KÜRESEL DÜŞÜNÜN, YEREL OLARAK YENILIK YAPIN

Satish Nambisan & Yadong Luo

Dijitalleşme ve küreselleşme, çok uluslu şirketlerde sektörler arası yeniliği dönüştürmek üzere birleşiyor. Bayer Crop Science, John Deere, Johnson Controls, Philips ve Unilever gibi şirketler, dijital küreselleşme dediğimiz şeyin peşinden gidiyor. Bu şirketler; veri, içerik, ürün bileşenleri, araçlar ve süreçler gibi dijital olarak aşılanmış yenilik varlıklarının yalnızca ulusal sınırlar arasında kolayca taşınabilir değil, aynı zamanda karıştırma ve eşleştirmeye de uygun olduğunu keşfediyor. Dijital olarak etkinleştirilen bu yenilik, spesifik ülke pazarlarına uygun ürün teklifleri, iş modelleri ve operasyonlar üretiyor, üstelik geçmiştekinden daha büyük bir hızla ve daha düşük maliyetle.

Moda markası Tommy Hilfiger, tüm küresel giyim tasarım ekiplerinde tamamen dijital bir tasarım iş akışını hayata geçirdi. Dünyanın dört bir yanındaki farklı pazarların taleplerini karşılayan tasarımcılar, bu sayede dijital tasarım varlıkları oluşturabiliyor, depolayabiliyor, paylaşabiliyor ve yeniden kullanabiliyor. Geleneksel tasarım ve numune üretim adımlarını bu tür dijital destekli süreçlere dönüştürmek, markanın yalnızca yeniliği hızlandırmasını sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda ürün tekliflerini de çeşitlendiriyor.

Dijital küreselleşme, kulağa ne kadar umut verici gelse de, küreselleşmeyi zayıflatan (veya yerelleşmeyi güçlendiren) ters rüzgarlarla karşı karşıya bulunuyor; buna jeopolitik gerilimler ve milliyetçiliğin körüklediği ticari kısıtlamalar ve belirsizlikler de dahil. Örneğin Çin, son zamanlarda interneti ve sınır ötesi veri akışlarını kontrol etmeyi amaçlayan bir dizi korumacı yasa ve düzenlemeyi kabul etti. Apple, Morgan Stanley ve Oracle gibi şirketlerin keşfettiği gibi, neyin kişisel veri oluşturduğu ve Çin'de neyin yerelleştirilmesi gerektiği konusunda bir belirsizlik var. Bu, çok uluslu şirketlerin dijital yenilik varlıklarının taşınabilirliğini önemli ölçüde sınırlandırırken yenilik belirsizliğini ve risk düzeyini yükseltiyor. Jeopolitik gerilimler, şirketler iş birliğine dayalı yenilik girişimleri peşinde koştuğunda daha kapalı ve daha az güvenilir duruşlara neden olabiliyor.

Bu yüzden, küreselleşme ve yerelleşmenin bir arada bulunması, çok uluslu şirketler için yenilik açısından zorluk yaratıyor. O halde, bu şirketler yenilik peşinde koşarken aynı anda hem dijital küreselleşmeyi ileri taşıyan güçlerden yararlanıp hem de yerelleşmeyi yönlendiren güçlere uyum sağlayabilir mi?

Araştırmamız, çok uluslu şirketlerin yenilik kaynakları ve yenilik varlıkları arasındaki bağlantılı hali belirli coğrafyalarda küreselleşme ve yerelleşme güçlerine dayalı olarak kalibre ettiğinde bunu başarabileceğini gösteriyor. Bu kalibrasyon, yenilik kaynakları ve varlıklarının sıkı veya gevşek bir şekilde birleştirilmesiyle sonuçlanıyor. Sıkı bağlantı daha yüksek düzeyde yenilik kaynağı ve varlık bağımlılıkları yaratırken gevşek bağlantı bu tür bağımlılıkları en aza indiriyor.

