DAHA SÜRDÜRÜLEBILIR BIR ŞİRKET İÇİN B2B’DEN B4B’YE GEÇMEK
Sergio Restrepo & Efosa Ojomo
B2B ve B4B arasındaki fark nedir? Kulağa basit gelebilir, ancak B2B (business to business/işletmeden işletmeye) şirketinizi B4B (business for business/işletme için işletme) bir şirket olarak yeniden konumlandırmanın gelirleri, müşteri korumayı ve çalışan moralini artırabileceğini tespit ettik. Ve bir gıda şirketleri tedarikçisi, kendisini B4B olarak tanımladığında bu ona organizasyon içinde yenilikçiliği ve yaratıcılığı ateşleyen daha derin bir amaç duygusu sağladı.
Luker Chocolate diğer gıda işletmelerine bileşen olarak çikolata üretip satıyor; içimizden biri (Sergio Restrepo) şirketin yenilikten sorumlu başkan yardımcısı. Restrepo bir kaç yıl önce, Luker'ın satış görevlilerinin büyük ölçüde toplu indirimlerle ürün satmaya çalıştığını ve müşterilerinin faaliyetleri hakkında çok az şey bildiğini fark etti.
Şirketin B2B zihniyeti, başarının kaç ton çikolata satıldığına göre ölçüldüğü anlamına geliyordu ama şirket müşterilerini anlamadığı gibi onların ilerlemesine nasıl yardımcı olabileceğini de bilmiyordu. Şirketin fiyata dayalı sürdürülemez bir rekabet stratejisinden uzaklaşmak istiyorsa kültürel bir yeniden başlatmaya ihtiyacı vardı. Kendisini diğer işletmelere satış yapan bir işletme yerine diğer işletmeler için çalışan bir işletme olarak düşünmesi gerekiyordu. Birincil başarı ölçütü, müşterilerin büyümesini ve daha başarılı olmasını ne kadar destekleyebildiği olmalıydı.
YENİLİK HATTI GELİŞTİRMEK
Örneğin Luker, küçük bir kurabiye şirketinin CEO'sunun işini büyütmesine destek olmak için CEO'nun üretim sürecini iyileştirmesine ve daha iyi bir fabrika tasarlamasına yardımcı olacak teknik uzmanlar gönderdi. Ayrıca ilgili pazar ve yeni tüketici bilgilerini CEO'yla paylaşmaya başladı. Şu ana dek herhangi bir ücret almadan katma değerli hizmetler sağlayan bir iş geliştirme ekibi kurdu, buna kurabiye şirketinin ambalajını iyileştirmesine yardımcı olan bir şirket içi tasarım ekibi de dahildi.
Söz konusu markanın yeni görünümü, ürünlerini yeni bir pazar olan Kanada'daki büyük bir perakende satış noktasına taşımasına yardımcı oldu ve süpermarketlerdeki satışlarını artırdı. Ve Luker, CEO ile yaptığı işbirliği sayesinde, markaya artan bir gelir sağlayan ve onu potansiyel müşterilerle buluşturan sağlam bir yenilik hattı geliştirdi. Dokuz aydan kısa bir sürede Luker'ın kurabiye şirketine yaptığı satışlar iki kattan fazla arttı. Luker, CEO ile artık fiyatlandırmayı değil, her iki organizasyonun da sürdürülebilir bir şekilde nasıl büyüyebileceğini tartışıyor.
Şirketler bir B4B stratejisini benimsediklerinde müşterileriyle ilişkilerini derinleştirme şansları artıyor. Fiyat, müşterilerin değer takdirinde kullandığı tek kriter olmaktan çıkıyor; kriterlerden sadece biri haline geliyor. Ve çoğu durumda öncelikli kriter de olmuyor.
Bu önemli çünkü müşteriler, her işletmede gelecekteki tahmini nakit akışını temsil ediyor. Bu nakit akışının değeri iki değişkene bağlı: Büyüklük (nakit akışının ne kadar yüksek olduğu) ve uzun ömürlülük (şirketin buna kaç yıl güvenebileceği). Faaliyetlerini müşterilerinin başarısı etrafında bütünleştiren ve bunu temel bir ölçü olarak takip eden şirketler, büyük ve güvenilir nakit akışları üretebiliyor.
