En iyilerin sırrı: Mutluluk

Paul B. Lester, Martin Seligman & Ed Diener

Küresel salgın sırasında görev yapmanın çalışanların iş tatmini ve duygusal esenliğinde yarattığı olumsuzluklar, iş liderlerini daha önce hiç olmadığı kadar iş gücü mutluluğunu teşvik etmeye odakladı.

Birçoğumuz şirketlerimize güç veren insanlara sahici bir özen göstererek motive olsak da, çalışan mutluluğunun iş performansını artırması gerektiğini de sezgisel olarak biliyoruz. Yine de geriye bizi rahatsız eden iki soru kalıyor: Hangisi önce geliyor, başarılı olmak ve sonra mutlu olmak mı, yoksa mutlu olmak ve sonra başarılı olmak mı? Ve ilk mutluluk ne kadar önemli?

Journal of Happiness Studies'de yayımlanan son araştırmamızın sonuçları, bu iki soruyu yanıtlamaya bizi bir adım daha yaklaştırdı. Çalışmamız için beş yıl boyunca yaklaşık bir milyon ABD Ordusu askerini takip ettik. Önce onlardan iyimserliklerinin yanı sıra esenliklerini -isterseniz mutluluk da diyebilirsiniz- derecelendirmelerini istedik; sonrasında da hangi askerlerin iş performanslarına göre ödül aldığını takip ettik. Verilerimizi Irak ve Afganistan'daki savaşlar sırasında topladık, bu nedenle riskler yüksekti: Bu ödüllerden bazıları örnek atanmış iş performansı içindi. Diğerleri ise kahramanca eylemlerde gösterilen olağanüstü performanstan ötürü kazanıldı.

Orduda örnek bir iş performansı veya kahramanlıktan dolayı ödül almak, nispeten nadir görülen bir olay. Örneklemimizdeki yaklaşık bir milyon askerden sadece yüzde 12'si çalışmayı yürüttüğümüz beş yıl boyunca bu türde bir ödül aldı. İyi oluş ve iyimserliğin performans için önemli olmasını bekliyorduk ama ne kadar önemli olduğunu gördüğümüzde şaşırdık. Başlangıç aşamasında en mutlu olan askerlerin (üst çeyrek) en mutsuz olanlara (alt çeyrek) kıyasla dört kat daha fazla ödül kazandığını gördük.

Söz konusu gruplar arasında performans açısından büyük bir fark vardı. Statü (subaylara karşı rütbesiz askerler), cinsiyet, ırk, eğitim ve diğer demografik özellikleri hesaba kattığımızda da bu fark devam etti. Aslında mutluluk -ve biraz daha az ölçüde iyimserlik- ödüllerin incelediğimiz bütün demografik faktörlerden daha iyi öngörücüsüydü.

Askeri verilerin bir şekilde iş dünyası için geçerli olmadığına inanıyorsanız bu sonuçları reddedebilirsiniz, ancak bunu yapmak yanlış olur. Ne de olsa ABD Savunma Bakanlığı, Walmart'ı yaklaşık bir milyon çalışanla gölgede bırakan dünyanın en büyük işvereni. Bakanlığın toplam varlıkları yaklaşık 3 trilyon dolar (Walmart'ın 236 milyar dolar); 290 milyar doların üzerinde de envanteri var (Walmart'ın 44 milyar dolar).
ABD ordusu sadece 'büyük işletme' değil; aslında ebat sıralamasına göre en büyük işletme, bu yüzden ordudan öğrendiklerimiz iş dünyası için geçerli olabilir ve çoğu zaman da geçerlidir. Orduda katipten pilota, aşçıdan komutana kadar 190'dan fazla farklı iş kategorisi bulunuyor ve bunların çoğu verilerimize dahil edildi.

