Harika stratejiler için ekiplerinizi tartıştırın
Liderleri rekabette öne çıkartan en önemli unsur uyguladıkları stratejiler. Tutarlı bir şekilde harika stratejiler geliştirmenin kilit bileşenlerini araştırdığımızda karşımıza, resmi süreçler, yapıcı tartışmalar ve mantıksal titizliğin bir arada olduğu modeller çıkıyor.
Jesper B. Sørensen & Glenn R. Carroll
Strateji, hazırlanması zor -gerçekten zor- bir şey. Birçok lider özel olarak görüştüğünüzde bu gerçeği kabul eder. Büyük liderler, ekiplerini bu stratejik zorluğu aşmayı mümkün kılacak şekilde harekete geçirmenin yollarını bulmayı başaranlar arasından çıkıyor. Elbette strateji tek başına geliştirilen bir süreç değil toplantılar ve farklı görüşler büyük önem taşıyor. Analizlerini yönlendirecek çerçeveler belirleyebilen büyük liderler, stratejilerini oluştururken ekip toplantılarından nasıl faydalanacağını daha iyi biliyor. Tutarlı bir strateji belirleyebilmek içinse katılımcıların fikirlerini akılcı bir biçimde savunması büyük önem taşıyor.
Amazon'daki 'altı sayfalık yazılı not' kuralı pek çok insanın bildiği bir şey. Power Point'te hazırlanan slaytlar yerine, yazılı notlar kullanılması tercih ediliyor. Liderler yazılı notlar sayesinde fikirlerin birbiriyle olan bağlantısını daha kolay görebiliyor. Benzer şekilde Netflix de medya alanında gerçekleştirdiği şaşırtıcı dönüşümleri liderlerini fikirleri açıkça tartışmaya teşvik etmedeki başarısına ve yıllık strateji planlama sürecini beklemeden risk almaya yetkilendirmesine borçlu. CEO Reed Hastings'in evden çalışmayı şirket için "Saf bir olumsuzluk" olarak görmesi hiç şaşırtıcı değil, çünkü "Artık fikirleri tartışmak daha zor."
Netflix ve Amazon'da coşkulu tartışmaya yapılan vurgu, pek çok strateji yaklaşımının belirsizleştirdiği bir gerçeği berraklaştırıyor: Bütün harika stratejiler, temelinde argümanlardan oluşuyor. Elbette şirketlerin bazen şansı yaver gider, gidebilir; örneğin el antiseptiği satıcıları salgın sırasında çok iyi iş yaptı. Ama sürdürülebilir başarı, sadece mantıksal olarak birbirine bağlı bir dizi gerekçe sayesinde elde edilebilir -çünkü bir şirketin kaynakları ve faaliyetleriyle tutarlı bir şekilde değer yaratmasının ve yakalamasının temelinde homojen bir mantık var. Liderlerin buradaki rolünün, strateji argümanları olarak adlandırdığımız akıl yürütmeler üreterek başarının mantığını formüle etmek, keşfetmek ve gözden geçirmek olduğunu söyleyebiliriz.
Birçok lider bu iddiayı kabul edebilir ama söz konusu kavrayışı uygulamaya dönüştürmek oldukça zor bir iş. Bir strateji argümanı inşa etmek ne anlama gelir? Böyle bir argüman nasıl değerlendirilir? Üst düzey yöneticilerin bu soruları yanıtlamasına yardımcı olmak için üç faaliyetten oluşan esnek bir sistem geliştirdik: Yapıcı tartışma, yinelemeli görselleştirme ve mantıksal formalizasyon. Bu sistem, harika bir strateji geliştirmek ve bunu günlük olarak uygulamak için kullanılabilecek bir dizi somut faaliyetle destekleniyor. Söz konusu uygulamalar, stratejinin anlaşılmasını kolaylaştırırken liderlere de organizasyon genelinde stratejik geleceğin kontrolünü ele alma gücünü kazandırıyor. Bunlar ne mistik sihirli sözler ne de roket bilimi; bazıları binlerce yıldır mantıkçılar ve felsefeciler tarafından kullanılıyor. Ancak kurumsal strateji geliştirme sürecinin genellikle dışında bırakılıyor.
Harika bir strateji yaratma süreci, bu stratejinin keşfedildikten sonra iletilmesinden çok farklı bir süreç. Bir başka deyişle, üst düzey yöneticiler, yeni sorunlarla başa çıkmaya çalışırken Jeff Bezos ve Reed Hastings gibi düşünmeyi öğrenmeli ve sadece verilen kararları incelemekle yetinmemeli. Harika bir strateji yaratmak için vizyoner bir kurtarıcı beklemeye gerek yok.
