DEĞİŞİM ŞART!..

B. Tom Hunsaker & Jonathan Knowles

Son iki yılın fazlasıyla ortaya koyduğu gibi liderlerin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, iş ihtiyaçlarının çarpıcı ve öngörülemez bir şekilde değişebilmesi. Liderler mecburen dikkatlerini salgına yanıt vermek ve uzak bir iş gücünü yönetmek arasında bölmek zorunda kaldı; sosyal adalet, tedarik zincirinin bozulması, iklim değişikliği, hibrit çalışma düzenlemeleri ve jeopolitik istikrarsızlık gibi meseleler onları daha da yıprattı.

Pek çok yorumcunun yaptığı gibi, liderliğin temel gereksinimlerinin esneklik ve empati olduğu sonucuna varmak kolay olurdu. Bu nitelikler, özellikle bu spesifik ve stresli anda kesinlikle faydalı olsa da liderliğin kalıcı gereksinimi etkili olmaktır. Etkili liderler, liderlik yaklaşımlarını karşılaştıkları bağlama ve zorluklara uyacak şekilde ayarlayanlardır.

Tarih, belirli koşullar altında olağanüstü liderlik sergileyen, ancak daha sonra liderlik yaklaşımlarını değiştiremeyen veya değiştirmek istemeyen örneklerle dolu. İş dünyasında bir kurucunun belirli bir ölçeğe ulaştıktan sonra işi yürütmek için en uygun lider olmadığının ortaya çıkması sıklıkla görülen bir şeydir, çünkü bu süreç farklı bir liderlik tarzı ve becerileri gerektirir. Alphabet'in başarısı, kısmen, CEO rolünden uzaklaşma gereğini anlayan Sergey Brin ve Larry Page'in öz farkındalığının bir sonucu. Facebook'un mevcut sıkıntıları da, kısmen, Mark Zuckerberg'in bu gerekliliği kabul etmedeki başarısızlığından kaynaklanıyor.

Haritayı, zihniyeti ve mesajı tanımlamak, değişime öncülük etmedeki temel görevler olsa da her görevin amacı liderin başarmak istediği değişim türüne göre değişir. Önceki makalelerde açıkladığımız gibi, değişiklik üç farklı biçimde gerçekleşir:

1. Şirketin mevcut stratejisinin büyüklüğünü artırmak.

2. Bu stratejiyi takip etmek için faaliyetleri yeniden tasarlamak

3. Tamamen yön değiştirmek.

Aşağıda 'harita, zihniyet ve mesaj' görevlerinin amacının liderin elde etmeye çalıştığı değişiklik türüne göre nasıl farklılık arz ettiğini ortaya koyuyoruz. Araştırmamız, büyüklüğü artırmanın (ikiye katlamanın) hem amaca uygunluk hem de göreceli avantaj açısından güçlü performans gösteren şirketlerin veya iş kollarının yüzde 20'si için doğru karar olduğunu gösteriyor; yön değiştirme (dönme) her iki boyutta da kötü performans gösteren şirketlerin yalnızca yüzde 15'i için gerekli. Şirketlerin yaklaşık üçte ikisi için ise değişim zorunluluğu, stratejinin kendisini yeniden tasarlamak yerine stratejiyi sürdürmek için kullanılan faaliyetleri yeniden tasarlamaktan oluşuyor.

EMPATİ GEREKİYOR

Liderlik üzerine yazılanların çoğu, gerekli nitelikleri veya evrensel normları tanımlayan listeler şeklini alır. Ancak bu idealler zamanla değişir ve yaratıldıkları ortamı yansıtır. Bu evrim, (1980'lerde Jack Welch'in yarışılan her sektörde birinci veya ikinci olunması direktifinde ifadesini bulan) rekabet edebilirliğin nasıl (Apple'ın 'farklı düşün' tavsiyesiyle ilişkilendirilen) yaratıcılığa yol açtığını, sonrasında yerini nasıl (Zuckerberg'in 'hızlı hareket et ve bir şeyleri boz' mantrasıyla popülerleşen) alt üst oluşa ve (risk sermayesi topluluğunun 10x mantrasında göklere çıkarılan) aşırı ölçeklendirmeye, ardından da şu anki empati kutsamasına bıraktığını açıklıyor.