Kısacası, mutluluk ve iyimserlik çalışan performansı için sadece önemli değil, aslında çok önemli ve ikisi de çalışanların ne kadar iyi performans göstereceğini önceden haber veriyor. Askeri araştırmamız, son 40 yıldaki diğer davranış bilimi araştırmalarıyla birlikte, çalışan mutluluğunun işletmelere sunduğu rekabet avantajının altını çiziyor. Çalışan mutluluğu hakkında her iş liderinin bilmesi ve uygulaması gereken bazı şeyler var. Ve moral bozucu bir küresel salgından çıkarken, iş yerinde çevremizdekilerin mutluluğunu ve iyimserliğini nasıl etkileyeceğimizi gözden geçirmemiz iyi olur.

Bu da şu soruyu gündeme getiriyor: Mutluluk gerçekten nedir? Mutluluğun anlamı farklı bağlamlarda değişiklik gösterdiği için davranış bilimi literatürü mutluluğu genellikle öznel iyi oluş olarak adlandırıyor. Psikolojiden çıkan çoğu kavramda olduğu gibi tanımlar değişkenlik gösteriyor. Ancak söz konusu mutluluk olduğunda bunlar genellikle üç alanda toplanıyor: Bir kişinin hayattan duyduğu memnuniyete dair kendi değerlendirmesi; ne kadar olumlu duygu (keyif, coşku, ilham veya gurur gibi); ne kadar az olumsuz duygu (düşmanlık, sinirlilik, korku veya sinirlilik gibi) deneyimlediği. Mutluluk ölçütümüzü elde etmek için bu üçünü birleştirdik.

MUTLULUK HAKKINDA NE BİLİYORUZ?

2000 yılında pozitif psikolojinin ortaya çıkışından bu yana 170 binden fazla akademik makalede iyi oluştan bahsedildi ve bu alanda muazzam miktarda araştırma yapıldı. Söz konusu çalışmaların bir kısmı, bazı insanların daha mutlu göründüğü algısının doğru olduğunu tespit etti ve araştırmacılar, kalıtsallığı (doğuştan gelen faktörlere) ve çevremizin mutluluğumuzu nasıl şekillendirdiğini yakından inceledi.

Genel mutluluğu bir pasta olarak düşünürsek, araştırma kalıtsallığın bu pastanın yaklaşık yüzde 40'ını oluşturduğunu ve yüzde 60'ının diğer faktörlere, özellikle de yaşam deneyimlerine atfedildiğini öne sürüyor. Hemen hemen aynı şey iş yeri için de söylenebilir: Yakın zamanda yapılan uzun vadeli bir çalışmada araştırmacılar kalıtsallığın 21 yaşında iş memnuniyetinin yaklaşık yüzde 30'unu oluşturduğunu, ancak 25 ve 30 yaşında yapılan tekrar ölçümlerde kalıtsallığın öneminin yüzde 20'nin altına düştüğünü tespit etti. Dolayısıyla zaman içinde işyerindeki çevresel faktörler daha önemli hale geliyor.

Bu çevresel faktörlerin bazılarının nispi önemi son zamanlarda değişti. "Dünya Mutluluk Raporu 2021", iş yerinde salgın öncesi mutluluğun büyük ölçüde (azalan önem sırasına göre) çalışanların bir kuruluşa ve iş arkadaşlarına ait olma duygusundan, işçilere sağlanan esneklikten, kapsayıcılıktan ve işlerinin amaç duygusundan kaynaklandığının altını çizdi. Salgın sırasında işler çarpıcı biçimde değişti: Destekleyici bir yöneticiye sahip olmak, mutluluğun en büyük öngörücüsüne dönüşürken işyeri mutluluk faktörleri arasında bir sonra- ki sırada yer alan amaçtan neredeyse iki kat önemli hale geldi.

TAMAMEN DUYGUSAL!

Hiç şaşırtıcı olmayan bir şekilde, para da çalışan mutluluğu için önem taşıyor. Ancak araştırmalar, bunun esas olarak paranın kendisi için önem taşıdığını belirten çalışanlar için geçerli olduğunu gösteriyor. Yakın tarihli bir çalışmada, gelir ve mutluluk arasındaki ilişki, paranın kendileri için önemli olduğunu bildiren kişiler için, parayı daha az önemseyen kişilere kıyasla dört kat büyüktü.