YAPICI TARTIŞMANIN YOLLARI
Birçok lider ne pahasına olursa olsun stratejiyi tartışmaktan kaçınıyor. Genelde tartışma kavgayla aynı kefeye konuluyor ve en iyi ihtimalle, insanların zamanını üretken olmayan bir şekilde kullanmak olarak değerlendiriliyor.
Bu bir hata. Argümanların tümdengelimci mantığın ilkelerine dayanan yerleşik angajman kurallarını takip etmesi kaydıyla, tartışmanın, -özellikle gruplar halinde- strateji geliştirmenin en iyi yolu olduğunu kabul etmemiz gerekiyor. Harika bir strateji, gerek geliştirme gerek uygulama aşamasında fikirlerin tartışılmasını ve sorgulanmasını gerektiriyor.
Netflix'in eski baş yetenek yöneticisi Patty McCord'a kulak verelim: "Şirketin, hızla ve şiddetle karşımıza çıkan gerçekten ürkütücü birçok zorluğa rağmen, sürekli olarak kendini yeniden yaratabilmesinin ve gelişebilmesinin ana nedeni, insanlara 'Bunun doğru olduğunu nereden biliyorsun?' sorusunu sormayı öğretmiş olmamızdı. Benim favori varyantım, 'Seni bunun doğru olduğuna inanmaya iten şeyi anlamama yardım edebilir misin?' idi." Bu tür sorular Netflix'te hararetli iç tartışmalar yaratıyordu ve bu da, McCord'un ifadesiyle, "Merakın ve saygının gelişmesine yardımcı olduğu gibi gerek ekip içinde gerek fonksiyonlar arasında paha biçilmez bir öğrenme sürecine öncülük yapıyordu."
Tartışma neden bu kadar güçlü? Bir nedeni, insan düşüncesinin yanılabilirliği. İnsanlar genellikle tutarsız bir şekilde tartışıyor ve delilleri önceden mevcut olan inançları doğrulayacak biçimde yorumlama eğilimi olarak tanımlanabilecek doğrulama yanlılığına yatkın oluyor. Ancak insanlar kendi argümanlarını geliştirirken doğrulama yanlılığından ötürü sıkıntı yaşarken bu durum, başkalarının argümanlarını değerlendirmekte onları daha mahir kılıyor: Mutabık olmadıkları argümanlara şüpheci bir gözle bakmalarına yol açıyor.
Dahası, yapıcı tartışma, ilgili insanların sürece katkı ve destekte bulunmasını sağlıyor. İnsanların söylediği şeyin dinlenmesi, fikirlerinin ciddiye alınması, gerek spesifik stratejik kararlara gerek organizasyonun bütününe daha üst düzey bir bağlılığı beraberinde getiriyor.
Son olarak akla uygun tartışma, insanların düşüncelerini değiştirmenin tek yolu. Yapıcı tartışma katılımcıların gruptaki diğer insanların durumu nasıl gördüğünü anlamasını sağlıyor ve ortak bir düşünce tarzına ulaşılmasını mümkün kılıyor. Sonuç: Üstün stratejik uygulama ve öğrenme.
Tartışmaların yapıcı olmasını sağlamak, zorbalığa ve güç oyunlarına dönüşmesini engellemek için beceriyle düzenlenmesi şart. Bu da işe başlamadan önce stratejik konuşmalar üzerine kafa yormayı ve aşağıdakine benzer soruları yanıtlamayı gerektiriyor:
Katılımcıların rolleri nedir? Katılımcıların çoğu toplantıya kendi fikir ve önerileriyle gelecek. Bu nedenle toplantının herkesin görüşlerini paylaşmaya teşvik edecek şekilde yapılandırılması gerekiyor. Stratejik bir konuşmada sadece iki rol belirlenmesini tavsiye ediyoruz: Kolaylaştırıcı ve şeytanın avukatı. Kolaylaştırıcının işi, katılımcıların görüşlerini ifade ederken kendini rahat hissetmesini sağlayarak herkesi sürece dahil etmek. Şeytanın avukatının işi ise ileri sürülen savlara karşı çıkmak ve rahatsız edici sorular sormak. Toplantıya başlamadan önce diğer katılımcılardan iş unvanlarını ve kıdemlerini odanın dışında bırakmalarını isteyin. Bu genellikle, en çok resmi yetkiye sahip olan katılımcılar için zorlu bir görevdir. Onlara nihai kararı kendilerinin vereceğini ama otoritelerini tartışmayı bastırmak için kullanmamaları gerektiğini hatırlatmayı deneyin. Bu gruptakiler, öne sürülen fikirleri alaşağı etmek yerine daha sakin roller üstlenmeli ve kendi argümanlarına daha az yetkili olanların karşı çıkmasına izin vermeli.
