Ücret ile motivasyon arasındaki bağlantıyı kırın

Jonas Solbach, Klaus Möller & Franz Wirnsperger

Performansa Göre Ödeme, prim sistemleri sanayi çağında bireysel performansı ileri taşımak için icat edildi. Bu yaklaşımın günümüzde şirketlerde yürütülen bilgiye dayalı çalışmanın çoğuna uygun olmadığını ortaya koyan araştırmalara rağmen uygulama bir norm olarak devam ediyor.

Prim sistemlerinin geçmişte takılıp kalmış olmasının çeşitli nedenleri var. Birincisi, esas olarak, atalet: Şirketler, PGÖ'yü onlarca yıldır kullanıyor ve prim danışmanlarının yaygınlaştırdığı en iyi uygulamalar genellikle bundan türetiliyor. Ek olarak, çoğu lider ya PGÖ ile ilgili araştırmalardan haberdar değil ya da bunları güvenilmez bularak reddediyor. Son olarak, yapılacak basit bir yanlışın performans ve sonuçlar üzerindeki potansiyel etkisi göz önüne alındığında, PGÖ'yü geride bırakarak yeni bir ücretlendirme sistemi tasarlamak ve uygulamak için gereken adımı atmak korkutucu bir hamle olabiliyor. Bununla birlikte şirketler, PGÖ'nün ötesine geçemeyerek daha büyük kayıplara uğrayabilir. Hedeften bağımsız bir prim sistemi ile büyük ölçekli bir deney yaptık. Sonuçlar, PGÖ'yu geride bırakmak için güçlü bir ticari gerekçeye işaret ediyor.

DÜŞÜNCELER DEĞİŞİYOR

Dışsal motivasyon, her birimizin kişisel tatmin veya faydayı azamileştirmek için rasyonel ve öngörülebilir şekillerde hareket ettiğini varsayan fail teorisini temel alıyor. Bu görüşe göre, çalışma çabası, mümkün olduğunda kaçınılan bir maliyettir. Dolayısıyla çalışanlar (failler) çalışma çabasını asgariye indirmeye çalışırken, işverenler (müdürler) çalışma çabasını azamiye çıkarmaya çalışır. Prim sözleşmeleri ve kontrolleri, bu çelişen hedefleri uyumlandırmanın tek yolu. Alfie Kohn, bunu "Çalışanlara işlerini yapmaları için rüşvet vermek" olarak tanımlıyor.

Üretebileceği tüm işlevsizliklere rağmen PGÖ'nün işe yaradığı alanlar da var. Yapılan iş içsel motivasyon için çok az fırsat sunduğunda veya hiç fırsat sunmadığında PGÖ üstün performans sağlayabilir. İşler monoton bir şekilde basit veya hacim odaklı olduğunda, dışsal motivasyon, çalışan çabası ve davranışı için bir odak noktası sağlar. Ancak PGÖ, insanların karmaşık sorunları keşfetmesini, yaratıcı çözümler geliştirmesini ve önceden tam olarak belirlenmesi mümkün olmayan niteliksel sonuçlar elde etmesini gerektiren iş performansını zayıflatıyor. Ayrıca PGÖ performans hedeflerinin hükümsüz hale geldiği -örneğin ilk Covid-19 karantinaları sırasında üretim hatlarının kapandığı ve satışların çöktüğü- durumlarda vaat ettiği ödülleri sağlayamadığı için motivasyon gücünü de kaybediyor.

ÖDEMEYE ALTERNATİFLER

İnşaat sektörüne ürün ve hizmetler sunan Liechtenstein merkezli Hilti Group'un liderleri, PGÖ'nün etkinliği ve bireysel performansa odaklanmasının şirketin işbirliğine dayalı kültürüyle uyumlu olup olmadığı konusunda şüphelere sahipti.

Bu aile şirketi 30 binden fazla insanı istihdam ediyor ve bunların yüzde 70'i 120 ülkedeki şantiyelerde Hilti'nin ürün ve hizmetlerini doğrudan müteahhitlere satıyor. Hilti'nin merkezi olmayan bir yapısı var ve ülke organizasyonları da kendi satış güçlerine sahip. Şirketin ürün ve hizmet portföyünün kapsamı ve karmaşıklığı büyüdükçe, satış görevlileri için zorluklar da arttı. Başlangıçta şirketin ürünlerini kendilerine atanan bölgelerde mümkün olduğunca çok sayıda yükleniciye sunuyorlardı.

