PERFORMANSTA DEVRİM ŞART

Amy Leschke-Kahle

Çalışanlar, neredeyse insan kaynakları (İK) kadar uzun süredir performans değerlendirmelerinden şikayet ediyor, ancak çoğu şirket hala klasik 'Notun 4 ama ben sana sadece 3 verebilirim' tarzında performans değerlendirmeleri yapıyor. Geleneksel performans yönetimi sürecinin sağlam veriler sağlamasını ve daha iyi performans göstermeleri için çalışanlarımıza ilham vermesini bekliyoruz. Ancak ne kadar denersek deneyelim bu olmuyor. Çalışanlarımızı, yöneticilerimizi ve İK uygulayıcılarını cezalandırmaktan vazgeçmemiz, performansı ölçmenin -ve hızlandırmanın- yeni bir yoluna geçmemiz gerekiyor.

Şirketler iki nedenden dolayı performans değerlendirmesi yapar: Çalışanların daha iyi performans göstermesine yardımcı olmak ve liyakate dayalı ücretlendirme, terfi ve yedekleme planlaması gibi kurum içi yetenek kararlarını bilgilendiren verileri toplamak amacıyla.

Yıllık değerlendirme süreci için yöneticiler, ekip üyelerine önceden belirlenmiş hedefler karşısında nasıl performans gösterdikleri konusunda geri bildirimde bulunmakla görevlendirilir. İK genellikle yöneticilerin her bir çalışanı ideal bir yetkinlik modeline göre derecelendirmesini ister. Geleneksel değerlendirme sürecinin bu iki ana bölümünün bir çalışanın performansı hakkında, performans geri bildirimini bilgilendirebilecek yararlı veriler sağlaması beklenir. Ancak bu uygulamalar söz konusu iki hedefe nadiren ulaşır.

GELENEKSEL NEDEN BAŞARISIZ?

Yıllık hedefler, geri bildirimler ve derecelendirmeler -geleneksel yaklaşımın standart unsurları etkisiz kalıyor. Gelin beraber inceleyelim...

Yıllık Hedefler: Çoğu organizasyon, her çalışan için yıllık hedefler belirler. Bu hedefler genellikle çalışan tarafından yöneticileriyle birlikte belirlenir. Bazı durumlarda 'kademeli' hedefler, şirketin hedeflerini bireysel düzeyde tekrarlar. Bu sayede yöneticiler, teoride, herkesin doğru şeyler üzerinde çalıştığından emin olmak için ekip üyelerinin bu hedeflere göre ilerlemesini izleyebilir ve değerlendirebilir. Ancak hedefler -özellikle kademeli hedefler- sonuçların temsili olmayan ve nadir görülen vekilleridir.

Satış rollerindekine benzer objektif, ölçülebilir bir hedef olmadıkça çok az kişinin günü, geleneksel bir hedefler listesinde tam olarak yakalanabilen işlerden oluşur. Birçok çalışan günlük görevler, uzun vadeli öncelikler ve yangın tatbikatları arasında dinamik bir şekilde hareket ederek hızlı bir tempoda esner ve akar.

Bunların üçü de ('ışıkların açık kalmasını' sağlayan) daha büyük organizasyonel hedeflere hizmet eder. Yalnızca hedefin tamamlanmasına baktığınızda çoğu insanın fiilen zaman geçirdiği yerleri ıskalıyorsunuz.

Neredeyse tüm çalışanlar, açıkça belirtilen hedefler olmadan da ne üzerinde çalışması gerektiğini bilir. Bu da nadiren kullanılan bir sistemdeki hedeflerin şart koşulan dokümantasyonunu hiç bir değer katmayan bir 'boşlukları doldurun' alıştırması haline getirir.

Bu hedefler, şirketin bir takım bölümlerinde bazı çalışanlar için yararlı bir araç olabilir. Ancak tüm çalışanlar için şirket genelinde bir performans ölçüsü olarak yararları gerçek dünyada kanıtlanmış değil.