Kimler katılmalı? İlgili bilgi ve uzmanlığa sahip insanları, kararları uygulamakla sorumlu olanları ve karar verme yetkisine sahip olanları bir araya getirin. Farklı görüş ve çıkarların temsil edilmesi ihtiyacını üretken bir tartışma yürütmenin pratik şartlarıyla dengeleyin.
Bu konuşmanın amacı nedir? Stratejik diyaloğun kapsam ve arzulanan sonucunun önceden belirlenmesine, belki diğer insanlara da danışarak, zaman ve özen gösterin. Örneğin liderler yeni bir rakip için endişeleniyorsa ekip, piyasaya yeni giren bu rakibe karşılık vermek için atılacak maliyetli adımları değerlendirmeden önce şirketin bir tehdit oluşturup oluşturmadığını tartışmalı. Bu yüzden toplantının amacının, yeni rakibin strateji argümanını açıkça ifade etmek ve şirketin kendi başarı mantığıyla çatışıp çatışmadığını belirlemek olması gerekiyor. Katılımcılara konuşmaya ilişkin net bir yönlendirme sağlamak (gerekirse ön hazırlık talep etmek) onları yapıcı bir tartışma yürütmeye hazırlayacağı gibi tartışmanın parametrelerine ilişkin tereddütlerini de azaltan bir yol olarak görülebilir.
Toplantı nerede yapılmalı? Yeni düşünme biçimlerini teşvik etmek için katılımcılara hareket serbestisi sağlayan bir ortam seçin. Odada oturma düzenini yeniden ayarlayacak kadar alan, fikirlerin paylaşılabilmesi için çok sayıda beyaz tahta olsun. Toplantının online yapılması gerekiyorsa herkesin aktif katılımını muhafaza edebilmek için grubu küçük tutun, online beyaz tahta ve işbirliği araçlarından faydalanın.
Konuşma nasıl açılmalı? Tartışma toplantısı kararını veren kişiden ve kolaylaştırıcıdan oturumu açmak için bir başlangıç sorusu seçmesini isteyin. İyi bir başlangıç sorusu seçmek, konuşmanın gidebileceği farklı yönleri ve sorunun farklı katılımcılar tarafından nasıl yorumlanacağını tahayyül etmeyi gerektiriyor. Örneğin satışlardaki durgunlukla ilgili bir toplantıda iyi bir başlangıç sorusu, her katılımcıdan sebebin ne olduğuna dair fikrini ve neden öyle düşündüğünü ifade etmek için hazırlıklı gelmesini istemek olabilir. Evet ya da hayır diye yanıtlanacak sorulardan kaçının çünkü bunlar tartışmayı kutuplaştırır ve gündemdeki mesele ve süreçlerin tüm yönleriyle ele alınmasının önüne geçer. Odadaki herkes tarafından anlaşılamayacaksa uzmanlık jargonundan da uzak durmak gerekiyor.
HARİTA YARDIMI
Önerilen bir stratejiyi yapıcı bir şekilde tartışmak, ortak bir strateji anlayışını gerektiriyor. Bu, yalnızca unsurlar arasındaki bağlantılar ve nedensel akışı anlamayı değil, aynı farklı bakış açılarından yararlanmak için yaratıcı bir şekilde ve işbirliği içinde çalışmayı da içeriyor.
Temmuz 2016'da Wall Street uzmanlarıyla bilanço sonuçlarını değerlendirdiği bir toplantı sırasında Southwest Airlines CEO'su Gary Kelly bir dizi düşmanca soruyla karşı karşıya kaldı. Uzmanlar, gelir ve karı düşen Southwest'in neden diğer havayolu şirketleri gibi yolculardan koltuk tahsisi için ek ücret talep etmek yerine uzun süredir uyguladığı 'ilk gelen oturur' koltuk politikasına bağlı kaldığını öğrenmek istiyordu. Uzmanlara göre Southwest hazır kazanca hayır diyordu. Ancak Kelly, kuruş hesabı yapan yolcuların havayolu şirketinin karlılığını artırmayacağını ileri sürerek bu tartışmayı sonlandırdı.