Ancak Hilti'nin satış bölgelerine bütünüyle nüfuz etmesinin ar- dından büyümenin sürdürülebilmesi için şirketin müteahhitlerin harcamalarından aldığı payı artırması gerekiyordu. Bu amaçla Hilti kişiselleştirmeyi güçlendirdi ve yeni dijital çözümler geliştirdi, ancak bu hamleler aynı zamanda daha karmaşık satışlara, daha uzun satış döngülerine ve çözüme dayalı bir satış yaklaşımına yol açtı. Bugün Hilti'nin satış görevlileri daha çok danışmanlara benziyor. Genellikle belirli sektörlerin ihtiyaçları konusunda uzmanlaşıyorlar ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için meslektaşları, saha mühendisleri, müşteri hizmetleri personeli ve ekip liderleriyle iş birliği yapıyorlar.

Hilti'de satış primi, merkezi olarak belirlenmiş yönergeler dahilinde yerel ihtiyaçlara uyarlanmış bir PGÖ sistemine dayanıyor. Ancak PGÖ'nün bireysel satış performansına ve hacmine odaklanması, şirketin stratejisi ve kültürüyle giderek daha fazla uyumsuz hale geliyor. Bu nedenle, 2018'de Hilti yönetimi şirketin ihtiyaçlarına daha iyi uyum sağlayacak yeni bir satış primi sistemi önermemizi ve bunu test etmemizi istedi.

PGÖ'NÜN ZORLUKLARI

Şirketin dünya genelindeki pazar organizasyonlarını gözden geçirdik ve Doğu Avrupa'da, yeni bir prim sistemini içeren bir müdahalenin titizlikle incelenmesine çok uygun bir ülke organizasyonu belirledik. O dönemde ülke organizasyonunun 190 satış görevlisinin maaşları ortalama yüzde 65 sabit ücret, yüzde 35 değişken ücret olarak ödeniyordu. Ama bu sistemle ilgili sorunlar vardı.

Yönetim, hem adil hem de motive edici prim hedefleri belirlemek için hatırı sayılır bir zaman ve enerji harcıyordu. Daha uzun satış döngüleri ve anlaşmaları tamamlamak için gereken ekip çalışması, satışları bireysel satış görevlilerine atfetmeyi zorlaştırıyordu. Ayrıca hedeflerin ne zaman ve nasıl ayarlanacağı soruları sıklıkla tartışma ve itirazlara yol açıyordu.

Yönetimin çeşitli formüller kullanarak bu sorunları çözme çabalarına rağmen ikramiye hedeflerinin belirlenmesi, satış gücü içinde sıklıkla memnuniyetsizlikle sonuçlanan kronik bir zorluk haline gelmişti. Prim sistemi de yönetimin sürekli artan sayıda organizasyonel önceliği daha ileri taşımak için bu sistemi kullanma çabaları nedeniyle çok karmaşık hale gelmişti. Bir çok satış görevlisi, prim ödemelerini veya hangi eylemlerin teşvik edilmesi gerektiğini anlayamıyordu, bu da tüm sistemi bir motivasyon aracı olarak etkisiz kılıyordu.

Diğer bir mesele de satış görevlilerinin aylık ikramiyelerini kazanmak için gereken satışları tamamlamak amacıyla taktiksel davranışlara yönelmesiydi. Bu davranışlar, organizasyonun uzun vadeli, değere dayalı müşteri ilişkileri kurmak ve geliştirmek için gereken zamanın harcanmasını amaçlayan satış stratejisini sulandırıyordu.

Ve son olarak, satış görevlileri primlerdeki değişkenlikten memnun değildi. Uzun satış döngüleri, aylık satış primlerinde yüksek derecede dalgalanmalara neden oluyordu ve bu da satış görevlilerinin zaman zaman geçim giderlerini bile karşılayamamasına yol açıyordu.