Seyrek Geri Bildirim ve Derecelendirme: Geleneksel performans yönetimi süreci -çalışanlar, yöneticiler ve İK dahil- herkes için zaman alıcı olduğundan şirketler genellikle yılda yalnızca bir kez buna ihtiyaç duyar. Ama insan hafızası yanılabilir; 'yıllık' bir derecelendirme önceki yılın tamamını değil, bir çalışanın performansının en son haftalarını en iyi şekilde temsil eder. İnsanlar ayrıca yeterlilikler ve değerler gibi niteliksel 'sayılamayanları' nesnel olarak derecelendirmede epey kötüdür. Aslında araştırmalar, bu nitelikleri değerlendirirken yapılan derecelendirmenin derecelendirilen kişiden ziyade derecelendirmeyi yapan kişiyle ilgili olduğunu gösteriyor.

ÇİFT TARAFLI ETKİ

Çalışanlara hangi konuda iyi olmadıklarını söylemek, genellikle savunmacılığa, özgüven eksikliğine ve korkuya neden olur. Ve 'geri bildirim sandviçine' ne kadar mayonez sürerseniz sürün, geri bildirimi veren kişi de kendini iyi hissetmez. "Daha iyi olman gerekiyor" diyaloğu bazen gerekli olsa bile veriler açık: Sıklıkla yapılan güçlü yönlere dayalı konuşmalar, performansı hızlandırmanın en etkili ve verimli yolu. Yıllık konuşmalar, seyrekliğinden ötürü değişim yaratamıyor.

Yıllık derecelendirmenin sindirilme süresi ve yarattığı duygusal kaygı, çalışanları genellikle hayal kırıklığı ve hezimet içinde bırakır. Ancak yetişkinlerin nerede durduklarını bilmek için derecelendirmeye ya da nota ihtiyacı yoktur. Bununla birlikte, işlerinin emniyette olduğuna dair güvenceye ihtiyaç duyarlar; bunun yolu da sık sık yöneticileriyle görüşmeleridir.

Herkesi korkutan derecelendirme yaklaşımına ihtiyaç yok: Psikolojik güvenlik yaratan konuşmalar, aynı zamanda, üretkenlik ve performansa da ivme kazandırıyor. Yöneticiler, çalışanlarına gayet sık bir tempoda (en az hafta- da bir kez) kulak verdiğinde ve ekip üyelerinin yanlış yaptıkları şeylerden ziyade güçlü yönlerine ve kazanımlarına odaklandığında, çalışanlar daha fazla ve daha iyi çalışıyor.

YÖNETİMİNDEN ÖLÇÜME

Gelenekten sapmak zor olabilir. Bazı yöneticiler ve uygulayıcılar, teknoloji ile eğitime yapılan önemli yatırımlardan, ayrıca geleneksel performans yönetimi sürecini tasarlamak ve yürütmek için harcanan zamanın batık maliyetinden vazgeçmekten korkuyor. Bazıları geleneksel sürecin savunulmasına duygusal bir yatırım yapıyor (ve tüm meslek hayatını bunun olumlu bir fark yaratması için çalışarak geçirmiş olabiliyor). Ancak geleneksel yaklaşım çalışanlarımıza, yöneticilerimize veya kuruluşlarımıza hizmet etmiyorsa, neden hala uyguluyoruz?

BAYAT VERİDEN VAZGEÇİN!

Daha iyi bir sistem için atılacak ilk adım, çok fazla ihtilafa yol açan yaygın uygulamaları ortadan kaldırmak: Zorunlu hedefleri, karmaşık derecelendirme yaklaşımlarını veya katı bir biçimde yıllık olarak yapılan performans görüşmelerini. Ayrıca kurum içi yetenek kararlarını bilgilendirmek için güvenilmez, bayat verileri toplamayı ve kullanmayı bırakmamız gerekiyor. Bu etkisiz uygulamaları terk etmek, mevcut sürecin yarattığı sürtüşmeyi hemen azaltıyor.

'Ölçülen yapılır' efsanesini unutun. Gerçekte, ölçülen şey dikkatimizi çeker ve ilerlememiz hakkında bize farkındalık sağlar. İK ve organizasyonun geri kalanının net olması için hala nicel verilere ihtiyaç duyar. Ancak kötü tasarlanmış yaklaşımlardan elde edilen derecelendirmeler işe yaramaz.