DİJİTAL PLATFORMLAR DEVREDE

Sektörler arası faaliyet yürüten çok uluslu şirketler, dünyanın her köşesindeki yenilik kaynaklarından yararlanmanın sürekli büyüme için kritik öneme sahip olduğunu keşfetti. Dijital platformlar ve teknolojiler, şirketlerin yenilikçilik için böylesine geniş bir ağ oluşturmasını sağlarken muhtelif ve küresel olarak dağılmış yenilik kaynaklarıyla ve ortaklarıyla esnek bir şekilde bağlantı kurma yeteneğini geliştiriyor.

Dünyanın en iyi küresel markalarının yüzde 85'i ve dünyanın yüksek performanslı çok uluslu şirketlerinin yüzde 75'ten fazlası, dış pazarlarda müşterilerden ve ortaklardan gelen fikirleri kitle kaynağı olarak kullanmak için kendi veya üçüncü taraf dijital platformlarından yararlandı. Hızlı, titiz büyük ölçekli deneyler yapma becerisini yapay zekaya (YZ) dayalı analizin gücü ve yetenekleriyle birleştiren dijital yenilik analiz platformları, şirketlerin yenilik sürecinin çeşitli aşamalarında belirsizliği azaltmasına yardımcı olacak güçlü araçlar olarak ortaya çıktı. Blok zinciri gibi yeni dijital teknolojiler de dünya genelinde dijital varlık sahipliğinin doğrulanmasını sağlarken çeşitli küresel yenilik kaynakları arasında güveni artırıyor.

Tüm bu dijital yeteneklere rağmen, çok uluslu şirketlerin yabancı bir pazarda yenilik kaynaklarını benimseme derecesini hakim iş ortamına göre yumuşatması gerekiyor. Piyasadaki küreselleşme ve yerelleştirme güçlerinin dengesine bağlı olarak şirketler iki yaklaşımdan birini izleyebilir: Dijital yenilik ortaklıkları ve dijital yenilik merkezleri. Gelin bu iki yaklaşımı yakından inceleyelim...

DİJİTAL YENİLİK ORTAKLIKLARI

Bu yaklaşım, fikri mülkiyet (FM) yasalarından sınır ötesi veri akışı politikalarına kadar değişen faktörlerin inovasyonu daha öngörülebilir ve kurumsal beklentilerle daha uyumlu, dolayısıyla sıkı bağlantıya daha elverişli hale getirdiği daha fazla küreselleşmiş pazarlar için uygun bir seçenek. Bu model, yabancı ortakların verilerini ve varlıklarını paylaşabileceği son derece güvenli sanal alanlar oluşturmak için yenilik süreçlerinin sayısallaştırılmasından faydalanıyor. Ayrıca kritik tasarım ve ölçeklendirme sorunları hakkında bilgi veren sanal prototipleri test ediyor. Daha geniş anlamda ise sınır ötesi yenilik faaliyetlerinin şeffaflığını artıran paylaşımlı bir ortam yaratıyor.

Hollandalı şirketler grubu Philips'in bir birimi olan Philips Healthcare, dijital ortaklık modelinin nasıl çalışabileceğine dair bir örnek sunuyor. Şirketin HealthSuite platformu, müşterilerine tıbbi cihazları bağlamaya, elektronik sağlık verileri toplamaya, verileri kümelemeye ve güvenli bir şekilde analiz etmeye, ürün ve hizmetler oluşturmaya imkan tanıyan bir dizi bulut tabanlı yetenek sağlıyor. Şirket, ABD, Kanada ve Güney Kore gibi küreselleşmiş pazarlarda, aralarında ABD'li Phoenix Çocuk Hastanesi ve Banner Health'in yanı sıra Kanadalı Mackenzie Health'in de bulunduğu sağlık hizmeti sağlayıcılarıyla bu platformu merkez alan uzun vadeli yenilik ortaklıklar kurdu.