YENİ BİR PRİM SİSTEMİ

1 Ocak 2019'da deney için seçilen ülke organizasyonu, ödülleri önceden belirlenmiş hedeflere bağlamayan yeni bir satış ücreti sistemini başlattı. Yeni sistem kapsamında, sabit satış primi havuzu, önceki iki yılda tüm satış ekibine yapılan ortalama toplam ödemenin yüzde 97'sine yükseldi. Bireysel olarak, satış görevlileri, görev süresi ve performansa göre değişen küçük farklılıklarla birlikte benzer oranlarda sabit maaş almaya başladı. Bu değişiklikle hedeflenenler şunlardı:

Satış görevlilerine kendilerine daha fazla güven duyulduğu işaretini vermek; bir satış bölgesinin tüm potansiyelinden yararlanmak için gerekli olan kapsamlı hedefleri, operasyonları ve uygulamaları daha iyi desteklemek; bilgi paylaşımının yanı sıra uzun vadeli stratejik davranışları teşvik etmek. Yeni ücretlendirme sistemi, ayrıca, satış görevlilerine daha uzun vadeli bir kariyer yolu sağlamak için terfiyi, görev süresi ve performansa dayalı olarak, üç seviyeden yedi seviyeye çıkardı ve mevcut yapıyı genişletti.

Ek olarak, ülke organizasyonu, bireysel satış elemanlarından satış ekiplerine kadar oyun benzeri yarışmaların kullanımını genişletti. Toplam satış primi havuzunun kalan yüzde 3'ü ile finanse edilen bu üç aylık yarışmalar, aile yemekleri ve eğlence parkları için kuponlar gibi parasal olmayan ödüller içeriyordu.

COVID-19 SALGINININ ETKİSİ

2020'nin ilk aylarında başlayan Covid-19 salgınının neden olduğu iş kesintileri, hedeften bağımsız bir prim sisteminin en aşırı koşullarda bir ön değerlendirmesini yapmamızı sağladı. Sabit primde önemli bir artışın kriz sırasında prim sisteminin esnekliğini azaltması beklense de bu Hilti'de gerçekleşmedi (oysa satışların düşmesi, PGÖ ortamında, otomatik olarak maaşların da azalmasına yol açardı). Hedeften bağımsız sistemi kullanan ülke organizasyonunun mali sonuçlarını diğer Hilti ülke organizasyonlarıyla karşılaştırdığımızda, maliyet düşürme fırsatlarının aynı bölgede PGÖ sistemleri kullanan diğer ülke organizasyonlarıyla karşılaştırılabilir olduğunu gördük. Hedeften bağımsız sistemin daha yüksek sabit maliyet oranı da ülke organizasyonunun sonuçları üzerinde önemli bir etkiye yol açıyor gibi görünmüyordu.

Bu arada, Hilti içindeki diğer birçok ülke organizasyonu da kendi hedeften bağımsız ücretlendirme sistemlerini uygulamaya koydu. Kurumsal düzeyde, Hilti'nin liderleri ücretlendirmeyle ilgili küresel yönergeleri gözden geçiriyor ve St. Gallen Üniversitesi'ne bağlı Hilti Entegre Performans Yönetimi Laboratuvarı, sonuçların kültürler ve bağlamlar arasında aktarılıp aktarılamayacağını belirlemek ve hedeften bağımsız ödemenin satış gücü verimliliği üzerindeki etkisine dair ek ölçümler yapmak için bir takip projesi başlattı. Araştırmamız, ağırlıklı olarak bilgi çalışması ve işbirliğine dayanan organizasyonlarda hedeften bağımsız ücretlendirme sistemlerinin PFP sistemlerinden daha üstün olabileceğini gösteriyor, tabii belirli koşullar altında.

İlk olarak, organizasyonun belirli bir kültürel olgunluk düzeyine ulaşmış olması gerekiyor; bunun bir göstergesi çalışanların liderliğe ve yetenek geliştirme sürecine duyduğu yüksek güven. Bu kültür, aynı zamanda, performans odaklı olmalı ve zorlu hedeflerin yanı sıra performans sorumluluğu ve iyileştirmeleri için kullanılan ölçümleri içermeli.

İkinci olarak, hedeften bağımsız bir ücretlendirme sistemi bir kaç temel tasarım seçeneğini içermeli. (Bkz. "Hedeften Bağımsız Bir Ücret Sistemi için Tasarım İlkeleri".) Doğru sabit maaş düzeyini belirlemek özellikle çok önemli bir seçim: Sabit maaş düzeyi piyasa koşullarında rekabetçi olmalı ve yönetimin çalışanlara olan güvenini ikna edici bir şekilde ortaya koymalı.

