Dönüşümün Yeni Unsurları

Didier Bonnet&George Westerman

Dijital dönüşümün birinci dalgası bitmeden ikincisi başladı bile. Bu dönüşüm trenini kaçırmak istemeyen liderlerin önce düşünce yapılarından başlayarak pek çok yol kat etmesi gerekiyor. Öyle ki sadece liderin çabası değil şirketin tüm birimleriyle 'ustalık' göstermesi gerekiyor. Geride kalmak istemeyen şirketlerin elini çabuk tutması kritik zira Covid-19 pandemisi süreçleri çok hızlandırmış durumda...

2014'te "Dijital Dönüşümün Dokuz Unsuru" başlıklı makalemizin yayımlanmasından bu yana, üst düzey yöneticilerin dijital teknolojinin nasıl güçlü ve sürekli evrilen bir şekilde rekabetçi avantajlar yarattığına dair farkındalığı gitgide yaygınlaştı. Ancak bu farkındalık doğrultusunda hareket etmek hala zorlu bir uğraş olmaya devam ediyor.

Bu durum, şirketlerin 'dijital usta' (dijital master) adını verdiğimiz şeye dönüşmesini gerektiriyor. Dijital ustalar iki kabiliyeti edinmeye çalışır: İş unsurlarını iyileştirmek için yenilikçi teknolojiler kullanmalarına imkan tanıyan dijital kabiliyeti ve organizasyonel değişimi sistematik ve karlı bir şekilde tasavvur edip yürütmelerine imkan tanıyan liderlik kabiliyetini. Bu iki kabiliyet bir araya geldiğinde bir şirketin dijital teknolojiyi bir iş avantajına dönüştürmesini sağlar.

Dijital ustalık hiç olmadığı kadar önemli çünkü geride kalma riskleri giderek artıyor. 10 yıllık araştırmada, yeni bir teknolojik ve rekabetçi imkan dalgasının daha bir çok şirket ilkinde ustalaşmadan ortaya çıkmasıyla, dijital dönüşümün gitgide karmaşıklaştığını gördük. Araştırmamıza başladığımızda büyük geleneksel şirketlerin çoğu, dijital teknolojileri faaliyetlerini bölüm bölüm ve aşamalı olarak iyileştirmek için kullanıyordu. Nesnelerin İnterneti, yapay zeka, sanal ve artırılmış gerçeklik, 5G gibi bir dizi teknolojide kaydedilen ilerlemeler, değer oluşturmak için yeni yollar açtı. Daha da önemlisi, liderler artık iş yapma tarzlarının temellerini gerçekten dönüştürmenin gerekli -ve mümkün- olduğunun farkında. Bağlantısız teknoloji deneylerinden strateji ve icraya ilişkin daha sistematik bir yaklaşıma geçmeleri gerektiğini görüyorlar.

Bazı şirketler dijital dönüşümün ilk aşamasından başarıyla mezun oldu ve hevesle ikinci aşamaya geçiyor. Ama birçoğu hala bocalıyor: 2018'de 750'den fazla küresel organizasyondaki bin 300 üst düzey yöneticiyi kapsayan anketimizde, katılımcıların sadece yüzde 38'i şirketlerinin dijital ustaya dönüşmek için gerekli dijital kabiliyete sahip olduğunu söyledi ve sadece yüzde 35'i bunu yapabilecek liderlik kabiliyetine sahip olduğunu ifade etti. Bu durum hiç olmadığı kadar endişe verici hale geldi: Covid-19 dijital faaliyete geçişi ivmelendirirken dijital ustalar kendi kabiliyetleriyle rakiplerinin kabiliyetleri arasındaki farkı giderek açıyor.

Bu koşullar, bizi 2014'te önerdiğimiz dijital dönüşüm unsurlarını yeniden incelemeye itti. Güçlü liderlik kabiliyeti her zamankinden daha önemli hale gelirken bunun kilit unsurları -vizyon, katılım ve yönetişim- son yeniliklerden etkilenmiş olsa da temelde değişmedi. Diğer yandan, dijital kabiliyetin unsurları, son yılların hızlı teknolojik ilerlemeleriyle çok daha derinden değişti.

