C-level yöneticileriniz dijitalden ne kadar anlıyor?

İş dünyasının geleceğinin dijital olduğuna pek şüphe yok. Dijital teknolojilerin uygulanmasında öne geçen şirketler, işletme verimliliğinin yanı sıra müşteri deneyimlerinde radikal iyileşmeler sağladı. Ve daha da önemlisi, dijital teknolojilerin açığa çıkardığı yeni kabiliyetler, bu şirketlerin amaçlarını ve iş modellerini yeniden oluşturmasına imkan tanıdı.

Dijital bilgisi yüksek bir üst düzey liderlik ekibine -yani yönetici üyelerinin yarıdan fazlası- sahip olmak büyük bir fark yaratıyor. Son araştırmamız, dijital bilgisi yüksek üst düzey yönetici ekiplerine sahip büyük şirketlerin gelir artışı ve değerlemede bu tür ekiplere sahip olmayan şirketlerden yüzde 48 daha iyi performans gösterdiğini ortaya koyuyor.

Dijital bilgiye sahip olmak, gelişmekte olan teknolojilerin on yıl boyunca bir işletmenin başarısı üzerindeki etkisine dair, deneyim ve eğitimle geliştirilen bir kavrayış. Üst düzey yönetici ekip genelinde bu kavrayışın paylaşılması, kurumsal dönüşümün başarısında kilit bir unsur. Enerji yönetim şirketi Schneider Electric'in Başkanı ve CEO'su Jean-Pascal Tricoire'in bize ifade ettiği gibi, "Dijital bir işletmeye dönüştüğünüzde her üst düzey yöneticinin bunu kişisel bir mesele olarak görmesi gerekiyor. Ekibinizde son isteyeceğiniz şey, dijitalin başka birisinin sorunu olduğu inancı."

ÜST DÜZEYDE DİJİTAL KRİZİ

Maalesef liderliğin üst kademelerinde dijital bilgisi yüksek olanlara talep arzdan çok daha hızlı arttı. 2019'da ABD'de borsaya kayıtlı, 1 milyar doların üzerinde yıllık gelire sahip 3 bin 228 büyük şirketin yönetim kurullarını incelediğimizde yönetim kurullarının sadece yüzde 24'ünün dijital bilgisinin olduğunu görmüştük. 2020'de araştırmamızı dünya genelinde bin 984 şirketin üst düzey yönetim ekiplerini -C-level yöneticilerin yanı sıra fonksiyon ve coğrafi bölge liderlerini- kapsayacak şekilde genişlettik. Yeni bulgularımız, şirketlerin sadece yüzde 7'sinin dijital bilgiye sahip üst düzey yönetici ekiplerine sahip olduğunu gösteriyor. Bu makalede üst yönetim ekipleri arasındaki dijital bilgi seviyesine ilişkin araştırmamızın bulgularını, bunun yarattığı iş değerini ve şirketlerin kıdemli yöneticilerinin dijital aşinalığını artırmak için atabilecekleri adımları ele alıyoruz.

8 LİDERDEN SADECE 1'İ AŞİNA

İncelediğimiz şirketlerde üst yönetim ekiplerinin ortalama üye sayısı dokuz. Toplamda, tekil ekip üyelerinin sadece yüzde 17'si dijital bilgiye sahip. Üst düzey yöneticilerin dijital bilgisinin üstlenilen role göre büyük değişkenlik gösterdiğini tespit ettik. Her dört CEO'dan hemen hemen biri ve her sekiz baş finans yöneticisinden (CFO) sadece biri dijitale aşina. Beklenebileceği üzere, baş teknoloji yöneticileri (CTO) ve baş bilişim yöneticilerinin (CIO) bu kabiliyete sahip olması çok daha muhtemel ama burada da fazla sevinilecek bir tablo yok: CTO'ların sadece yüzde 47'sini, CIO'ların da yalnızca yüzde 45'ini dijital bilgisi yüksek olarak addetmek mümkün. Üst düzey teknoloji yöneticilerinin dikkati, çoğunlukla, dijital teknolojilerden iş değeri yaratmak gibi daha stratejik bir arayış yerine bilişim altyapısı ve arka ofis faaliyetlerine odaklanıyor.