ORTAKLIK KÜLTÜRÜ

Philips de iştirakiyle benzer bir şekilde, ekosistem tarafından yaratılan değeri daha da artırmak için çeşitli teknoloji şirketleriyle yakın ortaklıklar oluşturdu. Örneğin HealthSuite'deki elektronik tıbbi kayıtlar ve diğer klinik veri kaynaklarıyla bütünleşik ve analiz edilebilen giyilebilir cihazlar ve sağlık uygulamalarından tüketici katkılı veriler sağlamak için ABD merkezli dijital sağlık platformu Validic ile ortaklığa gitti. Philips, Güney Kore'de de Samsung'la bir ortaklık kurdu; amaç Samsung'un Artik Smart Nesnelerin Interneti Platformu'nu HealthSuite ile entegre ederek ileri sağlık analizi gibi birlikte çalışa- bilen, bağlantılı sağlık çözümleri oluşturmak.

Tüm bu ortaklıklar, yakın bir inceleme sürecini, önemli miktarda veri paylaşımını ve platforma özel diğer varlıkları ve yerilik etrafında kapsamlı iş birliğini içeriyor. Şirket ve yabancı ortakları arasındaki sıkı bağlantı, yalnızca ortak yenilik hedeflerine değil, aynı zamanda ticaret, altyapı ve iş uygulamalarıyla ilgili küresel standartlara bağlılığa dayanıyor.

Bununla birlikte Philips, Çin'de güçlü yerelleştirme güçleri nedeniyle, yenilik kaynaklarıyla daha dar bir dizi etkileşimi içeren farklı bir yaklaşım izledi. Şanghay'da dijital yenilik üssü olarak hizmet veren bir Ar&Ge merkezi kuran Philips'in önde gelen Çinli teknoloji şirketleriyle ortaklıklarının tümü, temelde, yeni ürün geliştirmeden ziyade dijital altyapının kullanımıyla ilgili. Örneğin, Philips, Huawei'nin bulut YZ platformunu kullanarak ürün teklifleri dağıtmak amacıyla Huawei'yle ortaklığa gitti. Ayrıca Çin'deki tekliflerinin erişimini ve kapsamını genişletmek amacıyla, dijital altyapılarını kullanmak için Baidu, Alibaba, Tuya ve Tencent ile ortaklıklar kurdu. Philips, bunlarla ve diğer Çinli şirketlerle bir kaç ürün geliştirme projesi de yürütüyor, ancak bunlar kapsam olarak sınırlı ve büyük ölçüde Çin pazarını hedef alıyor. Daha da önemlisi, bunlar, dijital varlıkların ve diğer FM'nin çok sınırlı paylaşımını içeriyor.

DİJİTAL YENİLİK MERKEZİ MODELİ

Bu model, bir şirketin yenilik ve iş uygulamaları hakkındaki beklentileriyle bir dış pazarda hakim ticaret politikaları, fikri mülkiyet politikaları ve ilgili faktörler arasında genişleyen bir boşluk olduğunda uygunluk kazanır. Yerelleştirme kuvvetlerinin kapsamına göre kalibre edilmiş veri ve varlık paylaşımı düzeylerini içeren küresel yenilik kaynaklarıyla dijital olarak etkinleştirilmiş gevşek bir bağlantı kurar.

Unilever'in dünya genelinde yeni kurulmuş şirketlerden yenilik temin etme platformu Unilever Foundry, bu modelin başka bir örneğini sunuyor. Polonya, ABD, Brezilya, Nijerya, Hindistan, Çin ve Singapur dahil olmak üzere birden çok ülkede faaliyet gösteren Foundry, yeni şirketler ve ortaklarla etkileşim kurmak, veri ve diğer varlıkları paylaşmak için hem sanal hem de fiziksel forumlar sunuyor. Ancak gevşek bağlantıyı destekliyor:

Bağlantı derecesi, ortakların çözümlerinin Unilever'in yenilik öncelikleriyle, ayrıca belirli bölge ve pazarlardaki bireysel markaların ihtiyaçlarına uygunluğuna bağlı. Etkileşimin sınırları, ortaklığın bulunduğu bölgedeki jeopolitik manzara ve dijital altyapı gibi angajmanın niteliğine ve koşullarına göre belirleniyor. Bağlantı düzeyi, Unilever'in yöneticilerinin ve ortağının sağladığı mentorluk, uzmanlık ve rehberlikten şirketin kurum içi piyasa verilerine ve müşterilerine erişime kadar değişebiliyor.