Dolayısıyla para güdüsüyle hareket etmeyen çalışanlar için gelir ancak çetele tutmanın önemsiz bir yolu olabilir. İşyerinde daha mutlu çalışanların lider olarak ortaya çıkmasının, performans değerlendirmelerinde daha yüksek puanlar almasının muhtemel olduğunu, ayrıca daha iyi ekip arkadaşı olma eğilimi taşıdığını biliyoruz.

Ayrıca çok sayıda araştırmaya dayanarak, daha mutlu çalışanların daha sağlıklı olduğunu, devamsızlık oranlarının daha düşük olduğunu, başarı için motivasyonun yüksek olduğunu, daha yaratıcı olduğunu, meslektaşlarıyla daha iyi ilişkiler kurduğunu ve şirketten ayrılma olasılığının daha düşük olduğunu biliyoruz. Tüm bu mutluluk bağıntıları bir şirketin kârlılığını önemli ölçüde etkiliyor.

Veriler birlikte ele alındığında, liderler ve kuruluşların iş yerinde mutluluğu etkilemesi için çok fazla alan bulunduğunu gösteriyor. Mutluluk, kalıtsallıktan ve anlam duygusu gibi faktörlerden etkilenirken, mutluluk pastasının daha büyük bir kısmını işyeri esnekliği, makul ücret, iş türü ve destekleyici yöneticiler gibi etmenler oluşturuyor. Bu, liderlerin işyerini daha mutlu çalışanlar yaratacak biçimde şekillendirmesinin mümkün olduğu anlamına gelir.

ORDUYA DAİR BİR ÇALIŞMANIN BULGULARI NEDEN TÜM İŞVERENLER İÇİN ÖNEMLİ?

Çalışmamızdan elde edilen bulgular yaygın bir şekilde uygulanabilir, çünkü kullandığımız örneklem, işyerinde mutluluk üzerine yayımlanan araştırmalarda sıklıkla yapıldığı gibi, satış görevlileri veya BT uzmanları gibi belirli bir işlevsel alandan alınmadı. Aksine çalışmamızdaki bazı askerler piyadedekine benzer gibi tipik ordu işlerinde çalışırken, onlardan çok daha fazlası, ofis çalışanı, kamyon şoförü, polis memuru, tıp uzmanı, lojistik uzmanı, pilot, mühendis ve stratejistti.

Dolayısıyla bu kadar çok mesleği bu ölçekte ve tek bir çalışma ile ölçmemiz benzersiz bir şey ve sonuçlarımızı iş dünyasında yaygın bir şekilde uygulanabilir kılıyor. Kısacası, çalışma yelpazesinde mutluluk önemliydi. Örneklem başka nedenlerle de önemli. Çok büyük olduğu ve beş yıl boyunca yürütüldüğü için -yaklaşık 1 milyon insanı kapsaması itibarıyla, şimdiye kadar yapılmış en büyük uzun vadeli iyi oluş çalışması- verilerle daha ayrıntılı analizler yapabiliriz ve yukarıda belirtildiği gibi, bulguların demografiden bağımsız olarak doğruluğunu ortaya koyabiliriz.

Çalışan mutluluğu işe almanın ötesinde, organizasyonel performansı ölçerken da dikkate alınmalı. Evet, objektif performans hala büyük önem taşıyor. Bir şirket içindeki yüksek performanslı bir bölüm kısa vadeli kar getirebilir, ancak bu performans toksik liderlik ve yönetim uygulamaları tarafından yönlendirildiyse çalışanlar buna tepki olarak işten ayrıldığında söz konusu karlar hızla buharlaşabilir. Gereksiz yıpranmanın maliyeti yüksek olabilir.

Örneğin ABD ordusu bunu fark etti ve kötü organizasyonel iklimleri besleyen komutanları görevden aldı ve bazen bunu feci bir olay meydana gelmeden önce, önleyici olarak yaptı. Ne de olsa, bir nükleer reaktör mühendisini işe almak ve eğitmek bir kaç yüz bin dolar ve yıllara mal oluyor. Aynı şeyi bir havacı için yapmak çok daha fazlasına. Toksik liderlikten kaynaklanan mutsuzluktan bir kaçını bile kaybetmek yüksek maliyetin yanı sıra kalanların riskini artıran bir personel sıkıntısı yaratıyor. Yıpranma ve yetenek eksikliği bir şirkette de benzer olumsuz etkilere yol açıyor.

