Bağımlı Olmadan Bağlanın...

Dijital ekonominin giderek güçlendiği yeni rekabetçi ortamda platformları satış kanalı olarak kullanan şirketlerin sayısı her geçen gün artıyor. Asıl kritik olan ise oyunun hızla değişen kurallarına uyum sağlarken bir yandan da kısıtlamalara ve rekabetin güçleştirdiği piyasa koşullarına rağmen güçlü platformlar kurabilmek ve bu platformlarda sağlam durabilmek.

Son on yılda hayatımıza yeni bir kavram girdi; Platform Ekonomisi... Dijitalleşmenin bir çıktısı olarak hızla yaygınlaşan Platform Ekonomisi, bulut bilişim, büyük veri ve mobil uygulamaları birbirine bağlayan geniş bir dijital ekosistem olarak tanımlanıyor. Biraz daha açarsak aslında üretici/satıcı ile alıcıyı ortak bir platformda buluşturan ekosistem diyebiliriz. Amazon, Alibaba, Trendyol, Getir gibi e-ticaret sitelerinden YouTube gibi video hizmetlerine, Uber gibi paylaşımlı yolculuk uygulamalarından Netflix'e kadar geniş bir yelpazede birçok kuruluş platform ekonomisini oluşturuyor. İrili ufaklı pek çok girişim de yeni fırsatlar sunan bu platformlar sayesinde müşterilerinin de dahil olduğu kendi ekosistemini oluşturma çabasında. Çünkü bulunduğu semt dışında herhangi bir yere satış yapma imkanı olmayan küçük girişimler bile platformlar üzerinden dünyanın en uzak noktasına bile satış yapabiliyor. Tabii madalyonun bir de diğer yüzü var. Milyonlarca irili-ufaklı şirket bu platformlar sayesinde doğdu, büyüdü hatta battı... Ekosistemini başarıyla kurabilen platformlar genellikle piyasalara hakim oluyor. Şirketleri kendine bağımlı hale getiriyor. Kendi kurallarıyla yeni bir iş modelini ortaya koyuyor. Hatta bazen platformlar kendisini kullanmak isteyen şirketlere, 'şu veya bu saatte indirim yapacaksın', 'bu ürünü sadece benim platformumda, şu fiyattan satacaksın' gibi kurallarla müşteriler için cazip fırsatlar sunarak ekosistemi büyütmeye çalışıyor. Ancak kimi zaman bu kurallar pek çok şirketi zarara uğratabiliyor. Hakim platformların bu tutumu kaçınılmaz bir mücadeleyi de beraberinde getiriyor. Oyunun yeni kuralları artık her platformda farklı. Ve bu ekosistem içinde yer alarak kazanmaya devam edebilmek, şirketler için oldukça zorlaştı.

Başarılı platform ekosistemleri yaratmaya çalışan şirketler, bu çabalarının ödülünün büyük ama başarısızlık ihtimalinin de yüksek olduğunu görüyor.

Bu araştırmada gerek platform sahiplerinin ve gerekse bu platformlarda hizmet ve ürün satmaya çalışan şirketlerin karşılaştığı zorluklar inceleniyor ve bunların aşılmasının yolları sunuluyor.

REKABETÇİ STRATEJİ

Donato Cutolo, Andrew Hargadon ve Martin Kenney, platform sahipleri ile onlara bağımlı şirketler arasındaki güç ve enformasyon asimetrisinin, rekabetçi stratejinin geleneksel kaldıraçları üzerinde etkili olduğunu savunuyor. Yazarlar, işletmelerin arzlarını farklılaştırmak ve rekabetçi avantaj elde etmek için kullandığı olağan araçların platform işletmecileri tarafından nasıl köreltilebileceğini gösteriyor ve şirketlere çıkarlarını daha iyi korumanın yolları hakkında önerilerde bulunuyor. Ayrıca yazarlar, ABD ve Avrupa'da yasal düzenleyicilerin hakim platformların uygulamalarına ilişkin yürüttükleri incelemenin mevcut güç dengesinde değişikliklere yol açabileceğine dikkat çekiyor.

DÖRT AŞAMADAKİ RİSK İŞARETLERİ

Ulrich Pidun, Martin Reeves ve Edzard Wesselink başarısız olmuş 100'den fazla ekosistemi inceleyerek ekosistemlerin dört aşamada geliştiğini tespit ediyor. Her aşamada potansiyel başarısızlığa işaret eden önemli erken göstergeler bulunuyor. Bu dört aşamada uygun ölçümleri takip etmek ve tehlike işaretlerine karşı uyanık olmak, şirketlerin yeni bir yaklaşıma yönelmesini ya da zararlarını sınırlandırmasını sağlayabilir.

HIZLI BÜYÜMEK DOĞRU STRATEJİ Mİ?

Piyasa hakimiyetini hedefleyen platformlar genellikle hızlı büyümeye öncelik veriyor. Ancak Max Büge ve Pınar Özcan, hızlı ölçeklendirmenin her durumda doğru strateji olmadığını gösteriyor: Yasal düzenleme riskinin ve karmaşıklığın yüksek olduğu piyasalarda hızlı büyüme arayışı aksaklıklara ya da başarısızlıklara yol açabiliyor. Hükümetlerin platformların gücünü soruşturmaya ve dizginlemeye giderek daha fazla odaklandığı bir ortamda, bu tür zorlayıcı yasal düzenleme ortamına sahip piyasaların sayısında artışa -ve platformların genişlemesinde daha ihtiyatlı bir yaklaşıma- tanık olabiliriz.

-Elizabeth Heichler

REKABET

Platformlarda Yarışmak

Şirketler, güçlü internet platformlarında başarılı olmak için yeni rekabetçi stratejiler bulmak zorunda.

Donato Cutolo, Andrew Hargadon & Martin Kenney

Piyasaya hakim, güçlü online platform lar şu anda dünyanın en değerli şirketleri ve bunların diğer organizasyonlar üzerinde artan güçleri iş stratejisinin kurallarını yeniden yazmalarına imkan tanıyor.