DEĞER YARATMAK
B2B'nin işlem zihniyetinden B4B'nin işbirliği zihniyetine geçmek, büyüme, fiyatlandırma ile değer, yetenek yönetimi ve daha fazlası hakkında farklı sorular sormayı gerektiriyor. Bir B4B şirketi, satış yöneticilerini daha fazla ürün ve hizmet satmaya nasıl teşvik edeceği- ne odaklanmak yerine onları müşterileri için uzman ve yüksek değerli bir iş danışmanı olacak şekilde nasıl eğiteceğini düşünür. Ve liderlerin de mevcut çeyrekte satışları neyin artırabileceğini değil, ürün tekliflerini hangi yeni hizmetin tamamlayabileceğini ve müşterilerin ayrılmasını zorlaştıracak denli yüksek bir değerin nasıl yaratılacağını sorması gerekir.
Benzer şekilde, iş geliştirme için önemli bir ölçüt, işletmenizin belirli bir dönemde gönderdiği yeni teklif sayısı değil, mevcut müşterilerin hakkınızda söyledikleri nedeniyle sizinle temasa geçen yeni müşteri sayısı olabilir. Ve bu durumda, iş geliştirmeyi nasıl daha agresifleştirebileceğinizi değil, yeni müşterilerin sizi bulmasını ve sizinle çalışmaya başlamasını nasıl kolaylaştırabileceğinizi sormanız gerekir. "Diğer işletmeler için çalışan işletme- ler", iş ortamını iyileştirmeye yardımcı olan, çalışanların moralini artıran ve nihayetinde ekonomik büyümeyi kolaylaştıran bir düşünme tarzı. Daha fazla kuruluş iş birliği yaptıkça ve kaynakları paylaştıkça kuruluşlar daha verimli hale geliyor.
DÜNYAYA BAĞLIYIZ
Daha da ileri giderek, B4B değer sisteminin iş kültürüne nüfuz etmesi halinde bunun lider- lerin tercihlerini topluma fayda sağlayacak biçimde şekillendirebileceğine inanıyoruz. Örneğin dünya, büyük ölçüde işletmelerin nasıl çalıştığına ilişkin dışsallıklara atfedilebilecek iklim değişikliğiyle boğuşurken, B4B zihniyeti, çabalarımızın herkes için -diğer işletmeler, müşteriler ve insan toplulukları- değer üretmeye yeniden odaklanmasına yardımcı olabilir.
Küresel Covid-19 salgınıyla boğuştuğumuz son iki yıl, bize dünyanın birbirine bağlılığı hakkında birçok ders verdi. Bazılarımıza bu karmaşıklıktan uzaklaşmak, kendimize veya organizasyonlarımıza ve kontrol edebileceğimizi hayal ettiğimiz şeylere odaklanmak cazip gelebilir. Ancak B4B zihniyetini benimseyerek ve başkalarına yardım etmeye odaklanarak hem kendimiz hem de dünya için çok daha fazla değer yaratabiliriz.
İKİ STRATEJİ ARASINDAKİ FARKLAR
B2B YAKLAŞIMI
İşimizi büyütmek için bu müşteriye ne kadar çok satış yapabiliriz?
Hem para kazanmak hem de rekabetçi kalabilmek için satış yapma- mız gereken en düşük fiyat nedir?
Bu şirkete kaç ürün satabilirim?
İş geliştirmeyi nasıl daha agresifleştirebilirim?
B4B YAKLAŞIMI
Müşterilerimizin büyümesine ne kadar yardımcı olabiliriz?
Sürdürülebilir kalırken bu işe sağlayabileceğimiz en fazla değer nedir?
Bu müşteriyle birlikte nasıl yeni ürünler yaratabilir ve birlikte büyüyebiliriz?
Yeni müşterilerin şirketimi bulmasını ve çalışmaya başlamasını nasıl kolaylaştırabilirim?
Sergio Restrepo, Luker Chocolate'ın yenilikten sorumlu başkan yardımcısı. Efosa Ojomo, Clayton Christensen Enstitüsü'nde Küresel Refah direktörü.