Bu nedenle mutluluğu, organizasyonun objektif bir performans sonucu ve aynı zamanda liderlik başarısının önde gelen bir göstergesi olarak ele almayı savunuyoruz. Çalışmamızda, mutluluğu çeşitli bağlamlarda incelemek için yayınlanmış binlerce çalışmada kullanılmış ve iyi oluşun altın standart ölçülerinden biri olan Pozitif ve Negatif Duygulanım Çizelgesi'nden (Positive and Negative Affect Schedule/PANAS) faydalandık. Tamamlaması yaklaşık 10 dakika sürüyor.

ÖRNEK LİDERLİK

Ordu ile son on yılda yaptığımız çalışma, temel bir gerçeği tutarlı bir şekilde ortaya çıkardı: Çalışan iyi oluşu girişimleri, kendine güvenen liderler malzemeyi sunduğunda ve kıdemli liderler genel çabaya ciddi bir vurgu yaptığında en iyi sonucu veriyor. Bu nedenle, liderler, yatırım yapmaya istekli olmalı. Ayrıca liderler, bu girişimleri yalnızca savunarak -örneğin, bir program için kaynakları güvence altına alarak ve olumlu stratejik mesajlaşmayı teşvik ederek- değil, aynı zamanda eğitime katılarak ve bunu kendi davranışlarına dahil ederek başarılı kılmak için çaba harcamaya istekli olmalı.

Liderler, çalışanların mutluluğunu artırmak istiyorsa, öğretilenleri organizasyonun sözlüğü ve kültürünün ayrılmaz bir parçası haline gelecek şekilde modellemeli. Öğrenmenin en iyi yolu başkalarını izlemektir; bu yüzden çalışanlarınızın sizi izleyerek mutlu olmayı öğrenmesine izin verin.

ARAŞTIRMAYA 1 MİLYON KİŞİ KATILDI

- Araştırmalar, ABD Ordusu'nun yaklaşık 1 milyon muvazzaf üyesini beş yıl boyunca takip etti ve PANAS ve Yaşam Yönelimi Testi'nden alınan 25 soruyu kullanarak, bunların göreceli mutluluk ve iyimserliğini ölçtü. Sorular, ordudaki her askerin her yıl yanıtladığı daha büyük bir ankete dahil edildi.

- Bu iyilik hali ölçümü, bireylerin kendileri hakkındaki değerlendirmelerini deneyimleyen olumlu ve olumsuz duyguların sıklığına ilişkin bildirimleriyle birleştirerek, araştırmacılara bir mutluluk ölçümü veriyor.

- Araştırmacıların geçmiş performansı ve bir dizi demografik faktörü kontrol etmesinden sonra bile, en mutlu ve en iyimser askerler, takip eden beş yıl boyunca, başlangıçta mutsuz ve karamsar olanlara kıyasla önemli ölçüde daha fazla iş performansı ödülü kazandı.

İŞ LİDERLERİ ÇALIŞAN MUTLULUĞU İÇİN NE YAPABİLİR?

Başlangıç olarak, liderlerin bilimi takip etmesini ve çalışan mutluluğunu sağlamak, teşvik etmek ve geliştirmek için yapılandırılmış bir yaklaşım benimsemesini öneriyoruz. Yaklaşım organizasyonel ihtiyaçlara göre değişse de liderlerin şu üç eylemi icra etmesi gerekiyor:

1- GEREK ÇALIŞANLARDA GEREK İŞ ADAYLARINDA MUTLULUĞU ÖLÇMEK

'Mutluları işe almak' birçok yönden belli bir bakış açısı gerektirir. Mutluluğun bir iş için gereken bilgi, beceri veya yeteneğin önüne geçmesi gerektiğine inanmasak da riskleri düşük olduğu için ve faydaları önemli olabileceğinden, mutluluk ve iyimserlik ölçütlerini ayrımcı veya eşitlik bozucu olarak kullanmayı muhafazakar bir şekilde savunuyoruz.