Ayrıca üst düzey yöneticilerin dijital bilgisinin sektörlere göre de büyük değişkenlik arz ettiğini gördük. En yüksek oranda dijital bilgiye sahip üst düzey yönetici -tepe ekibin yaklaşık üçte biri-medya, yazılım ve telekom şirketlerinde çalışıyordu. İnşaat, sanat, eğlence, dinlence; tarım, ormancılık, balıkçılık ve avcılık şirketleri, yönetim ekibinde dijital bilgisi yüksek üye sayısı en düşük şirketlerdi; bu kuruluşlarda üst düzey yöneticilerin yüzde 1'den azı söz konusu uzmanlığa sahipti.

Finans ve sigortacılık sektöründe tepe ekip üyelerinin sadece 12'si dijitale aşina -bu da yeni kurulmuş, daha çevik fintek şirketlerinin yarattığı altüst oluş karşısında bu sektörün kırılganlığının altını çizen bir olgu. Sektör yöneticileriyle yapılan görüşmelere göre, bu durum yeni ürünler ve iş modelleriyle değer yaratmak yerine yasal düzenlemelere uyumluluk sağlamaya aşırı odaklanmış olmanın bir yansıması.

BİLGİ PRİM SAĞLIYOR

Tepe ekiplerin ezici bir çoğunluğunun dijital bilgisi yüksek değil ama üyelerinin yarıdan fazlası dijitale aşina olan az sayıdaki ekip olağanüstü bir performans primi sağlıyor. Genel olarak, bu tür üst düzey yönetici ekiplerine sahip şirketlerin gelir artışı, incelediğimiz şirketlerin geri kalanından yüzde 48 fazla, değerlemeleri (hisse senedi fiyatının satışlara oranı) daha yüksek ve net marjları diğer şirketlerin yüzde 15 üzerinde.

Şirketlerin performans kazanımları elde etmek için tepe ekiplerinde yüzde 50'lik dijital bilgisi yüksek üye eşiğine ulaşması gerekmiyor; süregiden, kademeli ilerlemeler de fayda sağlıyor. Tepe ekiplerde dijital bilgi sahibi olanların yüzdesi arttıkça net marjın ve gelir artışının yükseldiğini tespit ettik.

Tepe ekibin dijital bilgi sahipliğinde her yüzde 10'luk artış, sektör ortalamasına kıyasla karlılıkta yüzde 0,4'lük, gelir artışında da yüzde 0,7'lik bir yükselişi de beraberinde getiriyor.

Dijital bilgisi yüksek tepe ekip üyelerinin etkisi role göre değişkenlik gösteriyor. Beş rolde -CEO, CFO, pazarlama şefi, kurumsal iletişim ve yatırımcı ilişkileri şefi, uyumluluk ve yasallık şefi- dijital bilgisi yüksek yöneticilere sahip şirketler, yüksek performansla en güçlü istatistiki bağı sergiliyor. Örneğin en iyi performansı gösteren şirketlerin dijital bilgisi yüksek bir CEO'ya sahip olma ihtimali iki kat fazla. Hissedarları şirketin dijital çağda başarılı olacağına ikna edebilen dijitale aşina bir kurumsal iletişim yöneticisi de istatistiki açıdan önemli.

Dijital bilgisi yüksek üst düzey yöneticilerin belirli bir kombinasyonu, şirket performansında kayda değer bir fark yaratıyor. Dijital bilgi sahibi bir CEO, gelir artışında yüzde 0,8'lik bir yükselişle ilişkileniyor. Ancak bu tür bir CEO'yu işletmeye bekçilik yapmak yerine hangi dijital yatırımların atılım performansını teşvik etme potansiyeli bulunduğunun tespitine yardımcı olabilecek dijital bilgisi yüksek bir CFO ile buluşturan şirketler, gelir artışında yüzde 5,9'luk ek yükselişle toplam yüzde 6,7'lik bir oranı yakalıyor. Stratejik vizyon ile dijital aşinalığa sahip finansal hünerin bir araya gelmesi, birlikte çalışması bu primli performansı yaratıyor.

"Bir yeni çağ CFO'su geleneksel rolleri üstlenmenin yanı sıra veri ve teknoloji altüst oluşunun iş üzerindeki etkisine de odaklanır" açıklamasını yapıyor Afrika'nın varlıkları itibarıyla en büyük kreditörü olan Standart Bank Group'un CFO'su Arno Daehnke, Dijital bilginin yüksek olması, işletim varsayımlarına meydan okumak, işletim ve teknoloji kararlarının mali etkisini öngörmek ve etkilemek, geleceğe hazır olmak için gereken yol haritasını anlamak ve yatırımlara öncelik tanımak anlamına gelir."

ŞİRKETLER NEYİ FARKLI YAPIYOR?

