HİBRİT ÇALIŞANIN YALNIZLIĞI

Caroline Knight, Doina Olaru, Julie Anne Lee & Sharon K. Parker

Eşi görülmemiş düzeylere ulaşan hibrit çalışma, işverenlerin esnek çalışma düzenlemelerine yönelik tutumlarında devrim yaratan salgın koşullarının ötesinde de devam edecek gibi görünüyor. Ofisler yeniden açılmış olsa bile birçok çalışan en azından belirli zamanlarda evden çalışmanın faydalarından vazgeçmek istemiyor. Ancak uzaktan çalışma konusunda planlanmayan küresel deneyin üzerinden yaklaşık iki yıl geçtikten sonra bu yaklaşımın maliyetleri daha net bir şekilde ortaya çıkıyor.

Çalışanlar zamandan tasarruf etmeyi, işe gidip gelme stresinden kurtulmayı, iş ile kişisel talepler arasında bir denge kurmak için daha fazla esnekliğe sahip olmayı takdir ediyor, ancak uzaktan çalışmanın ev içi dikkat dağıtıcıların ve bulanık iş-yaşam sınırlarının ötesine geçen olumsuz yönleri bulunuyor. Özellikle iş arkadaşları fiziksel anlamda uzakta olduğunda ve iletişim dinamikliğini ve spontanlığını yitirdiğinde etkileşimlerin kalitesi, sıklığı ve doğası değişiyor.

ZENGİN İLETİŞIM

Nörolojik araştırmalar, yalnızca yüz yüze etkileşimlerin, optimal insan iletişimi ve güven inşası için gerekli olan fizyolojik tepkilerin ve sinirsel senkronizasyonun tamamını tetiklediğini; video konferans gibi dijital kanalların iletişimsel veriyi işlememizi kesintiye uğrattığını tespit etti. Bu tür yoksullaştırılmış sanal etkileşimler, statik ve yalıtılmış işbirliği ağlarına, şirketlerine aidiyet duygusu azalmış çalışanlara, sosyal ve profesyonel tecride yol açabiliyor. Kimileri, Covid-19'dan çok önce, geniş ölçekli bir uzaktan çalışma pratiğinin, bu sorunlardan ötürü, sosyal bağlantılardan mahrum, iletişim becerilerinden yoksun ve anlamlı ilişkiler geliştirmekten aciz bir toplum yaratıp yaratmayacağını sorgulamaya başlamıştı.

Buna karşılık, çalışanların fiziksel bir işyerinde bir arada bulunması, koridorda karşılaşması, hazırlıksız toplantılar için birbirinin masasına uğraması, ofis dışında birlikte kahve içip sohbet etmesi veya işten sonra sosyalleşmesi, daha zengin bir iletişime zemin hazırlıyor. İş yerleri gürültülü olabilir, kesintilerle, diğer dikkat dağıtıcı unsurlarla dolu olabilir ancak ekip üyeleri arasında iş birliği ve koordinasyon burada daha kolay sağlanıyor, ayrıca kariyer geliştirme fırsatları ortaya çıktığın- da bireyler daha görünür hale geliyor.

DESTEK ÖNEMLİ

Hibrit çalışma düzenlemelerinin uzaktan çalışmanın ciddileşme potansiyeli bulunan sosyal dezavantajlarını azaltmaya yardımcı olup olmayacağını merak ettik. Hibrit çalışma koşullarındaki bireyler arasında gerçekleştirdiğimiz ve evden çalışma deneyimleriyle şirket iş yerindeki çalışma deneyimlerinin farklılıklarını araştırdığımız araştırma, ofis içi -özellikle de meslektaşlarla- etkileşimlerin gerçekten çalışanların iş tatminini artırabileceğini ve yalnızlık hissini azaltabileceğini gösteriyor... Evden çalıştığı durumlarda bile...