Benzer bir tartışmanın üst düzey yöneticiler bilanço sonuçlarındaki düşüşü tersine çevirmeye çalışırken Southwest'in şirket merkezinde de yaşanmış olduğunu tahayyül etmek zor değil. Böyle bir durumda doğru karara ulaşmak için yapıcı argüman üretme kabiliyeti kritik önem taşıyor. Koltuklardan ücret talep etmenin Southwest'e yardımcı olmayacağı sezgisi doğru olabilir ama bunun sadece insanlara doğru gibi göründüğü ya da patron ona inandığı için kabul edilmemesi gerekiyor.
Maalesef bu tür tartışmalar birçok şirkette karşılıklı ağız dalaşına dönüşüyor. Aynı fikirde olmayanlar birbirlerine karşıt gerekçelendirmeler yağdırarak çözüme ulaşma imkanını ortadan kaldırıyor. Karşıtların siperlerini kazmasıyla toplantılar sonsuza dek sürüyor. Sonunda bir karara varılıyor ama belki de bu karar sadece odadaki en yetkili kişinin arzuladığı ve tercih ettiği seçenek olduğu için alınıyor.
Liderler, bunun yerine, alternatiflerin altında yatan mantığı açığa çıkarmak ve incelemek için strateji haritalarından faydalanabilir. Strateji haritası, bir strateji argümanının fikirler arasındaki bağlantıların yapısını temsil etmek için kutular ve okların kullanılan görsel bir tasviri. Bu harita, liderlerin önerilen yatırım ve eylemlerin arzulanan sonuçlarla nasıl ilintilendiğini, iş modelinin parçalarının birbirine nasıl oturduğunu, nedenlerin öngörülen sonuçlara nasıl yol açacağını görmesine imkan tanıyor.
Kelly ve Southwest'teki ekibi, strateji haritasını koltuk ücretleriyle ilgili bir tartışmaya yön vermek için nasıl kullanabilirdi? Öncelikle kendinizi ekibin yerine koyun. Southwest'in uçaklarına hızlı geri dönüş yaptırma kabiliyetinin maliyet avantajı açısından kritik önem taşıdığını biliyorsunuz. Bir uçak giden yolcu kapısına yaklaştığında, yolcular sıraya girip uçağa binmeye hazırlanır, kapıdaki ve uçaktaki her çalışan -uçuş personeli, pilotlar, bagaj görevlileri, kapı görevlileri- onların uçaktaki yerlerini almasına ve uçuşa hazırlanmasına yardımcı olur. Bu ekip çalışması, esneklik ve daha iyi işgücü kullanımı sağlar. Gerçekten de uçuş mesafeleri daha kısa olmasına karşın, diğer önde gelen havayolu şirketleriyle karşılaştırıldığında, Southwest'in çalışan başına arz edilen koltuk mili daha fazladır.
Bunu göz önünde tutarak ücrete dayalı bir oturma düzenlemesi hakkında yapacağınız herhangi bir akıl yürütme, Southwest'in açık oturma uygulamasından vazgeçmesi halinde neler olabileceğine dair spekülasyonda bulunmanızı gerektirir. Böylesi bir spekülasyon, değişimin sistem genelinde nasıl yansıyacağını görmek için görselleştirme senaryolarını gerektiriyor.
"Strateji Argümanlarımızı Haritalandırma" görselinde, birbirine düz çizgilerle bağlanmış kutu ve oklar, Southwest'in kapılarındaki ekip çalışmasının kapasite kullanımını nasıl artırdığını ve personel gereksinimini nasıl azalttığını betimliyor. Kutular fikirleri, kavramları, kaynakları ya da eylemleri temsil ediyor, oklar da nedensellik iddialarını. A'dan B'ye bir ok, A'nın B'ye neden olduğunu öne sürüyor -yani kapıdaki ekip çalışmasının iki ayrı kanaldan maliyetleri düşürdüğüne, birinin dana yüksek kapasite kullanımına yol açtığına, diğerinin de personel gereksinimlerini azalttığına inandığınızı gösteriyor.
Haritayı kullanmak, ekibin tahsisli oturma nın etkilerini tahayyül etmesine imkan tanıyor. Açık oturma düzeninden vazgeçmek kapı görevlilerinin iş yükünü artırıyor. Diğer havayolu şirketlerinde kapı görevlileri, koltuk tahsisi hakkındaki soruları yanıtlamak, koltuk değişikliği ve yükseltme taleplerini, diğer müşteri isteklerini karşılamak için belli bir zaman harcıyor. Southwest'in kapı görevlileri ise kimin nereye oturacağı sorusuyla hiç zaman kaybetmiyor. Harita da açık oturmaya karşı tahsisli oturmanın ekip çalışması üzerindeki etkisini göstermek için noktalı bir ok kullanıyor.