Son on yılda dijital platformlar, piyasaları ve sektörleri derinlemesine yeniden organize ettiği gibi değer yaratımı ve rekabet dinamiklerini de yeniden tanımladı. Söz konusu platformların yarattığı pazar yerlerinde kurulan yeni şirketlerin elde ettiği büyüme ve zenginlik, mevcut şirketleri platform ekonomisine katılmaya zorladı; büyümek, hatta hayatta kalmak için bu adım bir zaruret haline geldi.

Bugüne dek, genellikle, bu platformların geleneksel sanayi yapıları karşısındaki avantajına ve platform başarılarının nasıl tekrarlanabileceğine odaklanıldı. Oysa şirketlerin pek çoğu platform sahibi olmayacak; tam aksine platformlara bağımlı hale gelecek ve bu ortamda rekabet edecek.

Bunu etkin bir şekilde yapabilmek için platforma bağımlı şirketlerin platform denetimindeki piyasalara özgü güç dinamiklerini ve riskleri anlaması lazım. Ve bir platformun kaynaklarını kullanırken platformun kendisi üzerindeki gücünü sınırlayacak stratejiler geliştirmesi şart.

GÜÇ, STRATEJİLERİ NASIL DÖNÜŞTÜRÜYOR?

Amazon, Ocak 2019'da Apple'la daha fazla Apple ürününün satışı için yaptığı anlaşmanın ardından e-ticaret platformunda Apple ürünleri satan küçük işletmelere yolladığı mesajda artık Amazon'un ABD'deki online mağazasında bunu yapamayacaklarını duyurdu. Bu karar çok sayıda küçük şirketin iflasına neden oldu. Google'ın arama sonuçlarında kendi seyahat platformunu kayırması, birçok şirketin sonunu getirdi.

Bu durum, platform ekonomisinin olgunlaşmasıyla hemen hemen her işletmenin er geç karşı karşıya kalacağı yeni ve acımasız bir rekabet ortamı. Platformların hedefi diğer platformlara kıyasla en büyük pazar payına ulaşmak. 'Kazanan her şeyi alır' stratejisi platformlara neredeyse tekel konumu kazandırıyor.

Bir platformun başarısı, pazara etkin bir şekilde sahip olmasına ve bu pazarda yapılan tüm işlemleri 'vergilendirebilmesi'ne bağlı. Örneğin Apple ve Google, uygulama mağazalarında diğer şirketlerin elde ettiği gelirin yüzde 30'unu alıyor. YouTube içerik üreticilerinin elde ettiği reklam gelirinin yüzde 45'ini alıyor.

Ayrıca platformların tanrısal güçleri var. Onlar hem bekçi hem kural koyucu, hem yargıç hem jüri. Bu, bir platforma bağımlı olan işletmeler için tehlikeli bir durum yaratıyor. Sürekli gelirini, karını ve piyasa gücünü artırmaya çalışan ve bu hedefe ulaşmak için tek yanlı olarak hareket eden platformlar karşısında şirketlerin yapabileceği tek şey platformun kurallarını kabul etmek, bunlara stratejik olarak uyumlanmak ya da platformdan çıkmak.

Diğer bir deyişle bir platformun gücü, işletmelerin rekabetçi stratejiler geliştirme ve uygulama özgürlüğünü ciddi bir şekilde sınırlandırıyor. Ama iş bununla da kalmıyor; platformlar aynı zamanda kendi çıkarlarını daha ileri taşımaya çalışıyor. Örneğin Amazon, 2018-2020 yılları arasında, sitesinde diğer satıcılar tarafından satılan ürünlerle rekabet eden 23 binden fazla Amazon markalı ürünü satışa sundu. Ayrıca platformların zaten şeffaf olmayan algoritmalarıyla biraz oynandığında, bir satıcının arama sıralamasında ve satışlarında ani düşüşler tetiklenebiliyor.

BAĞIMLILIKTAN MUTLAKA KURTULUN

Platformların muazzam güçlerini kendi çıkarları lehine kullanacağı göz önüne alındığında tamamen platforma tabi kuruluşlar haline gelmekten kaçınmak için şirketlerin bir platformda faaliyet göstermenin etkilerini çok iyi anlaması gerekiyor.

Başlıca riskleri şöyle sıralamak mümkün:

-Platformlar, bir şirketin rekabet gücünün temelini oluşturan değer önerisini ve bunun hedef müşteriye sunumunu sınırlandırıyor, ürünün online olarak nasıl arz edileceği bile platform tarafından dikte ediliyor. Dahası, platformlar şirketlerin stratejik fiyatlama esnekliğini de kısıtlayabiliyor.

-Platformlar, müşteri ile tedarikçi arasındaki ilişkiyi kontrol ettiği için müşteri ilişkisinin sahibi. Satıcı sadece platformun bilmesini istediği şeyi bilebiliyor. Platformlar, çoğu zaman satıcılara müşteriler hakkında platform lehine bir enformasyon asimetrisi dayatıyor.

-Platforma bağımlı işletmelerin manevra alanı daralıyor, hatta kayboluyor. Şirketlerin faaliyetlerini müşteri deneyimini güçlendirecek şekilde tasarlama ve yapılandırma özgürlüğü, dolayısıyla piyasa konumunu savunma gücü, platformda rekabet ettiği takdirde rakiplerin bu faaliyetleri kolayca taklit edebilmesi gibi risklerin yanı sıra platformun bazı katılımcıları diğerlerine tercih etmesi nedeniyle de tehlike altına girebiliyor. Ayrıca platform yenilikçi bir ürün ya da hizmetin temsil ettiği iş fırsatının ayırdına vardığında satıcıdan talep ettiği komisyonu artırabiliyor ya da rakip bir ürünü kendisi satmaya başlıyor. Dahası, platform arama ve sıralama algoritmaları sayesinde potansiyel müşterileri tercih ettiği ürün ya da hizmetlere yönlendirebiliyor.

BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN DÖRT STRATEJİ

Platform tarafından organize edilmiş piyasalarda rekabetçi strateji hakkındaki geleneksel varsayımlar geçerliliğini yitirmiş durumda. Biz de şirketlerin platformun kaynaklarını kullanırken yararlanabileceği ve platforma tabi hale gelmesinin de önüne geçecek dört strateji belirledik.