Küresel yenilik merkezi modeli, çok uluslu şirketlerin yenilik kaynaklarıyla etkileşimin doğasını belirlemesine ve dijital varlıkları paylaşmanın kapsamını bölge, pazar ve/veya bireysel ortağa göre ayarlamasına imkan tanıyor. Ayrıca, dijital altyapılar ve sistemlerdeki son gelişmeler, şirketlerin bu tür yenilik merkezlerini API tabanlı bağlantı, açık standart veri modelleri ve dijital varlık paylaşımı ilkelerine sahip olacak şekilde kurmasını mümkün kılıyor. Bu esneklik, şirketlerin faaliyet gösterdikleri dış pazarlarda küreselleşme ve yerelleşme güçleri dengesi değişirken, yenilik angajmanlarının doğasını sürekli kalibre etmesine, deneye tabi tutmasına ve uyarlamasına olanak sağlıyor.

DİJİTAL BAĞLANTI KURMAK

Dijital yenilik varlıkları çok çeşitli kaynakları içeriyor: Dijitalleştirilmiş ürün bileşenleri ve operasyonel süreçler, operasyonlardan ve piyasa işlemlerinden elde edilen veriler ve tasarım belgeleri, pazarlama materyalleri gibi dijitalleştirilmiş içerikler de dahil. Söz konusu varlıklar doğası gereği üretken; yani farklı pazarlarda yeni değer yaratma fırsatlarının kilidini açmak için bunlar kolayca değiştirilebilir, yeniden yapılandırılabilir veya yeniden birleştirilebilir. Büyük şirketlerde her gün biriken dijital yenilik varlıklarının çeşitliliği ve sayısı, bu tür daha birçok fırsat vaat ediyor.

Bu vaadi hayata geçirmek için dijital yenilik varlıklarının organizasyon genelinde kolayca keşfedilebilir ve erişilebilir olması gerekiyor. Bulut tabanlı dijital varlık yönetimi çözümleri, şirketlerin yenilik varlıklarını hız ve çeviklikle depolamasına, bulmasına, paylaşmasına, uyarlamasına ve devreye almasına olanak tanıyor. YZ tabanlı algoritmalar ve teknikler, dış pazarlarda gelecek vaat eden değer yaratma fırsatlarını belirlemek ve analiz etmek için meta verileri -dijital varlıklarla ilgili bağlamsal verileri- kullanıyor.

Bununla birlikte dijital yenilik kaynaklarında olduğu gibi, dijital yenilik varlıklarından para kazanma yeteneği de çeşitli coğrafyalarda geçerli olan küreselleşme ve yerelleşme güçlerine bağlı. Dijital yenilik varlıkları yerel olarak yabancı bir pazarda oluşturulabiliyor ve yerleşik olabiliyor, ancak bölgesel ve yerel yasalar ve düzenlemeler, bir şirketin bunları başka bir yerde yeniden dağıtma yeteneğini sınırlayabiliyor. Örneğin ulusal sınırların ötesinde verileri kullanma hakkı kısıtlanabiliyor. Ayrıca, bu yasalar ve düzenlemeler süregelen jeopolitik gerilimlere bağlı olarak sürekli değişiyor.

YENİ STRATEJİLER

Yenilik çabalarını sürekli değişen küreselleşme ve yerelleştirme güçlerine uyarlamak ve dijital yenilik varlıklarından elde edilen değeri en üst düzeye çıkarmak için şirketlerin bu varlıkların farklı dış pazarlarda sıkı veya gevşek bir şekilde birleştirilmesi için uygun stratejiler oluşturması gerekiyor. Bu amaçla, çok uluslu şirketler iki yaklaşımdan birini değerlendirebilir: Küresel yenilik varlık portalları ve bölgesel yenilik varlık portalları.
Son derece küreselleşmiş dış pazarlarda, dijital altyapılar, veriler ve FM politikalarının küresel standartlar ve beklentilere sıkı sıkıya bağlı kalması muhtemel. Bu, çok uluslu şirketlerin ortak bir çerçeve veya platform aracılığıyla coğrafyalar arasında sıkı bağlantıya olanak tanıyan ve varlıkların yeniden yapılandırılması ve yeniden birleştirilmesindeki genel sürtünmeyi azaltarak yenilikten daha fazla değer üreten paylaşımlı bir dijital varlık portföyünü -küresel bir yenilik varlık portalını-sürdürmesine olanak tanır.