Açıktan tahsisli oturmaya geçiş yolcu davranışını da etkileyebilir. Diğer havayolu şirketlerinin uçağa binme süreçleri, yolcular kısımlara göre uçağa alındığı, koltuğunu aradığı ve sonra koltuğuna yerleşmek için manevra yaptığından çok uzun sürebiliyor. Southwest'te uçağa biniş sorunsuz değil ama ilk gelen oturur sistemi işleri hızlandırıyor. Dolayısıyla noktalı ok, açık oturmaya karşı tahsisli oturmanın dönüş zamanı üzerindeki etkisini göstermek için kullanılıyor.
Alternatifler hakkında konuşmak, onları haritalandırmak kadar kolay görünebilir ama strateji haritalandırmasının çok sayıda faydası bulunduğunu tespit ettik.
İlk olarak, strateji haritaları bir organizasyonun stratejisinin unsurları arasındaki karmaşık ilişkileri berraklaştırarak iletişimi iyileştiriyor. Koltuk tahsisinin Southwest'te maliyetleri artıracağının doğruluğu açık değil. Bu adımı öneren uzmanlar bunun kolayca sağlanabileceği kanısındaydı. Strateji haritası yaratmak tartışmayı çözüme kavuşturmaz ama koltuk tahsisinin olumsuz operasyonel sonuçlara yol açabileceğini berraklaştırır.
İkinci olarak, strateji haritaları yapıcı tartışmaları kolaylaştırıyor. Bir kişinin argümanının görsel temsilini görmek, diğer insanlara kendi görüşünün farklı olduğunu keşfetme ve ifadelendirme fırsatları yaratıyor. Tahsisli oturmayı savunan biri, strateji haritasında bu uygulamanın Southwest'e sağlayacağı kazanç artışını ihmal ettiğini fark eder, bu da daha üretken bir fikir alışverişine yol açar.
Üçüncü olarak, strateji haritaları ifade edilmeyen inanç ve varsayımların ortaya çıkmasına yardımcı olabilir. Bir harita yaratmak başarıyı garantilemez ama varsayımların berraklaşmasını sağlayarak oturma düzenine ilişkin daha iyi bir karar alınması ihtimalini artırır. En az bunun kadar önemli olan bir şey de şu ki, kararın ardındaki gerekçelerin net olması, hatalardan ders çıkarmayı ve düzeltici adımlar atmayı bir hayli kolaylaştırır.
Strateji haritalandırmasının nihai bir faydası, üst düzey yöneticilerin genellikle bunu kendi argümanlarını geliştirmenin ve temsil etmenin sezgisel bir yolu olarak görmesi. Gerçekten de birçoğu fikirlerini bu şekilde tasarlıyor. Yine de üretken strateji haritalandırması disiplin ve uygulama gerektiriyor.
İŞTE SİZE STRATEJİ HARİTALARINI KULLANMAK İÇİN BİRKAÇ İPUCU
Sonuçla başlayın ve her seferinde tek bir sonucu haritalandırın. Neyi izah etmeye çalıştığınızı açıkça ifade ederek başlayın: Yani haritanın sonunda varmak istediğiniz noktayı. Ayrıca grup tartışmaları sırasında birçok mesele açığa çıktığından haritalandırma uygulamasının odaklanacağı sonucun ne olduğunu baştan berraklaştırmak büyük önem taşıyor. Uygulamanın kapsamını sınırlandırmak, duygusal ve öngörülemeyen ihtilafların önüne geçilmesine yardımcı olur.
Tüm makul açıklamaları saptayın ve düzenleyin. Kalıpların dışındakiler de dahil olmak üzere mümkün olduğunca çok fikir ortaya çıkması için bir beyin fırtınası zihniyetini benimseyin. Örneğin Southwest'te katılımcılardan şirketin rakiplerinden daha düşük maliyetle hava yolculuğu hizmeti vermesini mümkün kılan tüm faaliyet ve faktörlerin bir listesini çıkarması istenebilirdi. Fikir sayısı yönetilemez hale geldiyse, bunları ilgili başlık ve kavramlar altında toplayın. Bunu yapmak, özellikle, başlangıçtaki fikirler yapışkanlı not kağıtlarına kaydedilmişse, kolay olur. Bir strateji haritasının kalitesinin, haritanın sonucunu ortaya çıkarması muhtemel akla yatkın nedenleri (koşulları, varsayımları ya da öncülleri) ne kadar kapsamlı bir şekilde yansıttığına bağlı olduğunu unutmayın.