Mayıs ve Haziran 2021'de, bu tür düzenlemelerin bir yıldan uzun süredir devam ettiği Batı Avustralya'daki hibrit işçilerle anketler yaptık. Bu araştırma, hibrit çalışma salgın kısıtlamaları yerine çalışanların tercihlerine uyum sağlayacak şekilde devam ettiğinde başka yerlerde de ortaya çıkmasını bekleyebileceğimiz şeyler hakkında bize bir fikir veriyor. 386 anket katılımcımız haftada ortalama 33.8 saat çalıştı ve bu sürenin yüzde 40'ını evde geçirdi.

Meslektaş desteği, yönetici desteği, iş tatmini ve yalnızlık hakkında iki grup soru sorduk. Bir soru dizisi katılımcılardan evden çalışma deneyimlerini, diğer soru dizisi ise ofisteki deneyimlerini gözden geçirmelerini istedi. Önceki araştırmalar, bireylerin deneyimleri da- hilindeki farklılıklar yerine yalnızca bireyler arasındaki farklılıklara odaklanmıştı.

VERİMLİ BİRLİKTELİK

Araştırma sonuçlarımız, bir kişinin çalışma saatlerinin bir kısmını meslektaşları ve yöneticileriyle birlikte geçirmesinin uzaktan çalışmanın sosyal dezavantajlarını dengeleyebileceği fikrini destekliyor. Ankete katılanlar, ofiste veya başka bir şirket iş yerindeyken gerek meslektaşlarından gerek yöneticilerinden evden çalışmaya kıyasla önemli ölçüde daha fazla destek gördüğünü bildirdi.

Çoğunluk her iki konumda ihtiyaç duyduğu yardım ve desteği aldığını bildirirken, açık uçlu anket yanıtları olası bir nitel farklılığa işaret ediyor. Bir kişi, 'online olarak bağlantıya geçmenin orada bulunmaktan ve çalışanlarla doğrudan etkileşime girmekten tamamen farklı olduğu'nun altını çizdi; bu başkaları tarafından da yinelenen bir duyguydu. Bir diğeri, 'ofiste çalıştığında görevleri tamamlamanın ve sorunları çözmenin daha kolay olduğunu' ifade etti. Bu tespit, yalnızca iş ilişkilerini geliştirmek için değil, 'işini yapmak' açısından da bir faydanın mevcut olduğuna işaret ediyordu. Başkaları da uzaktan çalışırken ekip iş birliğinin zorluğuna dikkat çekti.

ARKADAŞ DAYANIŞMASI

Özellikle yüz yüze iletişimin değeri hakkında bilinenler göz önüne alındığında, çalışanların ofiste daha iyi bir destek deneyimlemesini bekleyebiliriz. Ancak anket, en fazla etkiye sahip destek kaynakları hakkında yaygın anlayışla kısmen çelişen bazı bulgular ortaya çıkardı: Hibrit iş deneyimini geliştirmek için hayati önem taşıyan şey, özellikle yalnızlık söz konusu olduğunda, yöneticilerden değil, iş arkadaşlarından gelen yardımdı. Ankete katılanlar, ortalama olarak, evden çalıştığında ofistekinden çok daha fazla yalnızlık hissetti: yüzde 22'si evden çalışırken genellikle veya her zaman diğerlerinden yalıtılmış hissettiğini belirtti, buna karşılık ofiste çalışırken kendini böyle hissedenlerin oranı yüzde 19'du. Ancak bu verileri daha yakından incelediğimizde, yalnızlıktaki en önemli faktörün işteki meslektaşlardan gelen desteğin eksikliği olduğunu tespit ettik.

Modelimiz yaş, cinsiyet, çalışma saatleri, evden çalışılan saatler ve bakım saatleri gibi bağlamsal faktörleri hesaba kattı, ancak sadece ofisteki meslektaşların desteği, yalnızlığın azalmasının kayda değer bir öngörücüsüydü. Bu, yöneticilerin gerek ofiste gerek evde sağladığı destekten ve meslektaşların evde çalışırken sağladığı destekten daha önemliydi.