1. KANALLARI DEĞİŞTİRMEK

Birden çok yerle bağlantılı olmak, ürün ya da hizmetleri birden çok satış kanalında arz etmek güç dinamiğini değiştirmenin önemli bir yolu. Amaç, işletmenin müşteriye erişimini artırırken kendi değer önerisini koruma kabiliyetini güçlendirmek ve tek bir platfom sahibine bağımlılığını azaltmak. Mal ya da hizmet arzında birden çok platform kullanmak, hele bu platformlar farklı müşteri segmentlerine erişim imkanı sunuyorsa, şirketlere önemli faydalar sağlayabilir.

Birden çok kanal kullanmak ise bir diğer yol. Platforma bağımlı işletmeler bile aynı anda hem tescilli bir sitede hem de fiziksel mağazalarda ürünlerini satışa sunabilir. Alternatif kanallar başarılı olduğu takdirde şirket ekstra komisyon ödemekten ve platform pazarının sınırlamalarından kaçınabileceği gibi değer önerisini de benzersiz teklifler ve daha güçlü müşteri ilişkileriyle zenginleştirebilir. Platform çoğullama (multiplexing) denen yaklaşımda da satıcılar ve içerik sağlayıcılar, çeşitli platformların sunduğu farklı araçları yeni değer önerileri yaratmak, yeni müşteri segmentlerine ulaşmak ya da yeni organizasyonel kabiliyetler edinmek için kullanılabilir.

2. PAZARLAMA İÇİN KULLANMAK

Tüketicilerin yüzde 47'si online ürün aramasına Amazon'da başlıyor. Dolayısıyla şirketler için sadece platformda satış yapmak değil, kendini pazarlamak da zorunlu hale gelmiş durumda. Şirketler platformda kendi reklamını yaparken, platformu markasını güçlendirmek için kullanmasını sağlayacak ama işletmenin buna bağımlı hale gelmesinin önüne geçecek pazarlama stratejileri geliştirmeli.

3. ALGORİTMA OYUNUNU OYNAMAK

Şirketlerin platformu yöneten algoritma sistemini kendi lehlerine kullanması şart. Bu kuralları çiğnemek anlamına gelmiyor, sadece kuralların sizin lehinize sonuç verecek şekilde kullanılmasını gerektiriyor. Birçok danışmanlık şirketi, platforma bağımlı işletmelerin bir platformun algoritma ve düzenlemelerini müşteri bağlılığını güçlendirecek şekilde kullanmasına yardımcı oluyor. Bunlar, belirli platformlarda en optimal günleri ve zamanları belirliyorlar, platform performansını artıracak ürün adları, kilit sözcükler, tanımlar ve etiketler tasarlıyorlar ve bir şirketin mal ve hizmetlerinin öne çıkmasını sağlayacak sunumlar yaratıyorlar. Ancak bunu yaparken platformların meşru ve gayrimeşru olan arasında çizdiği sınıra, bütün belirsizliğine rağmen, bağlı kalmak şart; aksi takdirde platform tarafından cezalandırılmak mümkün.

4. GELİR AKIŞINI ÇEŞİTLENDİRMEK

Bir şirketin bir platformdaki başarılı mevcudiyeti, gelir akışını çeşitlendirmek için kullanılabileceği muazzam bir trafik hacmi yaratabilir. Bu çeşitlendirme farklı biçimlerde yapılabilir. İlki o platformda yapılabilecek basit çeşitlendirme. Çinli elektronik şirketi Anker Amazon'da dizüstü bilgisayar pili satarak işe başladı; sonra akıllı telefon ve şarj aletleri satmaya başladı; oluşturduğu güçlü marka sayesinde şu anda çeşitli elektronik aksesuarlar satıyor. Başka durumlarda da alternatif kanallar çeşitlendirme fırsatları sunabilir. Mesela YouTube'da şöhrete kavuşanlar, sonrasında gelirlerinin büyük bir kısmını başka programlara çıkarak, reklam anlaşmaları yaparak, kitap yayımlayarak, kendi markalarını oluşturarak elde ediyor.

ŞİRKETLER ÇARESİZ DEĞİL

Bir platforma bağımlı her organizasyon, bu durumun tehlikelerinden haberdar olmalı ve en başından itibaren seçeneklerini iyi anlamalı. Her işletme, ekranın diğer tarafında, platformun stratejistleri ve bilgisayar bilimcilerinin sürekli büyüyen bir veri rezervuarına erişimi olduğunu, bunları sürekli analiz ederek platform ekonomisinin toplam değerinden daha büyük bir dilim kapmak için gelişmiş algoritmalardan faydalandığını aklında tutmalı. Ancak bu platformlardaki şirketler çaresiz değil ve piyasada muazzam miktarda değer var-platform sahiplerinin ve platform bağımlı organizasyonların paylaşabileceği kadar büyük bir değer bu.

ARAŞTIRMA HAKKINDA

Yazarlar ABD ve Avrupa'daki girişimcilerle derinlikli tartışma ve mülakatlar yaptı, platform ekonomisinin yükselişi hakkında süregiden araştırmayı ve platformların girişimcilik üzerindeki etkilerini inceledi. Çalışmalarına platform stratejileri hakkında şirketlere ve yatırımcılara, ayrıca platform ekonomisini yöneten devlet kuruluşlarına sağladıkları danışmanlık hizmetleri de katkıda bulundu.

Donato Cutolo, Bologna Üniversitesi'nde doktora sonrası araştırmalar yürütüyor. Andrew Hargadon, Davis'deki Kaliforniya Üniversitesi'nin İşletme Yüksek Lisans Okulu'nda Charles J. Soderquist Girişimcilik Kürsüsü'nün başkanı. Martin Kenney, Davis'teki Kaliforniya Üniversitesi'nde topluluk ve bölgesel kalkınma alanında ordinaryüs profesör.

PERFORMANS

Ekosisteminiz Ne Kadar Sağlıklı?

Platform ekosistemi geliştiren liderler dikkat!