Haritayı yapılandırın. Yapışkanlı not kağıtlarındaki fikirleri girdilerin çıktılara, nedenlerin sonuçlara nasıl yol açtığını gösterecek şekilde bir araya getirin ve yeniden birleştirin. Bu yinelemeli süreç katılımcıların farklı fikirler arasındaki ilişkileri esnek ve dinamik bir şekilde tetkik etmesini mümkün kılar. Bir harita inşa etmenin anahtarının, arzulanan sonucu yaratmak için ihtiyaç duyulan vaka ve koşullara odaklanmak olduğunu söyleyebiliriz. Böylece tamamlandığında haritanın temel yapısı stratejik argümanın temel yapısını yansıtır.
STRATEJİK MANTIĞI RESMİLEŞTİRMEK
Şirketlerin içindeki stratejik tartışmalar, genellikle gayri resmi alışverişlere dayalı oluyor. Üst düzey yöneticiler, yeni bir rakibin, bir hükümet politikasının ya da gelişmekte olan bir teknolojinin stratejik bir sonuç üzerindeki etkileri hakkında fikirlerini ifade eder ve bunu belirli bir eylem tarzıyla ilişkilendirir. Argümanlar oluşturur ama bunlar çoğunlukla eksik olur. İçsel bağdaşıklıktan -mantıkçıların geçerlilik dediği şeyden- yoksundur.
Harika stratejiler mantıksal bağdaşıklık sergiler. Sonucu zorunlu olarak üreten mantıksal açıdan birbiriyle ilintili bir dizi gerekçeden oluşur. Geçerli bir argümanda öncülleri kabul ettiğiniz takdirde sonucu da kabul etmeniz gerekir. Geçersiz bir argümanda akıl yürütmenizdeki kritik varsayımları ve hataları gözden kaçırma riskiyle karşı karşıya kalırsınız, bu da şirketinizin çöküşüne yol açabilir. Mantıksal formelleştirme geçerliliği güvence altına alır.
Apple 2007'de ilk iPhone'u piyasaya sürdüğünde o dönemde cep telefonu piyasasının lideri olan Nokia'nın üst düzey yöneticileri yeni ürünün başarı şansının çok düşük olduğunu düşünüyordu. Neden? Çünkü iPhone'un kalitesiz bir telefon olduğuna inanıyorlardı. Arama kalitesi düşüktü, aramaların kesilme ihtimali yüksekti. Kullanımı 2G ağlarla sınırlıydı, oysa piyasanın önde gelen telefonları 3G standardını kullanıyordu. Diğer cep telefonları, daha uzun pil ömrüne sahipti, daha dayanıklıydı ve cebe rahatça sığıyordu. Nokia'nın baş stratejistinin iPhone'un niş bir ürün olacağı sonucuna ulaşması, hiç şaşırtıcı değildi.
Nokia'nın üst düzey yöneticileri -ve o günlerde birçok diğer uzman- hatalı bir mantık kullanıyordu. Yapılan tartışmaları tahayyül edin. Şüpheciler, "iPhone iyi bir cep telefonu teknolojisine sahip değil, dolayısıyla cep telefonu pazarında başarılı olmayacak" diyordu. Destekleyenler, "Yanılıyorsun! Apple, muhteşem bir tasarım anlayışına sahip, o yüzden elbette ki cep telefonu pazarına hakim olacak" argümanını ileri sürüyordu. Şüpheciler de onları "Yapmayın! Bu, kötü bir telefon, başarılı olması mümkün değil" diye yanıtlıyordu. Ve tartışma böyle sürüp gidiyordu.
Bu tarz görüş alışverişleri, ne kadar tanıdık gelse de, nadiren üretken olur. Bu tür tartışmalar kullanılan hatalı mantıktan ötürü kötü kararlara yol açar.
Sorun ilk iddiayla başlıyor: "iPhone iyi bir cep telefonu teknolojisine sahip değil, dolayısıyla cep telefonu pazarında başarılı olmayacak." Bir çok gayri resmi iddia gibi bu da eksik bir argüman, kritik varsayımlar ifade edilmiyor. Neticede argüman mantıksal olarak geçersiz. Sonuç: "...dolayısıyla cep telefonu pazarında başarılı olmayacak" dayandığı öncülden "iPhone iyi bir cep telefonu teknolojisine sahip değil" zorunlu olarak çıkmıyor.
Maalesef bu tür eksik argümanlar, stratejik tartışmalarda sadece yaygın olmakla kalmıyor, aynı zamanda ciddi bir ağırlığa da sahip olabiliyor. Liderler ve dinleyiciler, argümandaki boşlukların farkına varmıyor çünkü argüman zihinlerindeki örtük öncüllere hitap ediyor. Anında ve bilinçaltında, zihinleri bu boşluğu örtük öncüllerle dolduruyor. Bu da akıcı bir konuşmaya ve canlı bir tartışmaya imkan sağlıyor ama sağlam akıl yürütmenin altını oyuyor.