Bu bulgudaki iyi haber, hibrit personel söz konusu olduğunda, ofiste çalışırken meslektaşlardan gelen desteğin yalnızlığa karşı koruma sağlaması. Bunun nedeni, muhtemelen, başkalarıyla yüz yüze bağlantı kurmanın daha kaliteli, daha anlamlı etkileşimlerin gerçekleşmesini sağlaması ve bir iş yerine ait olma duygusunu artırması. Bu durum, evden çalışırken çalışanlara verilen desteğin önemli olmadığı anlamına gelmez. Aslına bakarsanız, iş memnuniyetinin hem evde hem ofiste gerek yöneticiler gerek meslektaşlar tarafından desteklenme hissine bağlı olduğunu bulduk. Ama bir kez daha meslektaşlarla ilişkiler en önemli faktördü. Sonuçlarımız, yine bağlamsal faktörler kontrol edildiğinde, evden çalışırken sağlanan meslektaş desteğinin iş memnuniyetinin en güçlü öngörücüsü olduğunu, ardından ofiste meslektaş desteğinin geldiğini ve ofiste ya da evde yönetici desteğinin en az önemli öngörücü olduğunu gösterdi.

YÖNETİCİLER DESTEKLEYİCİ MESLEKTAŞ İLİŞKİLERİNİ NASIL TEŞVİK EDEBİLİR?

Ancak tüm çalışma ortamları veya ekip arkadaşları eşit yaratılmamıştır ve meslektaşlarından destek almak bazı çalışanlar için kolay olmayabilir. Peki, meslektaş desteği açısından zengin çalışma ortamlarını nasıl teşvik edebiliriz? İlişkisel analizler, yöneticilerin etki edebileceği üst düzey ofis çalışanı desteğinin iki temel belirleyicisini ortaya çıkardı: Birinci olarak, kişinin ofiste çalışmasını planlama özerkliğine sahip olması; ikinci olarak, yönetim tarafından fazla yakından izlenmemesi.

Ofiste özerklik ile yüksek düzeyde meslektaş desteği arasında var olan gayet pozitif ve önemli korelasyon, kişinin ofis etkinliklerini meslektaşlarının müsaitliğine uyacak şekilde planlayabilmesi halinde desteğe erişiminin kolaylaştığını gösteriyor. Ve yakından izlenenlerin ofisteki meslektaşlarından hatırı sayılır ölçüde düşük meslektaş desteği bildirmesi, (daha önceki bir araştırmada ortaya konduğu üzere) çalışanların yakından izlendiklerinde kendilerine güvenilmediğini düşünmesi ve değerini kanıtlamak için masasını terk etmemesinden kaynaklanıyor olabilir. Bu, çalışanların meslektaşlarına işlerinde yardımcı olacak sorular sormak için bile mola vermemesi gerektiğini düşünmesinin mümkün olduğu anlamına geliyor.

Covid-19 salgınının ilk günlerinde işverenlerin zorunluluktan benimsediği yeni çalışma biçimleri, çalışan beklentilerini kalıcı olarak değiştirdi ve birçok şirketin politikalarına yeni esneklikler kattı. Hem faydaları hem sakıncaları olan hibrit çalışma, dünya çapında birçok organizasyon tarafından benimsendi. Hibrit çalışmanın tam etkilerinin ortaya çıkması yıllar alabilir. Araştırmamız, burada önerilen nedensel ilişkileri daha titiz bir şekilde keşfetmemizi sağlayacak boylamasına bir çalışmanın parçası.

SOSYAL İKLİM

Evden çalışma seçeneği, bir zamanlar -ortaya çıkabilecek herhangi bir olumsuzlukla başa çıkma sorumluluğunun çalışana ait olduğu şartıyla sağlanan- bir ekstra avantaj olarak görülüyordu. Ancak uzaktan çalışma artık o kadar yaygınlaştı ki organizasyon liderlerinin bu durumun sosyal iklim üzerinde yaratabileceği olumsuz etkileri yönetmeye hazır olması gerekiyor.