SAYILAMAYANI SAYMAK

Bilgi çalışanlarının performansını ölçmedeki en büyük zorluklardan biri, sürekli değişen, dinamik bir ortamda sayılamayanları saymaktır. Bununla birlikte, bu sayılamayanların anlamlı bir bölümünü ancak hedefi en baştan beri aklınızda tutarak yakalayabilirsiniz: Özellikle neyi bulmaya çalışıyorsunuz? Bir çalışanın beklenen üretkenlik düzeyinde yüksek kaliteli işler yapıp yapmadığını değerlendirmeye mi çalışıyorsunuz? İş bırakma riski ya da şu anda hazır olma gibi kritik işaretleri saptamaya mı? Bir çalışanın 'ekiplik' seviyesini -iş birliği, iletişim ve uyum sağlama gibi sosyal becerilerini- ölçmeye mi?

Bu kritik bir kaç performans göstergesi hakkında sıklıkla toplanan nicel veriler, İK'nın veri noktalarını bir araya getirmesine ve örneğin değişken ücret kararlarını bilgilendirmek için kullanılabilecek tek bir değer oluşturmasına imkan tanır. Bilmeniz gereken bir kaç temel şeye odaklanarak ve daha dar bir şekilde veri toplayarak (örneğin yalnızca çalışanı en iyi tanıyanlardan bireysel düzeyde geri bildirim alarak) genel süreci kolaylaştırabilirsiniz.
Bu nedenle, verileri etkili bir yetenek yönlendirme sistemi olarak kullanmak için hangi veri noktalarının ve soruların en yararlı bilgileri alacağını tam olarak belirleyin. Basitleştirilmiş ve daha sık veri toplama, yetenek ortamınıza güncel bakışlar atmanızı sağlayacaktır.

YILDIZ OYUNCULARI SAPTAMAK

Performans verileri, yetenekleri bireysel düzeyde daha iyi destekleyebilmeniz ve optimize edebilmeniz için etkin noktaları ve başarılı kişileri belirlemenize de yardımcı olabilir. Toplulaştırılmamış performans verileri, belirli çalışanlara ekstra destek vermek, daha fazla sorumluluk almaya hazır olabilecek yıldız oyuncuları saptamak ve hatta çalışanların beceri setleri ile işleri arasındaki uyumsuzlukları belirlemek gibi kurum içi yetenek kararlarına da yön verebilir.

Örneğin bir organizasyon, performans verilerinde, belirli bir çalışanın sürekli olarak yüksek kaliteli işler yaptığını ve onu potansiyel bir iş bırakma riski haline getiren benzersiz ve değerli bir beceri setine sahip olduğunu keşfetti, ancak bu kişinin ekiplik puanı her zaman düşük görünüyordu.
Bunun bir sorun olduğu varsayılabilir, ancak bu çalışanın oynadığı rol göz önüne alındığında şirkete olağanüstü değer katmak için her zaman 'ekiplik' olması gerekmiyordu. Şirketin, bunun yerine, çalışanın beyin fırtınası ve grup çalışması gibi ekip odaklı sorumluluk- larını en aza indirmesi gerekiyordu.

DÖNÜŞÜM ZAMANI

Eski moda performans değerlendirmelerinin onlarca yıllık geleneğini ve bu alana yapılan büyük yatırımları terk etmek hayal etmesi bile zor bir şey olabilir. Ancak iş dünyası değişti. Çalışan performansını ölçme tarzımızın da değişimin yıldırım hızına ayak uydurması gerekiyor. Bu da bir çalışanın performansının -üretkenlik, çalışma kalitesi ve ekip çalışması gibi- kritik bir kaç yönünü belirlemeyi ve bunların en önemli olanını ölçmeyi gerektiriyor.
Sadelik daha sık ölçüm yapılmasına olanak tanıyor; bu da çalışan performansına daha temsili ve güncel bir bakış imkanı sunuyor. Performans ölçümüyle ilgili uygulamalarımızın dönüşme zamanı geldi. İnsan kaynakları uygulayıcıları ve liderleri, çalışanlarına yeni ve daha iyi bir şekilde hizmet etmeyi hak ediyor; bunu çalışanlar da bunu hak ediyor.

-Amy Leschke-Kahle, bir ADP şirketi olan Marcus Buckingham Co.'da performans hızlandırmadan sorumlu başkan yardımcısı.