Üçüncü olarak, yeni bir ücretlendirme sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması, kıdemli liderlerin tam desteğini gerektirir; liderlerin yalnızca araçsal değişiklikleri yapmaya değil, aynı zamanda içsel motivasyonun arzu edilirliği ile ilgili temel davranışsal varsayımları tamamen kabul etmeye istekli olması gerekiyor.

Ayrıca, yeni sistem, mevcut tüm program ve süreçlerle uyumlu hale getirilmeli. Örneğin Hilti'de yaz aylarında uygulanan özel bir ikramiye planı vardı ve bu planın, uygulanma gerekçesi olan tatil sezonunda satışları artırma ihtiyacı göz ardı edilmeden sonlandırılması gerekiyordu. Son olarak, yönetim, çalışanlara olan güvenini ve performans beklentilerini iletmek için onlarla kapsamlı bir şekilde iletişim kurmalı. Performans beklentilerini açıklığa kavuşturacak bir ikramiye sistemi olmadığı için liderlerin bu boşluğu doldurması gerekiyor.

Bu çabaların getirileri açık. Hilti'de hedeften bağımsız bir ödeme planı, kriz zamanlarında bedavacılık, çirkin rekabet, maliyet zorlukları ve işten çıkarmalara yol açmadan içsel motivasyonu, ücretten memnuniyeti ve nihayetinde çalışan performansını destekledi.

İçsel motivasyon, çalışanların kullanılmamış engin potansiyeline erişim sağlayarak hem performansı hem de refahı artırıyor gibi görünüyor. Hedeften bağımsız ödeme, aynı zamanda, liderlerin odağını hesaba dayalı komuta ve kontrolden davranışa dayalı performans yönetimine kaydıran bir kaldıraç işlevi görüyor. Şirketiniz karmaşık bilgi çalışmaları yapıyorsa, hedeften bağımsız ödemenin sizin için de kazançlı bir ücretlendirme sistemi olabileceğine inanıyoruz.

PGÖ'NÜN İŞLEVSİZ UNSURLARI

Son 50 yıldır Edward L. Deci ve Jeffrey Pfeffer gib akademisyenler ve Alfie Kohn ve Daniel H. Pink gibi uzmanlar, PGÖ'nün doğası gereği işlevsiz olduğunu ileri sürüyor. Bu görüş iki temel kaynaktan besleniyor:

DAR TANIMLAMA: PGÖ, tamamlanan satış sayısı gibi dar tanımlanmış sonuçlara odaklanıyor, ancak bu sonuçların üretilme yollarını görmezden geliyor. Bu şansın -veya daha da kötüsü, etik olmayan davranışın- ödüllendirilmesi ve vaat edilen ödülü elde etme arayışının ekip çalışması iş birliği gibi diğer istenen davranışları baltalaması imkanının önünü açıyor

İÇSEL MOTİVASYON GÖZ ARDI EDİLİYOR: PGÖ, 'mali ödül' dışsal motivasyonunu sağlıyor ama görevin kendisinin sevinci, bir ekibe katkıda bulunma ve bir ekibe ait olma duygusu ve kişisel gelişim gibi güçlü ve faydalı içsel motivasyonları göz ardı ediyor. Mali ödüller, çalışanları belirli hedeflere ulaşmaya ve doğrudan bu hedeflere ulaşmayı sağlamayan faaliyetlerden de kaçınmaya teşvik ediyor. PGÖ, içsel motivasyonu bastırarak en iyi ihtimalle itaate yol açıyor ama bu arada çalışanların şirkete bağlılığını veya şirketle özdeşleşmesini sağlamakta başarısız oluyor. Uzun vadede ise bu durum genel performansı düşürüyor.

ŞAŞIRTICI SONUÇLAR

Bu yeni hedeften bağımsız ücretlendirme sisteminin ürettiği sonuçları değerlendirmek için (yeni sistem duyurulmadan önce yapılan referans bir anketle başlayarak) 17 ay boyunca satış gücüyle dört online anket gerçekleştirdik; ayrıca satış görevlileri ve onların yöneticileriyle mülakatlar yaptık. Her çalışanın satış verilerini, sonuçlarını ve bunların toplam gelirler ve giderler üzerindeki mali etkisinin yanı sıra personel devir hızını ve çalışan memnuniyeti puanlarını takip etmek için şirket kayıtlarından yararlandık. Nihayetinde aşağıdaki sonuçları kaydettik:

