmış çalışmanın kesintiye uğramasını önlerken verimli iş birliğine izin verir. Çalışanların ivmelerini düşürmeden mükemmelleşmeleri- ne imkan tanıyan bu politikaları takdir ettiğini gözlemledik. Bir uyum döneminden sonra, çoğu ekip, özellikle haftada yalnızca iki gün yapılıyorsa, toplantıları seyrek olarak gerçekleştirmenin değerini anlıyor. Toplantıların zaman yatırımı getirisinin bu kadar düşük olduğu koşullarda derhal harekete geçmemenin fırsat maliyeti bir hayli yüksek.

Ben Laker (@drbenlaker) Reading Üniversitesi'ne bağlı Henley İşletme Okulu'nda liderlik profesörü.

Vijay Pereira, NEOMA İşletme Okulu'nda stratejik ve uluslararası insan sermayesi yönetimi profesörü.

Pawan Budhwar, Aston Üniversitesi'ne bağlı Aston İşletme Okulu'nda Uluslararası Beşeri Kaynak Yönetimi 50. Yıl Profesörü.

Ashish Malik (@ maliknewcas), Newcastle Üniversitesi'ne bağlı Newcastle İşletme Okulu'nda stratejik beşeri kaynak yönetimi doçenti..