Hem dijital bilgisi yüksek tepe ekipleri olan hem net kar marjları ve bir yıllık gelir artışında ilk çeyrek performans içinde yer alan şirketleri değerlendirdiğimizde dijital teknolojiyi iş değerine dönüştürmeyi başaranların sadece yüksek teknoloji sektörlerindeki şirketlerden ibaret olmadığını gördük. Teknoloji dışı şirketler arasında en iyi performansı gösteren dijitale aşina kuruluşların başında Charles Schwab, Dunkin' Brands, Marathon Oil, Ovintiv (eski adıyla Encana) ve Visa geliyor.

Örneğin Dunkin' Brands, müşteri deneyimini iyileştirmek için 2018'de yeniden markalaşmaya gitti ve teknoloji altyapısının yanı sıra müşterilerin mobil deneyimine büyük yatırım yaptı. 2019 mali yılı itibarıyla DD Perks sadakat programına kaydolan müşterilerin sayısı 13,6 milyona ulaşmıştı ve 2019'un dördüncü çeyreğinde Dunkin', küresel satışlarının yüzde 5'ini, ABD'deki satışlarının yüzde 13'ünü mobil sipariş ve ödemelerden elde etmişti.

Bütün bu şirketlerdeki dijital bilgisi yüksek tepe ekipler, incelediğimiz daha az başarılı şirketlerdeki tepe ekiplerden çok farklı bir şekilde faaliyet gösteriyor. En büyük farkların belirdiği alanlar, atılım performansı, girişim uygulamaları ve liderlik vurgusu (Bkz. 'Dijital Bilgisi Yüksek Tepe Ekipler Performansı Nasıl İleri Taşıyor').

Bu ekipler, yenilik, çapraz satış ve iş dönüşümü yoluyla atılım performansı peşine düşüyor. Örneğin ilk çeyrekteki şirketler, son üç yılda hayata geçirilen yeniliklerden gelirinin yüzde 59 gibi büyük bir bölümünü elde ediyor -son çeyrekteki şirketlerde ise bu oran sadece yüzde 18. Dijital bir dünyada, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamayı ve harcamalarından daha büyük bir pay kapmayı hedefleyen yenilik ve iş dönüşümü, daha iyi bir mali performansın erken göstergeleri.

Bu özelliğe sahip tepe ekipler sektöre liderlik yapan sonuçlara, kısmen, belirgin özellikleri sına ve öğren deneylemesi, asgari uygunlukta ürün çıkarma ve delile dayalı karar alma olan hızlı öğrenme eğrileri yaratarak ulaşıyor.

Bu uygulamaları destekleyen bilişim teknolojisi yaklaşımı da modüler, açık ve çevik. Öncü şirketler 'aile mücevherleri'ni (halihazırda en iyi yaptıkları şeyi), dahili olarak yenilik için, harici olarak da ortaklar tarafından ekosistem değeri yaratmak için kullanılabilecek dijital hizmetlere dönüştürmek amacıyla uygulama programlama arayüzlerinden (API) faydalanıyor. Örneğin incelememizde ilk çeyrekteki şirketlerin temel kabiliyetlerinin yarıdan fazlası API'lerle mümkün kılınıyor; son çeyrekteki şirketlerde bu oran yüzde 19.

Ayrıca tepe ekipler liderliği de dijitale daha az aşina tepe ekiplerden farklı şekilde yapıyor. Komuta ve kontrol liderlik modelinden uzaklaşarak eğit ve iletişim kur yaklaşımına geçen tepe ekipler, bu değişimi delile dayalı karar vermenin yaygın kullanımıyla destekliyor. İçgüdüye ya da geçmişte işe yaramış olana bel bağlamak yerine tepe ekipler hipotezler geliştirerek, bunları sınayarak mali performansla korelasyonu olan erken başarı tedbirleri arıyor. Bu da üst düzey yöneticilerin sorunları daha erken teşhis etmesine ve çözmesine imkan tanıyor.

Örneğin Standard Bank Group, ileri ölçümlerden ve otomatik öğrenme gibi araçlardan faydalanarak mali olmayan başlıca ölçümlerle mali sonuçlar arasında ilişkiler kuruyor. "Nihayetinde kurumsal stratejinin sonucu mali olarak ölçülüyor, bu ister gelirler olsun, ister kazançlar veya yatırım getirisi. Ancak bu ölçümlerin gecikmeli olduğunu ve anında harekete geçmeyi zorlaştırdığını tespit ettik" diyor Daehnke, "Bu nedenle öncü göstergelere odaklanıyoruz."