Ekosistem geliştirmenin dört aşamasında en sık düşülen tuzaklardan kaçınmak için doğru ölçümleri ve tehlike işaretlerini sakın atlamayın.

Ulrich Pidun, Martin Reeves & Edzard Wesselink

Platform Ekonomisi'nde dev şirketlerin yanı sıra pek çok -büyümeyi hedefleyen- küçük girişim de bulunuyor. Şu anda piyasaya hakim bir platformunuz olmayabilir ancak yola çıkış aşamalarında gözden kaçıracağınız ufak ayrıntılar orta vadede önemli kayıplara dönüşme potansiyeline sahip.

Başlangıç aşamasında ekosistemlerin tek bir şirket bünyesinde inşa edilmesi fazla pahalı ya da zaman alıcı olabilir. Ancak bu sayede ekosistem harici kabiliyetlere ulaşır. Faaliyete geçtikten sonra ekosistemler, yeni ortakların eklenmesini kolaylaştıran modüler yapılarından ötürü hızla ölçeklendirilebilir. Ayrıca ekosistemler esnek ve dirençli olduğu için bu model çeşitliliği ve kapasitesi yüksek bir evrilmeye de imkan tanıyor. Ancak iş ekosistemleriyle ilgili gizli ve rahatsız edici bir gerçek var: Geçmiş araştırmamız, bunların yüzde 15'ten azının uzun vadede sürdürülebilir olduğunu gösterdi.

UZUN VADEDE BEDEL ÖDEMEYİN

Ekosistem başarısızlığının tohumları erken atılıyor. 100'den fazla başarısız ekosistemi kapsayan yeni analizimiz, yedi başarısızlıktan altısının stratejik tasarım hatalarından kaynaklandığını ortaya koydu. Ancak tasarım hatalarının görünür hale gelmesi bazen yıllar alıyor, bu da o süre boyunca harcanan zaman, çaba ve paranın kümülatif olarak kaybedilmesi anlamına geliyor.

Ekosistemlerin değerlendirilmesinde genellikle iki tür ölçüm kullanılıyor: Gelir, nakit yakma oranı, yatırım getirisi gibi konvansiyonel finansal ölçümler ve piyasa büyüklüğü, ekosistem faaliyeti (abone sayısı, tıklanma sayısı, sosyal medya atıfları) gibi gösteriş ölçümleri. Birinci tür ölçüm ekosistemin geleceğini değerlendirmek için pek kullanışlı değil çünkü geçmişe bakıyor. İkinci tür de yanlış yönlendirebilir çünkü değer yaratma ya da çıkarmayla zorunlu olarak bağlantılı olmayan bu ölçümler ekosisteme şu anki ilgiyi gösteriyor.

ERKEN UYARILAR ÖNEMLİ

Liderlerin başarıya ulaşmak ve yüksek başarısızlık maliyetlerinden kaçınmak için bir iş ekosisteminin sağlığını tüm yaşam döngüsü boyunca değerlendirmesi gerekiyor. Bunun için de gerek sistem düzeyinde gerek ekosisteme katılan tekil şirket ya da ortaklar ve ekosistem lideri (veya düzenleyicisi) düzeyinde performans ve potansiyeli ortaya koyan ölçümlere; en önemlisi de ekosistem geliştirmenin her farklı aşamasına özgü başarı faktörlerini yansıtan ölçümlere ihtiyaçları var.

Bu makale ekosisteminizin başarı yolunda ilerleyip ilerlemediğini, her gelişim evresinde yatırımı sürdürmeye değer olup olmadığını belirlemenize yardımcı olacak bir dizi ölçüm ve erken uyarı göstergesi öneriyor. Ayrıca bunlar sayesinde yeni ortaya çıkan sorunları teşhis edebilir ve ekosistemden kaynaklı zararınızı ne zaman kesmeniz gerektiğini belirleyebilirsiniz.

İŞ EKOSİSTEMİNİN DÖRT AŞAMASI

Mevcut araştırma iş ekosistemlerinin büyümesinin dört aşamada gerçekleştiğini gösteriyor. Başlangıç aşamasında tüm ekosistem ortakları için güçlü bir değer önerisi geliştirilmesine ve doğru başlangıç tasarımının geliştirilmesine odaklanılmalı. Ekosistem kurulduktan sonraki ölçeklendirme aşamasında amaç ekosistem içindeki etkileşimlerin sayısını ve yoğunluğunu artırmak, bu arada her etkileşimin birim maliyetini düşürmek olmalı. Ekosistem başarıyla ölçeklendirildikten sonra olgunluk aşamasına girer; büyüme yavaşlar ve odak müşteri ve ortak sadakatinin güçlendirilmesine ve rakiplerin girişinin engellenmesine kayar. Savunulabilir bir konum tesis edildiğinde ekosistem, arz ve yeniliğin sürekli genişletilmesine odaklı evrim aşamasına girer.

Her aşamada ekosistemin sağlığını değerlendirmek için liderlerin şu soruları sorması ve yanıtlaması gerekiyor:

-Başarının tanımı nedir? Mevcut yaşam döngüsü aşamasına hakim olmak ve bir sonraki aşamaya geçmek için ulaşılması gereken kilometre taşları nelerdir?

-Doğru anlamak gereken şeyler ne? Bu aşamada başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratan kilit faktörler neler?

-Kilit başarı ölçümleri neler? Ekosistemin bu aşamadaki performansını değerlendirmek için hangi rakamlar takip edilmeli?

-Tehlike işaretleri neler? Ekosistemin başarı yolunda olmayabileceğine, başlangıçtaki tasarımın değiştirilmesi ya da ekosistemin kapatılması gerektiğine işaret eden erken uyarı göstergeleri neler?

1. AŞAMA: Başlangıç

Başlangıç aşamasında amaç ekosistemi kullanıcılara tanıtarak piyasada yerleşik kılmak ve konseptin uygulanabilirliğini ispatlamaktır. Bu aşamada başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratan dört kilit faktör belirledik.