Bu doğrultuda, dijital kabiliyetin unsurlarını yeni dijital teknolojilerin yarattığı fırsatları ve etkiyi yansıtacak şekilde yeniden değerlendirdik. Başlangıçtaki unsurların bazıları nispeten değişmemiş halde kalırken bazıları yeniden şekillendi ve bir takım yeni unsurlar ortaya çıktı. Müşteri memnuniyetini ve iç operasyonları iyileştirmeyi amaçlayan unsurlar önemini koruyor. Çalışan deneyimi, tek bir unsur olmaktan çıkıp bir unsur seti oluşturacak şekilde genişledi çünkü çalışanlar şirketin işlemesini sağlıyor ve hangi süreçlerin iyileştirilmesi gerektiği konusunda birinci elden bilgiye sahipler. Çok yönlü platform işletmelerinin yükselişi ve Alibaba, Amazon, Google gibi küresel platform oyuncularının artan hakimiyetiyle iş modeli yeniliğine dair unsurlar da genişledi. Son olarak, bir şirketteki diğer tüm unsurları destekleyen dijital platformu daha fazla ön plana çıkardık.

MÜŞTERİ DENEYİMİNİ DÖNÜŞTÜRMEK

Bir işletmeyi dışarıdan içeriye doğru -müşterinin perspektifinden- görmek, dijital dönüşümün ilk evresinde olduğu kadar yararlı ve gerekli. Ancak müşteri odağı radikal bir şekilde değişmemekle birlikte ikna edici deneyimler yaratmak için gereken unsurlar değişti. Günümüzde bu üç unsur, deneyim tasarımı, müşteri istihbaratı ve duygusal katılım oldu.

DENEYİM TASARIMI: Müşteri deneyimi, birçok şirket ve marka için nihai savaş meydanına dönüştü. İkna edici deneyimleri teşhis etmek kolay olmakla birlikte bunları tasarlamak ve yerine ulaştırmak zor. Çünkü bu iş, eşit ölçüde, empatiye dayalı yaratıcılık ve teknolojik maharet gerektiriyor. İlki için yolculuk haritalandırma, "yaşamda bir gün" tarzı etnografik araştırmalar ve müşteri personaları gibi araçların yanı sıra tasarım düşüncesi gibi uygulamalar gerekiyor. Bu araçlar ve uygulamalar, insan davranışları hakkında yakından bir kavrayışın yanı sıra müşteri görüşlerini dikkatli gözlem, becerikli dinleme ve sürekli deneyle yüzeye çıkarma kabiliyeti sağlıyor. Sonuncusu, örneğin anında kesintisiz hizmet deneyimi sağlayacak şekilde, müşteri deneyimlerini dijital olarak yeniden tasarlama kabiliyetiyle, ayrıca ön büro teknolojileri ve süreçlerinin arka ofis işletim altyapısıyla entegre edilmesiyle destekleniyor.

ÖRNEK GELİŞİM: Sephora, müşterilerin güzellik malzemelerinin denenmesi ve satın alınmasına ilişkin uzun süredir devam eden sorunlarını ikna edici, dijital olarak desteklenen bir müşteri deneyimine dönüştürmeyi başardı. Bir müşterinin ten tonunu en uygun ürünlerle eşleştirmek için Yapay Zeka'dan (YZ), ürünlerin denenmesinde de sanal gerçeklikten faydalanan şirket, mağaza deneyiminin şahsiliğiyle rekabet edebilen uygun, evde alışveriş deneyimi yarattı. Sephora'nın bir uygulamaya gömülü yaklaşımı, 2016-2018 yılları arasında 8,5 milyon kullanıcı ziyaretini beraberinde getirirken salgının mağaza deneyimini alt üst ettiği ortamda da şirkete destek oldu.

MÜŞTERİ İSTİHBARATI: Müşteri verilerini silolar genelinde entegre etmek ve müşteri davranışını anlamak -dijital dönüşümün ilk evresinde sarf edilen çabalar- müşteri deneyiminde asgari şart haline geldi. Artık otomatik öğrenmenin başlangıçta vaat ettiği başarıyı yakalamasıyla gerçek zamanlı müşteri istihbaratı hayli özelleştirilmiş etkileşimleri mümkün kılıyor ve 'sonraki en iyi teklifler' gibi doğru odaklanmış, proaktif müşteri hizmetlerine imkan tanıyor.

TASARIMA DİİTAL DESTEK

Stitch Fix, her abonesine özelleştirilmiş giysi, ayakkabı ve aksesuar koleksiyonları yaratan bir online tasarım hizmeti. Proje, ilk olarak, kapsamlı bir müşteri tarzı anketine dayalı; sonra iadeler, tercihler gibi verilerle iyileştiriliyor ve özelleştiriliyor ve bir Style Shuffle özelliği, aboneleri her gün giysi görüntülerini değerlendirmeye davet ediyor. 2011'de kurulmasından bu yana yıllık satışları 1,6 milyar dolara, net geliri 37 milyon dolara ulaşan Stitch Fix'te tasarımcılar 120 veri bilimcisiyle destekleniyor.