Kanıtlanmış değerlendirme araçlarını kullanmak ve bir çalışanın yarattığı etkiye dayalı yönetici sezgisine bel bağlamamak da büyük önem taşıyor. Birçok şirket, iş adaylarını değerlendirmek için zaten çeşitli anketler kullanıyor. Mutluluk ve iyimserlikle ilgili soruları başvuran anketine eklemek, aşağı yönlü üretkenlik ve karlılıkta yalnızca küçük bir artışla sonuçlansa bile, çoğu lider bu fırsatı değerlendirmek isteyecektir, çünkü neredeyse hiç bir maliyeti yok.

Bu, elbette organizasyonlar ve sektörler arasında farklılık gösterecek olsa da çoğu şirket zaten nispeten mutlu ve iyimser olan birini işe almaktan muhtemelen karlı çıkacaktır, çünkü bunlar istisnai performansı etkileyecek ve personel devir hızını azaltacak faktörler. Askeri çalışmadan elde ettiğimiz bulguları bin kişinin işe alınacağı bir özel sektör bağlamında değerlendirirseniz, iyi oluşu işe alma kriteri olarak kullanmak, bunu dikkate almadan yapılacak personel alımına kıyasla, yaklaşık 11 fazla istisnai performans gösteren çalışan anlamına gelecektir.

2- İŞ GÜCÜNÜZDE MUTLULUĞU GELİŞTİRİN

Çoğu organizasyondaki tüm eğitim ve geliştirme gereksinimleri göz önüne alındığında, aktif olarak daha mutlu çalışanlar geliştirmeye çalışma düşüncesi başlangıçta göz korkutucu, zaman alıcı ve pahalı görünebilir. Bununla birlikte, akademik literatür defaatle, çalışanların iyi oluşunu hedefleyen eğitim girişimlerinin önemli bir zaman yatırımı gerektirmediğini, uygun maliyetli olduğunu ve yüksek bir yatırım getirisi taşıdığını ortaya koyuyor.

İşte size her biri kesin etkililik kanıtlarıyla desteklenen üç basit alıştırma örneği. İlkinde, Minnettarlık Ziyareti'nde, katılımcılar hayatlarını daha iyi hale getiren birine 300 kelimelik bir şükran ifadesi hazırlıyor ve sunuyor. İkincisinde, Üç İyi Şey'de, katılımcılar bir hafta boyunca her gün iyi giden üç şeyi ve bu şeylerin iyi gitmesine neyin sebep olduğunu yazıyor. Üçüncüsü, Güçlü Yönleri Yeni Bir Şekilde Kullanmak, katılımcıları çevrimiçi bir güçlü yönler anketini doldurmaya ve ardından en az bir hafta boyunca her gün en güçlü yönlerinden birini yeni bir şekilde kullanmaya davet ediyor.

Bu yaklaşımları test eden araştırmalar, Üç İyi Şey ve Güçlü Yön egzersizlerinin altı ay boyunca mutluluğu önemli ölçüde artırdığını ve depresyonu azalttığını, Minnettarlık Ziyareti'nin de bir ay boyunca aynı etkiyi sağladığını tespit etti. Elbette bu tür işyeri mutluluğu girişimleri, insanlar daha mutlu olmak istediğinde, süreç için belli bir çaba sarf etmeye hevesli olduğunda ve bu çabaların bir getirisi olacağına inandığında en iyi sonucu verir. Bunu bir kenara bıraktığımızda, söz konusu girişimlerin maliyeti gayet düşük olduğu gibi müdahaleler bir organizasyonun herhangi bir seviyesinde gerçekleşebilir ve dışarıdan danışman gerektirmez.

Daha büyük bir yatırım yapmak isteyen organizasyonlar için, elbette, çalışan iyi oluşunu geliştirdiği ispatlanmış anahtar teslimi onaylı programlar da bulunuyor. Örneğin, Irak ve Afganistan'daki savaşların zirve yaptığı dönemde ABD Ordusu, askerlerin psikolojik sağlığını iyileştirdiği ispatlanmış Kapsamlı Asker Zindeliği gibi dayanıklılık girişimlerine büyük yatırımlar yaptı.