İlk olarak ekosistemin kar potansiyeli, bunu kurmak ve ortakları çekmek için gereken yatırımı gerekçelendirebilecek kadar büyük olmalı. İkinci olarak düzenleyici, ihtiyaç duyulan katılımcıları ekosisteme bağlanmaya ve katkı sağlamaya motive etmeli. Üçüncü olarak düzenleyici ekosistem için gerekli açıklık düzeyini belirlemeli ve standartlar, kurallar, erişim karar haklarını düzenleyen süreçler yaratmalı. Son olarak, düzenleyici ekosistemin ürün ve hizmetlerine nasıl ücretlendirileceğine karar vermeli ve ekosistemin büyümesi için katılımcıları motive edecek şekilde değerin nasıl paylaşılacağını belirlemeli.

Ölçümler: Başlangıç aşamasında pazarlama giderleri, teknoloji maliyetleri, gelirler, finansman, yakma oranı, toplam kullanıcı sayısı ve medya ilgisi gibi birçok ölçüm takip edilebilir ancak biz şu üç ölçüme odaklanılmasını tavsiye ediyoruz.

-Tanınmış tedarikçilerin sayısı ve bağlılık düzeyi.

-Yüksek değerli müşterilerin sayısı ve bağlılık düzeyi.

-Müşteri geri bildirimi.

Tehlike işaretleri: Bu üç ölçümde notlar yüksekse ekosistem başlangıç aşamasında iyi performans gösteriyor demektir. Ancak aşağıdaki tehlike işaretleri belirdiği takdirde ekosistem başarıya giden yoldan uzaklaşıyor demektir; başlangıç tasarımında değişiklik yapmak ya da ekosistemi tamamen kapatmak gerekebilir.

-Kritik ortakların ekosisteme katılmaması.

-Yanlış kullanıcıların ekosistemin değer önerisini altüst etmesi. YouTube kişisel video paylaşımı için kurulmuştu ama birçok insan platforma yasadışı yollarla kopyalanmış videolar yükleyince YouTube milyarlarca dolarlık tazminat davalarıyla karşı karşıya kaldı.

-Kanaat önderlerinin ekosistemi terk etmesi.

-Ekosistemin değer önerisinin sık sık değiştirilmesi.

2. AŞAMA: Ölçeklendirme

Platform aktivitesinin miktar olarak artırılmasına ve işletme modelinin ölçeklendirilmesine odaklı bu aşamada başarı ile başarısızlık arasındaki farkı belirleyen iki faktör var. İlki ekosistemin talep yanlı ölçek ekonomisi sağlayan güçlü pozitif ağ etkileri yaratma ve yürütme kabiliyeti. İkincisi de ekosistemin işletme modelinin artan taleple başa çıkma ve ölçek ekonomilerini hayata geçirme kabiliyeti.

Ölçümler: Ölçeklendirme aşamasında aşağıdaki dört kilit ölçüme odaklanılmasını tavsiye ediyoruz.

-Yeni aktif müşteri sayısı.

-Yeni aktif ortak sayısı.

-Başarılı alım satım işlemi sayısı.

-Birim maliyet, yani alım satım işlemi başına düşen ortalama toplam ekosistem maliyeti.

Tehlike işaretleri: Bu erken uyarı sinyalleri, tasarım ya da yönetişim modelinizde ayarlamalara gitmeniz gerektiği anlamına gelebilir.

-Piyasanın farklı taraflarındaki katılımcıların sayıları arasında ısrarlı bir dengesizlik oluşması.

-Ekosistemdeki büyümenin piyasanın bir tarafı için değeri azaltması.

-Ekosistemi yanlış ya da kötüye kullanan kullanıcıların sayısının artması.

-Kalite göstergelerinin gerilemeye başlaması.

-İşletme modelinin karmaşıklığının artmaya başlaması.

3. AŞAMA: Olgunluk

Olgunluk aşamasında ekosistemin büyümesi yavaşlar çünkü pazarı giderek doygun hale gelmiştir ve ekosistem hatırı sayılır bir pazar payı elde etmiştir. Artık yönetimin birincil hedefi ekosistemin konumunu pekiştirmek ve savunmak olmalıdır. Bu aşamada iki kilit faktör, başarı ile başarısızlık arasındaki farkı belirliyor.

İlk olarak düzenleyici ekosistem ortaklarının sadakatini güçlendirmenin yollarını aramalı; katılımcılara ek hizmetler sunmalı, kullanıcı teşviklerini devreye sokmalı. İkinci olarak düzenleyici kendi konumunu rakiplere ve taklitçilere karşı korumak için giriş engelleri oluşturmalı; bunun için yeni girenlerin yakalamakta zorlanacağı ağ, ölçek ve öğrenme etkilerinden faydalanabilir.

Ölçümler: Düzenleyici ve ortakların olgunluk aşamasında şu beş ölçüme odaklanması gerekiyor.

-Müşteri ve ortakların erime oranları.

-Müşteri başına gelir.

-Alım satım işlemi başına katkı marjı.

-Müşteriler ve tedarikçiler için elde tutma maliyetleri.

-Müşteriler ve ortaklar için satın alma maliyetleri.

Tehlike İşaretleri: Bu erken uyarı sinyalleri, olgunluk aşamasında ekosisteminizde işlerin yolunda gitmediğini anlamanızı sağlayabilir.

-Müşteri ve ortakların bağlılık seviyesinin düşmesi.

-Ekosistemi ilk benimseyenlerin ayrılmaya başlaması.

-Agresif taklitçilerin ve/veya niş rakiplerin belirmesi.

-Ekosistem ortaklarının kendi rakip platformlarını oluşturmaya başlaması.

-Başka sektörlerden başarılı ekosistemlerin rakip girişimler başlatması.