Bu -bir destek kaynağı diğerini tamamen telafi edemediği için- hem ofiste hem evde yönetici ve meslektaş desteğinin sağlanmasına özen gösterilmesini gerektirecek. Ayrıca meslektaşların hem evde hem ofiste birbirini desteklemesine vurgu yapan bir sosyal ortamın geliştirilmesini gerektirecek. Bu başarılabilirse hibrit çalışma gerçekten de her iki dünyanın en iyi özelliklerini insanlara sunabilir, en azından iş tatmini ve yalnızlık açısından.

YÖNETİCİ TAKTİKLERİ

Hibrit çalışanlar arasında yalnızlığı azaltmak ve iş memnuniyetini artırmak isteyen yöneticiler, meslektaş desteği açısından zengin bir sosyal iklimi teşvik etmenin yollarını aramalı. Araştırma bulgularımıza dayanarak aşağıdaki taktikleri dikkate almalarını öneriyoruz.

1- ÇALIŞANLARA İŞLERİNİ NE ZAMAN, NEREDE VE NASIL YAPACAKLARINA KARAR VERME ÖZERKLİĞİ TANIYIN

Ofisteki zamanlarını meslektaşlarıyla senkronize edebilen çalışanların, ihtiyaç duyduğu desteğe erişme olasılığı daha yüksek. Bu, çalışanların hangi günlerde ofiste olacağını seçmesine, ayrıca bu günler konusunda esnek davranmasına izin vermek ve onlara ihtiyaç duydukları zamanlarda toplantı ayarlama özgürlüğünü tanımak anlamına geliyor. Pek çok araştırma, özerkliğin mutluluk ve performans için önem taşıdığı görüşünü destekliyor; sonuçlarımızın ortaya koyduğu üzere, bunun bir nedeni, özerkliğin çalışanların yeterli sosyal destek elde etmesini sağlaması.

2- ÇALIŞANLARI YAKINDAN İZLEMEKTEN KAÇININ

Salgının başlarında, yöneticilerin sürekli mesajlar, çağrılar ve hatta elektronik izleme yoluyla uzaktan çalışmaya başlayan personeli yakından takip ettiğine dair raporlar ortaya çıktı. Bu taktikler, çalışanların kendisine itimat edilmediğini düşündüğü için stres yaşamasına yol açarak üretkenliği azaltabilir. Çalışanlara işlerini tercih ettikleri şekillerde ve kendini gözetim altında hissetmeden yapma özgürlüğünü tanımak, çalışan mutluluğu ve performansı olarak geri dönecektir.

3- RİSK ALTINDAKİ İŞÇİ KATEGORİLERİ İÇİN AKRAN ARKADAŞ SİSTEMLERİ KURUN

Daha genç çalışanların ve hiyerarşide daha düşük statüye sahip olanların daha az meslektaş desteği aldığını tespit ettik. Yöneticiler, bu çalışanları haftalık olarak birbirlerini kontrol etmeleri için güvenilir bir meslektaşla ortak olmaya teşvik edebilir. Yeni çalışanlara onları desteklemenin yanı sıra onları başkalarıyla tanıştırabilecek bir mentor atanabilir; bu, yeni çalışanların sosyal olarak bir yer edinmesine ve ekip arkadaşlarıyla anlamlı ilişkiler geliştirmesine yardımcı olabilir.

4- OFİSTEKİ SOSYALLEŞMEYİ TEŞVİK EDİN

Çalışanların iş arkadaşlarıyla bağlantı kurma ve iş deneyimlerini paylaşma konusunda kendini rahat hissettiği sosyal, sıcak, açık ortamlar yaratmak için sabah çaylarını, öğle yemeği toplantılarını veya kahve molalarını teşvik edin.