DİJİTAL BİLGİSİ YÜKSEK EKİP

Kıdemli liderler arasında dijital bilginin geliştirilmesi, birçok şirket açısından değerli bir ek beceri fırsatını ve giderek dijital hale gelen geleceğe yüksek getirili bir yatırımı temsil ediyor. Bu fırsatın peşine düşen şirketlerin şu tavsiyeleri dikkat almasını öneriyoruz:

Tepe ekibinizin şu anki dijital bilgi düzeyini belirleyin. Dijitale daha yatkın bir üst düzey yönetici ekibi oluşturmak için CEO, baş insan kaynakları yöneticisi (CHRO) ve CIO'nun açık sözlü bir tartışma yapmasını öneriyoruz. Bu konuşmada ekibin dijital bilgili yöneticileri ve söz konusu kabiliyetten mahrum yöneticileri belirlenmeli. Şirket tüm ekip üyelerinin dijital bilginin artırılması için kıdemli bir yöneticiye sorumluluk vermeli. Bu çoğunlukla CIO ya da CHRO oluyor ya da ikisi birlikte çalışabilir.

Önce kilit üyeleri güçlendirin. Bu çabaya liderlik yapanlar, öncelikle, CEO, CFO, pazarlama şefi, kurumsal iletişim ve yatırımcı ilişkileri şefi ve uyumluluk ve yasallık şefi gibi kilit rollerdeki üst düzey yöneticilerin dijital bilginin güçlendirilmesine odaklanmalı. CEO henüz dijitale aşina değilse ondan başlamak mantıksal olarak en doğru adım. Sonuçta şirketlerin yeni iş yapma tarzlarına -organizasyonel kültürün değiştirilmesine ve şirketin yeni teknolojilerden tam anlamıyla faydalanmasına imkan tanıyacak şekilde reorganize edilmesine- liderlik yapanlar onlar.

Çoğu CEO dijitale yatkın olarak 'doğmaz'. Daha ziyade bu kavrayışı çalışırken edinirler. Küresel inşaat malzemeleri şirketi Cemex'in CEO'su Fernando Gonzalez, bu kabiliyeti teknolojiye dayalı stratejik iş dönüşümü uzmanlarıyla zaman geçirerek, odaklı üst düzey yönetici programlarına katılarak ve kapsamlı okumalar yaparak geliştirdi. Bu arayışlar sırasında edindiği bilgiyi sektörün ilk tek durak müşteri platformu olan ve 2017'de faaliyete geçen Cemex Go'nun geliştirilmesi çabalarına öncülük yapmak için kullandı. 2019 ortasında Cemex Go, şirketin sürekli müşterilerinin yüzde 96'sı tarafından benimsenmişti ve yıllık satışların yüzde 45'ini oluşturuyordu.

Araştırmamız, her şeyden önce, üst düzey yöneticilerin dijital bilgisini artırır hale gelmek için meraklı ve öğrenmeye istekli olması gerektiğini gösteriyor. Kilit üyeler teknolojinin stratejiyi nasıl şekillendirdiğine yoğun bir ilgi duymuyorsa onları değiştirmek iyi olabilir. Şirketler çoğunlukla dijital bilgiyi yaymak için akran ağını kullanıyor, dolayısıyla dijitale yatkınlığı az organizasyonlar ve üst düzey yöneticilerin dijitale daha aşina olanlarla (yeni kurulmuş şirketler, teknoloji ivmelendiricileri, CIO'lar ve CTO'lar gibi) bağlantı kurmasını sağlayan projeler yaratmayı düşünün.

Yeni gelir getiren ortaklıklara imkan tanıyan API'ler inşa eden ya da yeni bir müşteri arzının temeli olarak gerçek zamanlı veriden faydalanan bir ekibe liderlik yapmak ya da böyle bir ekibin parçası olmak, üst düzey yöneticilerin dijital bilgisini artırmanın en iyi yolları.

Çabayı genişletin. Kilit rollerdeki üst düzey yöneticilerin dijital bilgisi artmaya başladığında bu çabaya liderlik yapanlar söz konusu kabiliyetin daha yaygınlaşmasını amaçlamalı, en azından tepe ekip üyelerinin en az yüzde 50'sini hedeflemeli. Principal Financial Group'ta baş dijital ve bilişim yöneticiliği görevini yürüttüğü sırada Gary Scholten bunu finansal hizmetler firmasının tüm üst düzey yönetici komitesinin dijital yerlisi şirketleri ziyaret etmesini sağlayan geziler düzenleyerek yapmış. Bu gezilerin hedefi, Scholten'in ifadesiyle, söz konusu şirketlerin "ürünleri hakkında bilgi almaktan ziyade işe yaklaşımlarını anlamaktı."