4. AŞAMA: Evrim

Ekosistemler olgunluk aşamasına hakim olduğunda odağını, rakiplerinin önüne geçmek amacıyla, kendisini sürekli uyarlama, ileri taşıma ve yeniden tanımlamaya kaydırır. Bu evrim aşamasında başarı ile başarısızlık arasındaki fark büyük ölçüde şu üç faktöre bağlı: İlk olarak, ekosistemin uzun vadeli başarısı, rakiplerinden daha hızlı öğrenme ve yenilik yapma kabiliyetine bağlıdır. Ekosistemin kesin evrimi önceden planlanamaz; modelin müşteri ihtiyaçlarına ve teknolojik değişimlere yanıt verme kabiliyeti burada kilit güçtür. İkinci olarak sürdürülebilir ekosistemler değer önerilerini genişletmenin yollarını bulur. Bu, mevcut ekosisteme yeni ürün ya da hizmetler ekleyerek, komşu pazarlara genişleyerek ya da tam ekosistem aktarması yoluyla sağlanabilir. Üçüncü olarak ekosistem genişlediğinde risk yönetimi stratejileri giderek önem kazanır. Uzun vadede başarılı olan ekosistemler, yıkıcı davranışlara maruz kalmaktan kaçınıyor, tüm ilgili paydaşlar arasında adil değer dağıtımını sağlıyor ve paydaş algısını aktif bir şekilde yönetiyor.

Ölçümler: Ekosistemler, evrim aşamasında, olgunluk aşamasının bu süreçle ilgili sağlık ölçümlerinin yanı sıra şu üç kilit ölçüme odaklanmalı.

-Yeni ürün ya da hizmetlerin gelirdeki payı.

-Müşteri memnuniyeti.

-Ortak memnuniyeti.

Tehlike İşaretleri: Evrim aşamasında şu erken uyarı sinyalleri gelişme ya da davranış biçiminizi değiştirmeniz gerektiğine işaret edebilir.

-Düzenleyicinin ortaklardan komisyon oranının hatırı sayılır ölçüde artması.

-Ortakların yıkıcı davranışlardan şikayetinin giderek artması.

-Sosyal medyada olumsuz içeriklerin çoğalması.

-Ekosisteme karşı açılan davaların ivmelenmesi.

Ekosistemlerin yüzde 85'inin uzun vadeli sürdürülebilirlik yakalayamadığını unutmayın. Yukarıdaki ölçümler ve tehlike işaretleri, bir işletmenin değerlendirilmesinde hesaba katılması gereken yegane göstergeler değil ama bir ekosistemin sağlığını etkileyen kilit güçleri takip etmeyi kolaylaştıran ve bir şirketin aksiliklerin üstesinden gelerek başarıya ulaşmasını sağlayabilecek bulgular.

Ulrich Pidun, Boston Consulting Group'un ortağı ve direktörü, aynı zamanda BCG Henderson Enstitüsü'nde öğretim üyesi. Martin Reeves (@martinkreeves) Boston Consulting Group'un kıdemli ortağı ve BCG Henderson Enstitüsü'nün başkanı. Edzard Wesselink, Boston Consulting Group'ta müdür ve BCG Henderson Enstitüsü'nde büyükelçi.

ARAŞTIRMA HAKKINDA

Yazarlar, B2C, C2C ve B2B platformları, sosyal ağlar, pazar yerleri, yazılım çözümleri, ödeme, mobilite, eğlence ve sağlık hizmetleri de dahil olmak üzere 100'den fazla başarısız ekosistemi kapsayan bir veri tabanı inşa etti. Sistematik niteliksel ve niceliksel analiz yoluyla başarısız ekosistemleri başarılı olanlarla sektör bazında karşılaştırdı. Tüm ekosistemlerin gelişimini inceledi ve dört yaşam döngüsü aşamasının her birinde beliren zorlukların erken işaretleri olan kilit başarı ölçümlerini ve tehlike işaretlerini belirledi.

BÜYÜME

Platform Ölçeklendirme, Hızlı ve Yavaş

Genel kabul, dijital platform işletmelerinin hızla ölçeklendirmeye gitmesi gerektiği yönünde ama bu bazı piyasalarda önemli bir hata.

Max BüGe & Pınar Özcan

Hızlı ölçeklendirme, Uber örneğinin ortaya koyduğu gibi, platform stratejisinin çekirdek unsuru. Hız, 'kazanan her şeyi alır' ve 'kazanan çoğu şeyi alır' pazarlarında başarı yarışının belirleyici unsuru sayılıyor ancak bizim araştırmamız hızlı ölçeklendirmenin tüm platformlar için en iyi strateji olmayabileceğini gösterdi. Bazı durumlarda ölçeklendirmeye daha dikkatli, kademeli ve dolayısıyla daha yavaş bir yaklaşım fayda sağlıyor.

Airbnb, Amazon, Apple, Expedia, Facebook (özellikle e-ödeme projesi Libra), Google, Grindr, LinkedIn, Netflix, PayPal ve Uber gibi platform işletmelerini incelediğimizde mevzuat karmaşıklığı ve mevzuat riskinin platform ölçeklendirme kararlarında önemli ama genellikle göz ardı edilen iki faktör olduğunu tespit ettik. Dahası, teknoloji şirketlerine yasal düzenleme getirme çabalarının momentum kazandığı bir ortamda bunlar muhtemelen önümüzdeki yıllarda daha da önemli hale gelecek.

YASAL KARMAŞA VE RİSKİNİ BELİRLEME

Mevzuat karmaşıklığı, bir sektörde platform girişi ve faaliyetlerini yöneten hukuk ve mevzuat engellerinin mevcut seviyesini tarif ediyor. Mali hizmetler ve ilaç gibi mevzuat karmaşıklığı yüksek sektörlerde faaliyet göstermenin maliyetleri ciddi boyutlara ulaşabilir.

Mevzuat riskiyle kastedilen de hukuk ve mevzuat maliyetleri ve karmaşıklığının gelecekte artması ihtimali. Bu, mevzuat karmaşıklığından daha yüksek bir belirsizlik düzeyi içeriyor. Örneğin birkaç yıl önce kamuoyu, teknoloji şirketlerine ve bunların platform işletmelerine büyük ölçüde olumlu bakıyordu, karar alıcılar da hoşgörülüydü. Son zamanlarda Amerikalılar'ın çoğu teknoloji şirketleri için daha sıkı düzenlemeler istediğini söylüyor ve ABD, Birleşik Krallık, İsrail, Japonya ve Avrupa Birliği'ndeki karar alıcılar da teknoloji şirketlerine daha sıkı antitröst, vergilendirme, tüketici ve veri koruma, finans, çalışma yasaları ve düzenlemeleri getirilmesi çağrısında bulunuyor. Bu tür düzenlemeler ciddi masraflara yol açabilir.