Strateji haritalandırması, liderleri iddialarında daha açık olmaya teşvik ediyor. Ancak haritalar, kritik unsurları dışarıda bırakarak ya da organizasyon veya çevresi hakkında kritik gerçekleri ifade etmeyerek yanlış yönlendirmeye de yol açabilir. İşte mantıksal formalizasyon burada devreye giriyor.
Strateji argümanları önerme biçiminde ifade edildiğinde bunların geçerliliğini belirlemek de kolaylaşır. iPhone örneğinde bunu ilk iddia için yaparsanız iki cümle elde ederseniz:
Cümle 1: iPhone iyi bir cep telefonu teknolojisine sahip değil.
Cümle 2: iPhone cep telefonu pazarında başarılı olmayacak.
Birinci cümle bir öncül -iPhone hakkında doğru ya da yanlış olması mümkün ampirik bir varsayım- ikinci cümle ise sonuç. Cümle 1 doğruysa, o halde Cümle 2 de doğrudur. Buradaki mantıksal sorun, iki cümleyi birbirine bağlayan bir şey olmaması. Bunu görmüyorsanız Cümle 1'i başka bir ampirik iddiayla ikame etmeyi deneyin, örneğin "iPhone Finlandiya'da tasarlanmadı" ile. Boşluk birden bariz hale geliyor.
Mantıksal formalizasyon, Cümle 1 ve Cümle 2'nin birbirine nasıl bağlandığının açıkça ifade edilmesiyle argümanın tam kılınmasını içerir:
Öncül A: iPhone iyi bir cep telefonu teknolojisine sahip değil.
Öncül B: Bir ürün iyi bir cep telefonu teknolojisine sahip değilse, o halde cep telefonu pazarında başarılı olamaz.
Sonuç C: iPhone cep telefonu pazarında başarılı olmayacak.
İddia artık tam (eksik öncülü yok) ancak argüman henüz mantıksal açıdan geçerli değil. Sonucun bu öncüllerden neden zorunlu olarak çıkmadığını görmek kolay: Teknik olarak üstün bir ürünün piyasada başarılı olmadığı birçok örnek biliyoruz. Piyasadaki ürünlerin hiç biri iyi bir teknolojiye sahip olmayabilir ve yine de aralarından biri başarılı olabilir.
Bununla birlikte yeniden ifadelendirilen argüman bir ilerleme imkanı sağlıyor çünkü artık neyi düzeltmemiz gerektiğini biliyoruz. Öncül B'yi gözden geçirerek mantıksal açıdan geçerli bir argüman inşa edilebilir:
Öncül B: Bir ürün iyi bir cep telefonu teknolojisine sahip değilse, o halde cep telefonu piyasasında başarılı olamaz.
Gözden geçirilmiş argüman başlangıçtaki iddianın kabul edilmesi için neyin doğru olması gerektiğini tam anlamıyla berraklaştırıyor: iPhone'un kötü bir cep telefonu teknolojisine sahip olduğu için başarısız olması.
İlk iPhone'un çok iyi bir telefon olmadığı için başarılı olamayacağına dair yaygın mutabakat hatalıydı. Ancak o dönemde Öncül B'nin doğruluğu bilinmiyordu -aklı başında insanlar buna katılmayabilir. Gerçekten de bu, Apple ve Nokia yöneticilerinin birbirinden ayrıldığı bir noktaydı. Apple'ın telefon hizmeti kalitesiz bir cep telefonunu piyasaya sürdüğü göz önüne alındığında üst düzey yöneticileri muhtemelen aramaların kesilmesinin başarıya engel olmayacağı kanısındaydı. Başarı teorileri muhtemelen başka bir argümana dayanıyordu -başarılı olmak için ne gerektiğine dair rakip bir teori. Diğer yandan, Nokia yöneticileri iyi bir cep telefonu teknolojisinin başarı için önkoşul olduğuna makul nedenlerle inanabilirdi. Ama gerek onlar, gerek diğer cep telefonu üreticileri, varsayımlarını incelemekle ve Apple'ın üst düzey yöneticilerinin inançlarının neden farklı olduğu üzerine kafa yormakla akıllıca bir iş yapmış olurdu.