GÜÇLENEN SATIŞLAR: Başlangıçta yeni sistemdeki satış sonuçları bizi duraklattı. Net satış büyümesi, eski PGÖ sistemi altında geçen son yıl olan 2018'de yüzde 14.4 iken 2019'da yeni hedeften bağımsız sistem kapsamında yavaşlayarak yüzde 11.1'e geriledi. Ancak bu rakamlar, son derece döngüsel olan ve 2019'da yavaşlamaya başlayan ülkenin inşaat pazarını hesaba katmadı. Satış büyümesini pazar büyümesiyle karşılaştırdığımızda, ülke organizasyonunun 2019'da pazardan 1.4 kat daha iyi performans gösterdiğini keşfettik, bu oran 2018'in tam iki katıydı. Ek olarak, dört anketimizde tespit edilen dışsal motivasyonu en yüksek satış elemanlarının satış sonuçlarını analiz ettiğimizde, hala organizasyonun ortalama net satış büyüme oranından daha iyi performans gösterdiklerini gördük. Bu durum, en çok performans primleriyle motive olan satış görevlilerinin performansının yeni ücretlendirme sistemi altında düşeceği endişesini ortadan kaldırdı.

DAHA DÜŞÜK PERSONEL DEVRİ Sıkı işgücü piyasasına rağmen, satış gücünde personel devri, 2019'da, yeni ödeme planı kapsamında, PGÖ sisteminin uygulandığı 2018'deki devre kıyasla yüzde 4'ten fazla azaldı.

DAHA YÜKSEK ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ: Tüm ülke organizasyonu, 2019'da yıllık çalışan memnuniyeti puanlarında önemli iyileşmeler bildirdi; puanlar önceki beş yılın üzerindeydi. Bu sonuç muhtemelen çabaların bir kombinasyonuna atfedilebilir olsa da satış gücü içinde prim ve tanınma ile ilgili memnuniyette düzenli ve hayli orantısız bir iyileşme kaydedildi. Yıllık puanlarda satış gücünün ücret memnuniyeti yüz- de 19 artarken, tüm işgücünde bu artış yüzde 9'da kaldı. Ayrıca anketlerimiz satış gücü içindeki ücret adaleti algısının önemli ölçüde arttığını tespit etti. 2018 ile 2020 arasında satış görevlilerinin adalet algısı yüzde 15 arttı.

DAHA FAZLA ÇALIŞMA ÇABASI: Yeni ücretlendirme sisteminin satış çabalarını yavaşlatacağına dair korkular gerçekleşmedi. Anketlerimiz, 2018'den 2020'ye kadar kişinin kendisinin bildirdiği çalışma çabasında yüzde 7'lik doğrusal bir artış kaydetti. Aynı dönemde iş arkadaşlarının kaytardığı algısı yalnızca yüzde 2 arttı.

Yukarıdaki sonuçlara dayanarak, ülke liderliği ekibi, hedeften bağımsız ücretlendirme sisteminin PGÖ sisteminden daha iyi performans gösterdiğine ikna oldu. 2021'de ekip yarışmalarında parasal olmayan ödülleri parasal ödüllerle değiştirerek sistemde bir değişiklik yapan ekip, rekabeti bu şekilde güçlendirmenin olumsuz sonuçlar doğurmayacağına veya iş birliğini engellemeyeceğine kanaat getirdi.

ARAŞTIRMA NASIL YAPILDI?

-Yazarlar, PGÖ prim sistemlerinin işlevsel olmayan unsurlarını anlamak amacıyla bu alandaki son 50 yıllık literatürü gözden geçirdi. Hilti Group'un bir ülkedeki organizasyonunun doğrudan satış gücünde PGÖ prim sisteminin hedeften bağımsız bir sistemle değiştirildiği bir deney yürüttü.

- Yazarlar, yeni sistemin sonuçlarını performans verileri, anketler, satış görevlileri ve yönetim ekibiyle yapılan nitel görüşmeleri kullanarak analiz etti.

……….

-Jonas Solbach, Hilti Group'ta pazar erişimi stratejileri yöneticisi. Klaus Möller, St. Gallen Üniversitesi'nde kontrol/performans yönetimi profesörü.

-Franz Wirnsperger, St. Gallen Üniversitesi'ne bağlı Hilti Entegre Performans Yönetimi Laboratuvarı'nın genel müdürü..