Uygulanacak politikaların sonuçlarını tahmin etmek, hatta farklı sonuçlara ilişkin ihtimalleri hesaplamak bile çok zor. Ama mevzuat riskini hesaplamak için nesnel ve nicelleştirilebilir bazı ölçümler bulunuyor, devlet kurumlarının açtığı süregiden dava, inceleme ve soruşturma sayısı, mevzuatın sıkılaştırılmasını savunan yasa koyucuların sayısı ve politik etkisi gibi.

Platform sahipleri ve işletmecilerinin mevzuat karmaşıklığı ve riskinin potansiyel kombinasyonlarını anlamak için kullanabileceği kolay bir yol, bu iki faktörü 2x2 matriksinin iki aksı olarak düşünmek (Bkz. 'Mevzuat Riski ve Karmaşıklığı Haritalandırmak').

KARMAŞIKLIK RİSKİ İŞARET ETMİYOR

Örneğin LinkedIn ve Expedia mevzuat karmaşıklığı ve riski düşük iki platform; sektörlerinde uyum maliyetleri düşük ve dünyanın hiç bir yerinde bunların iş modellerini ya da faaliyetlerini sınırlandırmak gerektiğine dair hararetli tartışmalar yapılmıyor.

PayPal mevzuat karmaşıklığı yüksek ama mevzuat riski düşük bir piyasada faaliyet gösteren platformlar arasında. Sıkı düzenlenen mali hizmetler sektöründe faaliyet gösteren şirketin genel uyumlanma gideri 270 milyar doları buluyor ve işgücünün yüzde 10 ile 15'i yönetişim, risk yönetimi ve uyumlanma alanlarında istihdam ediliyor. Ancak 300 milyon müşteriye sahip şirketin mevzuat riski düşük çünkü şu an itibarıyla politik tartışmaların merkezinde yer almıyor.

BEKLENMEYEN RİSKLER

Bazı platformların mevzuat karmaşıklığı düşük ama mevzuat riski yüksek. Online çöpçatanlık mevzuat karmaşıklığı yüksek bir alan değil. Çinli oyun şirketi Beijing Kunlun Tech de çöpçatanlık uygulaması Grindr'ın 2016'da çoğunluk hissesini, 2019'da tamamını satın aldığında herhangi bir mevzuat riski öngörmüyordu. Derken ABD'de Yabancı Yatırım Komitesi devreye girdi. Platformun verilerinin Çin hükümeti tarafından ABD yetkililerine şantaj yapmak için kullanılabileceği sonucuna varan komite, Kunlun'u Grindr'ı elden çıkarmaya zorladı. Mevzuat karmaşıklığı düşük ama mevzuat riski yüksek platformların sayısı giderek artıyor. Airbnb, Amazon, Facebook, Google ve Uber gibi şirketler bir mevzuat boşluğunda, yani yerleşik ve güçlü bir düzenleyici kurumun, sıkı ve açık seçik kuralların, katı giriş engellerinin olmadığı bir bağlamda faaliyet gösteriyor; dolayısıyla düzenleyicilerin ne yapacağı konusunda ciddi bir belirsizlik var, bu da şirketlerin politika senaryoları oluşturmasını, bunlara dair ihtimal hesapları yapmasını ve varsayımlarda bulunmasını çok zorlaştırıyor.

DEĞİŞİM SANCILARI

Son olarak bazı platformların hem mevzuat karmaşıklığı hem mevzuat riski yüksek. Facebook'un 2019'da uluslararası ortaklardan oluşan bir konsorsiyumla birlikte açıkladığı blok zincirine dayalı ödeme sistemi projesi Libra buna bir örnek. Libra projesi açıklanır açıklanmaz, Facebook'a olan genel güvensizlikten, Facebook'un 2,4 milyar kullanıcısı göz önüne alındığında Libra'nın potansiyel etki alanından ve terörizmin finansmanı, vergi kaçırma, para aklama gibi hassas alanlarda konsorsiyumun ne tür önlemler alacağını açıklamaktan kaçınmasından ötürü bütün karar vericiler ve yasal düzenleyiciler alarma geçti. Facebook ve ortakları bir yıl geçmeden Libra konusunda geri adım atmak zorunda kaldı.

BÜYÜME STRATEJİSİ SEÇMEK

Platform sahipleri ve işletmecilerinin kullanıcı tabanlarını ölçeklendirme kararını alırken bu süreçte hızlı mı, yoksa yavaş mı davranacağını açıkça belirlemesi gerekiyor. Yıldırım ölçeklendirme de denen hızlı ölçeklendirme, verimlilik yerine hıza öncelik verilmesi anlamına geliyor. Yavaş ölçeklendirme ise detaylı senaryo planlaması ve aktör analizini, dikkatli bir risk yönetimini, kademeli coğrafi genişlemeyi ve platformun ün ve güvenilirliğine sürekli yatırımı gerektiriyor. Bu yaklaşım, platformların başarısının ön şartı olan ağ etkileri arayışını dışarıda bırakmıyor ama hız yerine analize, yinelemeli büyümeye ve risk minimizasyonuna öncelik tanıyor.

Mevzuat karmaşıklığı ve riski, hızlı ve yavaş ölçeklendirme arasında yapılacak tercihte gitgide belirleyici faktörler haline geliyor. Yasa koyucular ve düzenleyiciler platform ekonomisinin altüst edici etkisine karşı harekete geçiyor, Fransa, Almanya, İsrail, Japonya, Meksika, Rusya, Birleşik Arap Emirlikleri, Birleşik Krallık ve ABD'de platformların tabi olması gereken kurallar hakkında hararetli tartışmalar yapılıyor ve bu tartışmalar giderek artan bir hızla yasa ve mevzuat değişiklikleriyle sonuçlanıyor.

Mevzuat riskinin düşük olduğu bağlamlarda hızlı ölçeklendirme birbiriyle bağlantılı üç pozitif geri bildirim döngüsünü harekete geçirmek için zorunlu:

-Ağ döngüsü; bunda artan kullanıcı sayısı platformu yeni kullanıcılar için daha faydalı ve değerli hale getiriyor.