Örtük varsayımları açığa çıkarmak ve geçerliliklerinden emin olmak, size gelecekte neler olacağını söylemez. Ama gelecekte neler olabileceğine dair belirli bir bakış için neyin doğru olması gerektiğini tespit etmek amacıyla mantıksal formalizasyonu kullanarak tartışmanın koşullarını üretken bir yöne kaydırabilirsiniz. Bu, kritik meselelerin netleşmesini sağlayacağı gibi strateji ekibinizin üyelerinin bir sonuca inanıp inanmadıkları hakkında kavga etmek yerine onun doğru olması için neye inanmaları gerektiğini fark etmeye yönlendirecektir. Bir argümanı formelleştirmek genellikle zor bir iştir ve sıkıntılı olabilir.
HARİKA BİR STRATEJİNİN TEMELİ
Strateji hazırlığı, çok sayıda hareketli parçayı içeren ve genellikle etki alanı geniş ve öngörülmesi zor sonuçları olan önemli kararlar almayı, ödünler vermeyi gerektiren bir süreç. Bir eylem tarzına, başka bir eylem tarzının daha umut verici olduğuna dair belirsiz bir beklentiyle, 'hayır' deme cesaret ve disiplinine sahip olmayı gerektiriyor. Sıklıkla bu tercihlerin geri dönüşü olmaz -ve sonuçları, büyük ihtimalle, bu kararları alan liderlerin kariyerlerini etkilemez. Yine de, gördüğümüz gibi, liderlerin çoğu şirketlerinin stratejilerinin sağlamlığına pek güven duymaz.
Strateji geliştirmeyle ilgili sorunların büyük bölümü, üst düzey yöneticilerin stratejik kararları tartışırken dünyanın gelecekte neye benzeyeceğini öngörmeye odaklanmasından kaynaklanıyor. Bu üretken olmayan ve beyhude bir çaba; mantıksal açıdan bağdaşık bir strateji argümanına gömülü değilse en hassas öngörülerin bile fazla bir kıymeti olmayacaktır. Apple, orijinal iPhone'da arama kalitesinin nispi önemi hakkında doğru tahmini yaptı ama bu tahmin, iPhone'un başarı kazanması için başka neyin doğru olması gerektiğinin ayırdına varmış geçerli bir argümanın parçası olarak işe yaradı.
Her harika stratejinin temelini geçerli bir argüman oluşturur. Liderler bu tür bir argüman geliştirmek için çaba göstermeli. Söz konusu argüman, stratejinin başarılı olması için neyin doğru olması gerektiğini içermeli ve bunu uygulamak için gerekli kaynakları (insanlar, teknoloji, finansman, hatta yasal düzenleyiciler) belirtmeli. Yapıcı tartışma, yinelemeli görselleştirme ve mantıksal formalizasyon bu tür argümanlara ulaşmanın olmazsa olmaz araçları. Bunlar, üst düzey yöneticilerin ve onlara bağlı ekiplerin stratejik başarıya ulaşmak için ihtiyaç duyduğu becerileri ve zihinsel alışkanlıkları geliştirmesinin pratik ve erişilebilir bir yolu.
İŞTE SİZE YARDIMCI OLABİLECEK 2 İPUCU
iPhone örneğinde olduğu gibi, gayriresmi bir iddiadaki eksik öncülleri tamamlamaya çalışın. İddia "A doğruysa, o halde B de gerçekleşecek" ise nedenselliği netleştirmek için bunu "A ise o halde B" cümlesine dönüştürün. Bu önemsiz bir şey gibi görünebilir ama bir 'ise-o' halde cümlesi dünyanın nasıl işlediğine dair bir teoriyi temsil eder.
Yinelemeye hazırlıklı olun. Bir strateji argümanının resmileştirilmesindeki hedefin bir mantıkçının aradığı tartışma götürmez mükemmellik değil, meslektaşlarınızın söylediklerine dair daha derinlikli ve ortak bir kavrayış olduğunu unutmayın. İnsanlar çoğunlukla yeni bağlantı öncüllerini ifade etmekte farklı yollara sahip olacaktır; bu farklılıkları çelişkili fikirleri açıklığa kavuşturmak için kullanın ve argümana dair daha kapsamlı ve kolektif kavrayışa ulaşmaya çalışın.
Jesper B. Sørensen (@sorensenjesperb) Stanford İşletme Yüksek Lisans Okulu'nda Robert A. ve Elizabeth R. Jeffe Organizasyonel Davranış Profesörü; Glenn R. Carroll (@guidedlantern) da aynı okulda Adams Ordinaryüs İşletme Profesörü. İkili birlikte Making Great Strategy: Arguing for Organizational Advantage (Columbia University Press, 2021) kitabını kaleme aldı ve bu makale de o kitaptan uyarlandı.