Daha yerelleştirilmiş dış pazarlarda çok uluslu şirketler, öncelikli olarak yerel iş hedefleri tarafından şekillendirilen ve yalnızca şirketin diğer dijital yenilik varlıklarıyla gevşek bir şekilde bağlantılı olan bir bölgesel yenilik varlık portalına ihtiyaç duyabilir. Yerel kurallara ve kısıtla- malara bağlı kalma ihtiyacını ve küresel yeniden kullanım yerine bölgesel/yerel dijital varlıkların yeniden kullanımına odaklanma ihtiyacını yansıtan bu tür portallar yenilikçiliğe etrafı çevrilmiş bir yaklaşım getiriyor.

Şirketler, yabancı bir pazarda yerelleştirme güçleri tarafından kısıtlandıklarında ve bölgesel portal yaklaşımını benimsediklerinde bile, küresel varlık portallarına esnek yollar eklemeye çalışmalı. Doğrudan dijital varlıklar sınırlar arasında taşınamasa bile, en azından, önemli kavrayışların sınırlar arasında taşınması mümkün olabilir. Örneğin Johnson Controls'un Çin'deki dijital yenilik girişimleri küresel varlık portföyüne doğrudan katkıda bulunmasa da şirket, bunlardan dijital yenilik ve dijital varlık yönetimi konusunda bazı önemli dersler çıkardı.

Bunları, dijital teknolojiler aracılığıyla iş süreci optimizasyonundan başlayarak Belçika'daki benzer girişimlere uygulayabildi. Ayrıca bölgesel varlık portalı mimarisine ait unsurların da taşınması mümkün olabilir, özellikle ilgili teknolojiler veya uygulama alanları yeni geliştirilmişse ve hala gelişiyorsa.

Dijital küreselleşme ve yerelleşmenin bir- biriyle yarışan anlatıları, dijital yenilik çabalarını optimize etmek isteyen çok uluslu şirketler için yeni ve benzersiz zorlukları ön plana çıkarıyor. Araştırmamız, çok uluslu şirketlerin liderlerinin yenilik yaklaşımlarını dikkatli bir şekilde (yeniden) kalibre etmesi ve muhtelif dış pazarlardaki yenilik kaynakları ve varlıklarının sıkı veya gevşek bağlantılarını bu güçlerin kapsamı ve dengesine göre ayarlaması gerektiğini ortaya koyuyor.

Covid-19 salgını her iki anlatıyı çarpıcı bir biçimde şekillendirdiği için bu nokta özellikle önemli hale geldi. Salgın bir yandan dünya genelinde hem işletmeler hem de tüketiciler tarafından dijital teknolojilerin benimsen- mesini hızlandırarak dijital küreselleşmeyi güçlendirdi. Öte yandan da milliyetçi ve koruyucu eğilimleri körükledi. Salgın sonrası dünyada sınırları aşan başarılı yenilik arayışı, giderek artan bir şekilde, çok uluslu şirketlerin sıkı ve gevşek bağlantı nüanslarında ustalaşma yeteneğine bağlı olacak.

Satish Nambisan, Case Western Reserve Üniversitesi'nin Weatherhead İşletme Okulu'nda Nancy ve Joseph Keithley Teknoloji Yönetimi Profesörü, ayrıca tasarım ve yenilik profesörü.

Yadong Luo, Miami Üniversitesi Herbert İşletme Okulu'nda Emery M. Findley Kürsüsü'nün başkanı ve işletme profesörü.
İkili, ayrıca, bu makalenin uyarlandığı The Digital Multinational: Navigating the New Normal in Global Business [Dijital Çok Uluslu: Küresel İş Dünyasında Yeni Normale Yolculuk] (MIT Press, 2022) kitabının ortak yazarları.