-Veri döngüsü; bunda veri artışı tüketici tercihlerinin, piyasa yapısının ve piyasa trendlerinin daha iyi anlaşılmasını sağlıyor, bu da platformun ürün-pazar uygunluğunu iyileştirmek için kullanılıyor ve yeni kullanıcılar nezdindeki cazibesini artırıyor.

-Sermaye döngüsü; bunda yüksek büyüme oranları platformu yatırımcılar için daha cazip kılıyor ve bu da büyümenin desteklenmesi için ihtiyaç duyulan taze kaynak ve know-how'ı yaratıyor.

Bu üç döngünün herhangi bir harekete geçirilemezse ölçeklendirme uzun sürüyor ya da imkansız hale geliyor.

Hızlı ölçeklendirme, mevzuat karmaşıklığı düşük, mevzuat riski yüksek platformlar için de en uygun strateji. Evet, hızlı ölçeklendirme karar alıcıların ve düzenleyicilerin dikkatini çekebilir ama analizimiz üç geri bildirim döngüsünün sağladığı güçlü avantajların mevzuat risklerine ağır bastığını gösteriyor, en azından kısa vadede.

Mevzuat karmaşıklığı ve mevzuat riskinin yüksek olduğu kadranda ise en ihtiyatlı strateji yavaş ölçeklendirme. Libra projesi, bu kadranda hızlı ölçeklendirmenin ne gibi sonuçlara yol açabileceğini en net şekilde ortaya koydu. Daha yavaş, daha dikkatli bir ölçeklendirme stratejisi bu kadar tartışma yaratmazdı ve muhtemelen Libra'nın başarıya ulaşmasını sağlardı.

YAVAŞ BÜYÜME NASIL YAPILMALI?

Yüksek risk, yüksek karmaşıklık ortamındaki platformlar şu dört kilit bileşene sahip bir yavaş ölçeklendirme stratejisi uygulayarak Libra'nın karşılaştığı zorluklardan kaçınabilir.

Makro ortam analizi: Analiz, bir strateji ekibinin seçilmesiyle başlıyor. Politika dinamiklerinin öngörülebilmesi ve potansiyel düzenleme senaryolarının belirlenebilmesi için hukuk, teknik ve işletim ekiplerinin politika uzmanlarıyla, risk analistleriyle ve senaryo planlamacılarıyla desteklenmesi gerekiyor. Bu uzmanların hazırlayacağı analizler, risklerin belirlenmesi, ihtimal varsayımlarının yapılması ve stratejik yanıtların geliştirilmesi için bir ön şart.

Dikkatli risk yönetimi: Yukarıdaki analizin doğal bir uzantısı olarak platformların riskleri belirlemesi ve sağlıklı bir risk yönetim sistemi oluşturması gerekiyor. Bu alandaki gecikmenin maliyetleri çok yüksek olabilir, dolayısıyla üst düzey yönetimin risk yönetimi ve senaryo planlamasıyla platformun teknoloji ve iş modelleriyle ilgilendiği kadar yakından ilgilenmesi gerekiyor.

Güvene yatırım: Şirketler, yenilikçi teknolojilere, daha cazip kullanıcı arayüzlerine odaklandığında çoğunlukla platformlarının potansiyel toplumsal sonuçlarını göz ardı ediyor. 28 ülkede 34 bin insanın katıldığı bir ankette insanların yüzde 60'tan fazlası teknoloji şirketlerinin kontrolden çıktığını ve hükümetlerin bunları etkin şekilde düzenlemediğini düşünüyordu. Kamuoyunun bu hissiyatı, yatırımcıların ve diğer hissedarların talepleri, yöneticileri şirketlerinin güvenilirliği ve inanılırlığını daha öncelikli addetmeye zorluyor. Güvenilirlik özellikle yüksek mevzuat karmaşıklığı ve riski bağlamında büyük önem taşıyor. Platform işletmecilerinin umumi ve kurumsal güvenin destek unsurlarını iyi anlamalı ve hem düzenleyicilerin hem tüketicilerin güvenini korumak ve güçlendirmek için gerekli yatırımları yapmalı.

Dar coğrafi odak, kademeli genişleme: Mevzuat karmaşıklığı ve riski yüksek sektörlerde platform genişlemesinin daha ihtiyatlı ilerlemesi gerekiyor. Düzenleyiciler ve tüketicilerle etkileşimlere ağırlık verilmesi, önemli bilgiler sağlayabilir ve daha önce tespit edilmemiş riskleri açığa çıkarabilir. Coğrafi genişlemeye girişmeden önce bu bulgular ürün geliştirme sürecine ve politik stratejiye dahil edilebilir.

Dijital alt-üst oluş daha sıkı düzenlenmiş sektörlere yayılıyor. Karar alıcılar ve düzenleyiciler platform ekonomisi çağında yasal çerçeveleri yeniden tasarlamaya başlıyor. İşte bu ortamda makalede yer alan parametrelerin gelecekte teknoloji şirketleri için gitgide daha önemli hale geleceğini öngörüyoruz.

Max Büge, Oxford Üniversitesi Saïd İşletme Okulu'nda misafir öğretim üyesi. Pınar Özcan (@profpinar) Saïd İşletme Okulu'nda girişimcilik ve yenilik profesörü.

ARAŞTIRMA HAKKINDA

Yazarlar, Airbnb, Amazon, Apple, Expedia, Facebook ve Libra projesi, Google, Grindr, LinkedIn, Netflix, PayPal ve Uber'in de dahil olduğu çok sayıda dijital iş platformunu analiz etti.

Platform şirketlerinin ölçeklendirme stratejilerini ve karşılaştıkları mevzuat engellerini inceledi.

Araştırma hipotezi ve bulguları, sektör uzmanlarının yanı sıra dünyanın en zengin 19 ülkesi ve AB'yi kapsayan G-20 forumundaki ülkelerin maliye bakanlığı ve merkez bankası temsilcileriyle yapılan mülakatlarda da doğrulandı.