Bu liderlik ideallerinin hangisi pratikte gerçekten ideal? Elbette buradaki önemli nokta, liderliğin görevinin derinden bağlamsal olması: Bir ortamda etkili olan tutum ve davranışlar, farklı koşullar altında aynı sonuçları vermeyecektir. Aranan değişimin biçimi (Büyüklüğü artırmak, etkinliği yeniden tasarlamak veya yön değiştirmek) bağlamsal olarak etkili liderlerin harita, zihniyet ve mesaj görevlerini nasıl tanımladığını ve takip ettiğini şekillendirir. Bir Çin atasözünün en etkileyici şekilde ifade ettiği gibi: "Bilge kendini koşullara uyarlar, tıpkı suyun içinde bulunduğu testiye göre şekillenmesi gibi."

ŞİRKETLERİN DEĞİŞİMDE ATACAĞI 3 ADIM

1-DEĞİŞİKLİK AŞAMALARI - BÜYÜKLÜĞÜ ARTIRMAK

Bir işletme amaca uygunluk ve göreceli avantaj açısından iyi performans gösterdiğinde, liderin rehavet (değişime gerek olmadığına inanmak) ve kibir (bir kişinin liderliğinin kalitesine aşırı güven) olarak tanımlanabilecek iki tehlikenin farkına varması gerekir. Etkili liderler, sürekli değişim için çabalayarak rehavetle ve kendi fikirlerinin kilit paydaşların görüşlerinden daha az önemli olduğunu ayırdına vararak kibirle mücadele eder. Bu değişim bağlamında haritalama görevi, mükemmelliği takip etmek, müşteriler ve diğer kilit paydaşlar tarafından algılandığı şekliyle benzersizliğin, faydanın ve değerin mevcut itici gücünü pekiştirmektir. Gereken zihniyet—ya rekabetçi bir tehdit ya da mükemmelliğe doğuştan gelen bir bağlılık olarak çerçevelenmiş—bir zorluğun üstesinden gelme zihniyetidir.

2-DEĞİŞİKLİK AŞAMALARI FAALİYETİ YENİDEN TASARLAMAK

Değişimin amacı, etkinliği yeniden tasarlamak olduğunda, liderin haritalama görevi, mevcut varış noktasına yeni rotalar icat etmektir. Eşlik eden zihniyet, odaklı deneyler yürütme ve hedefli riskler üstlenme zihniyetidir. Yeniden tasarlama gündemi, mevcut süreçleri radikal bir şekilde yeniden icat etmek yerine bunları gerçekleştirmek için daha verimli yöntemler oluşturmak amacıyla genellikle dijitalleştirme, otomatik öğrenme ve yapay zekaya (YZ) bel bağlar. Mesajlaşmanın görevi, sağlama yöntemleri iyileştirildiğinde müşterilerin ve diğer paydaşların yararlanmaya devam edeceği faydaları vurgulamaktır. (Bu, bir çok şirketin şu anda YZ yoluyla ulaşmaya çalıştığı hedef.) Netflix'in liderleri, son 20 yılda belirli bir uzmanlıkla bu yolda ilerledi.

3-DEĞİŞİKLİK AŞAMALARI YÖN DEĞİŞTİRMEK

Bir şirket hem amaca uygunluk hem göreceli avantaj açısından kötü performans gösterdiğinde bir yön değişikliği gerekir. Bu bağlamda haritalama görevi, bir dönüşe neden ihtiyaç duyulduğunu ve işletmenin amacının nasıl yeniden tanımlanması gerektiğini açıklamaktır. Diğer iki değişim senaryosu altında baskıyı artırmak liderler açısından etkili olabilirken, yön değiştirme bağlamında bu yaklaşım daha az etkilidir. Bu bağlamdaki baskı, etkili problem çözmeyi engelleyen ve hatta mevcut davranışları güçlendirebilen kaygı düzeylerini artırır. Bunun yerine, liderin zihniyet görevi çalışanlar, müşteriler ve ortaklar arasında işletme için yeni hedef ve yeni fikirlere açık bir ortam hakkında inanç oluşturmaktır. Bunu yansıtan mesajlaşma görevi, mümkünlük duygusunu teşvik etmektir.

B. Tom Hunsaker, Arizona Eyalet Üniversitesi Thunderbird Küresel Yönetim Okulu'nun strateji ve liderlik fakültesinde görev yapıyor.
Jonathan Knowles, danışmanlık firması Type 2 Consulting'in kurucusu.