Scholten, ayrıca üst düzey yönetici komitesinin şirket içi yazılım yarışmaları düzenlemesine ve Principal'ın kendi dijital uzmanlarının perspektiflerini ortaya çıkarmasına önayak olmuş. 10 performans farklılaştırıcının peşine düşün. Tepe ekipler dijital bilgili hale geldiğinde dikkatini incelediğimiz yüksek performanslı şirketleri diğerlerinden ayıran faktörler üzerinde yoğunlaştırabilir. Principal'ın üst düzey yönetici komitesi bunu şirketin tüm dijital arzlarını ve projelerini stratejik bir perspektiften inceleyerek yaptı.

Komite, en büyük rekabetçi farklılaşmayı yaratması muhtemel arzları ve dönüştürücü olma potansiyeli en yüksek bir kaç projeyi belirledi. Bu çaba sayesinde komite iç getiri oranı yüzde 20'yi aşan yatırımlardan müteşekkil bir portföy geliştirdi; bunlarda faydanın üçte ikisi brüt gelirdeki artıştan geliyordu.

Sonuçta ortaya çıkan portföy, dijital emeklilik kayıt araçlarını, olaya dayalı robo-danışmanlık çözümlerini ve şirketin özelleştirilmiş yatırım ürünleri geliştirmesine imkan tanıyan yapay zekaya dayalı yatırım araştırma araçlarını içeriyordu.

Principal'ın yönetim kurulu dönüştürücü dijital iş stratejilerinin ivmelenmesi için ihtiyaç duyulan kayda değer miktardaki yatırımı onayladı ve şirket niyetini yatırım topluluğuna da iletti. Principal, üç yıllık ivmelendirilmiş yatırım girişiminin daha ikinci yılında, gelir artışı ve gider yönetimi hedeflerine ulaşmak üzere.

Gelecek aylarda küresel ekonomi pandeminin sebep olduğu yavaşlamalardan kurtulmaya başlarken, tepe ekiplerin dijital aşinalığı sektörler ve coğrafyalar genelinde kazananlarla kaybedenler arasındaki farkı belirleyecek. Şu an, tepe yönetim ekiplerinizin dijital aşinalığını gözden geçirmek için en iyi zaman; kendinize bunu artırmak için ne yapabileceğinizi sorun. Çabalarınız şirketinizin gelecekteki başarısının kilidi olabilir.

ARAŞTIRMA NASIL YAPILDI?

Yazarlar, üst düzey yöneticilerin katkısıyla, (daha önceki bir MIT CISR çalışmasından) dijital bilgili yönetim kurullarına sahip şirketlerdeki yönetici özgeçmişlerini elle kodlayarak ve doğal dil işleme teknikleri uygulayarak dijitale aşina üst düzey yöneticiyi tasvir eden 251 anahtar kelime ve tabir belirledi.

Doğal dil işlemeyle birlikte S&P Market Intelligence Platform'u ve Capital IQ platformunu kullanarak, 2018 itibarıyla toplam gelirleri 2,9 milyar doların üzerinde olan bin 984 şirketteki 16 bin 841 üst düzey yöneticinin özgeçmişinde bu anahtar kelime ve tabirleri tespit etti.

Küresel MIT CISR 2019 Tepe Yönetim Ekibi ve Dönüşüm Anketi'nde görülen üst düzey yönetici veri setindeki bin 311 şirketi belirledi, dijital bilgili bir üst düzey yönetici ekibinin vekili olarak işletme verimliliği ve müşteri deneyimini temel alan bir şirket değişkeni yarattı ve dijital aşinalık itibarıyla iki şirket seti arasında önemli korelasyonlar gözledi.

Yazarlar anketteki vekil değişkenini dijital bilgili üst düzey yönetici ekiplerinin uygulamalarını saptamak için kullandı.

(Peter Weill, MIT Sloan İşletme Okulu'nun Bilişim Sistemleri Araştırma Merkezi'nde (CISR) kıdemli araştırmacı. Stephanie L. Woerner (@sl_woerner) CSIR'de araştırmacı. Aman M. Shah (@aman_m_shah) Bentley Üniversitesi'nde iş bilişim sistemleri üzerine çalışan bir doktora öğrencisi.)