Program, geniş bir eğitmen kadrosu için kapsamlı bir eğitim içeriyordu; bu her 100 muvazzaf üye başına yaklaşık 1 eğitmen toplam oranıyla sonuçlandı. Aynı şekilde, Kalıcı Mut- luluk ve Sürekli Kendini Geliştirme (Enduring Happiness and Continued Self-Enhancement/ENHANCE) programının mutluluğu iyileştirdiği ve etkilerinin altı aydan uzun sürdüğü görüldü. ENHANCE, yüz yüze veya çevrimiçi olarak verilebilen ve temel değerleri belirlemeye, farkındalığı geliştirmeye, olumlu sosyal ilişkiler kurmaya, olumsuzluk ve zorluklarla başa çıkmaya ve diğer alanlara odaklanan 24 saatlik bir eğitim paketi.

Bizim tavsiyemiz: İlk olarak iyi oluşu ölçün. Ardından şirketin çalışanların iyi oluşuna değer verdiğini göstermek için kolay alıştırmalarla başlayın. Sonrasında da zaman içinde mutluluğun artmasıyla daha resmi programlara yatırım yapmaya başlayın.

3- MUTLU ÇALIŞANLARI ELİNİZDE TUTUN

Salgın bize bazı zorlu gerçekleri hatırlattı: Şirketler çalkantılı zamanlarda, ekonominin canlandığı dönemlerde genişlediği hızla daralabilir. Askeri araştırmamız kuruluşların mutlu çalışanlar istemesi gerektiğini açıkça ortaya koyuyor çünkü mutlular, mutsuzlardan hatırı sayılır ölçüde daha iyi performans gösteriyor.

Ancak şirketlerin mutlu çalışanlara ihtiyacı olduğu da ortaya çıktı, çünkü mutluluk aslında bulaşıcı. Örneğin araştırmacılar uzun süredir devam eden Framingham Kalp Çalışması'nda 4 bin 700 katılımcıdan alınan 20 yıllık veriyi inceledi ve mutluluğun bir sosyal ağa yayılabileceğini, aynı zamanda mutlu insanların ağ içindeki diğer mutlu insanlarla çok daha yakın bir bağlantı içinde olduğunu keşfetti.

Belki de bu çalışmanın en çarpıcı bulgusu, mutluluğun etkisinin odak kişiden üç derece öteye (yani arkadaşlarının arkadaşlarının arkadaşlarına) yayılmasıydı. Bu çalışmadan elde edilen bir diğer önemli bulgu, mutluluk gibi mutsuzluğun da bulaşıcı olduğuydu. Bu bulaşıcılık etkisi, özellikle iki çalışandan yalnızca birini elde tutabilme gibi zor bir senaryoyla karşı karşıya kaldığında liderleri belirsizliğe iter: Performans ve diğer faktörler sabit tutulduğunda, en mutlu çalışan elde tutulmalı.

Paul B. Lester, Denizcilik Yüksek Lisans Okulu'nda işletme doçenti. Martin Seligman, Pennsylvania Üniversitesi'nde Zellerbach Ailesi Psikoloji Profesörü, aynı üniversitenin Pozitif Psikoloji Merkezi direktörü ve Amerikan Psikoloji Derneği'nin eski başkanı. Academic Influence tarafından son on yılda dünyanın en etkili psikoloğu seçildi.

Ed Diener, Nisan 2021'de vefat etti. Utah Üniversitesi ve Virginia Üniversitesi'nde psikoloji profesörü, Illinois Üniversitesi'nde Joseph R. Smiley Ordinaryüs Profesörü ve Gallup Organizasyonu'nda kıdemli bilimciydi. 2012'de Amerikan Psikoloji Derneği'nin Seçkin Bilimsel Katkılar Ödülü'nü aldı ve çalışmalarına 250 binden fazla atıf yapıldı.