DUYGUSAL KATILIM: Müşterilerle kurulan duygusal bağlantılar, ikna edici müşteri deneyimleri yaratılmasında teknoloji kadar önemi. Bir araştırma, duygusal katılımı sağlanmış müşterilerin, memnun müşterilerden yüzde 52 daha değerli olduğunu ortaya koymuştu. Şirketlerin müşteri katılımını teşvik etmek ve sağlamak için değer zincirleri genelinde, örneğin Ar&Ge ve ürün geliştirmede (Starbucks'ın MyStarbucksidea.com'u), içerik yaratmada (LinkedIn profilleri), lojistikte (UPS MyChoice) ve hizmetlerde (iStockphoto denetçileri) dijital teknolojiyi kullanmasının nedeni de bu.

ÇALIŞAN MÜŞTERİ

Telefonica'nın sahibi olduğu Birleşik Krallık merkezli sanal mobil operatör Giffgaff'in üye (müşteri) topluluğu tarafından desteklenen bir iş modeli var. Çalışan sayısı 250'nin altında olan şirketin bir arama merkezi ve müşteri hizmetleri departmanı yok. Esas olarak, müşteri hizmetleri şirketin 3 milyondan fazla üyesine dışarıdan tedarik ettiriliyor ve işe de yarıyor.

İŞLETİMİ DÖNÜŞTÜRMEK

Her zamanki gibi iyi yönetilen faaliyetler geliri kara dönüştürmekte öneme sahip ama şu anda bu alanda dijital dönüşümün odağında bir değişim görülüyor. Sensörler, bulut bilişim, otomatik öğrenme ve nesnelerin internetinde sağlanan ilerlemeler, her sektörde şirketlerin işletim kabiliyetlerini dönüştürmesine imkan tanıyor. Ayrıca liderler işletim mükemmelliğinin nasıl arka ofis verimliliğinin ötesine geçerek katılımcı müşteri deneyimi ve rakiplerin kopyalayamayacağı iş modelleri sağlayabileceğini görüyor. Bu işletim dönüşümü, dijital kabiliyetin üç unsurunda meydana geliyor: Temel süreç otomasyonu, bağlantılı ve dinamik işletim ve veriye dayalı karar alma.

TEMEL SÜREÇ OTOMASYONU: Bazı şirketler hala girişim kaynak planlaması, imalat ve ürün ömür döngüsü yönetim sistemleri gibi geleneksel otomasyon yaklaşımlarını uyguluyor olsa da diğer şirketler operasyonlarını dijital olarak yeniden oluşturacak şekilde bunların ötesine geçiyor. Amazon'un dağıtım merkezleri çalışanları envanter hazırlamaya yollamak yerine, envanteri çalışanlara yolluyor. Avustralyalı madencilik şirketi Rio Tinto, sürücüsüz kamyon, tren ve kazı makinaları kullanıyor; böylece işçileri daha az tehlikeli görevlere kaydırabiliyor, bu da daha yüksek verimlilik ve daha iyi güvenlik sağlıyor.

OTOMASYON ŞİRKETLERİ DÖNÜŞTÜREBİLİYOR

Temel süreç otomasyonunu yeniden düşünürken ileri teknolojiler işe yarıyor ama ön koşul değil. Asian Paints Hindistan'ın 13 bölgesinde kapsama üreticisi olarak faaliyet gösterirken, öncelikle bir ERP sistemi dahilinde dijitalleştirilmiş süreçlerden müşterek bir temel oluşturarak, kendisini 17 ülkede faaliyet gösteren bir kaplama, boya hizmetleri, tasarım hizmetleri ve ev renovasyonu tedarikçisine dönüştürdü. Bu, şirkete büyümesi için bir zemin sundu ve temiz bir veri kaynağı sağladı. Sonrasında şirket otomatik öğrenme, robotbilim, artırılmış gerçeklik ve diğer teknolojileri büyümeyi dijital olarak desteklemek amacıyla bünyesine kattı.

BAĞLANTILI VE DİNAMİK İŞLETİM: Bulut altyapısına, otomatik öğrenmeye erişim arttıkça ve tabii ki sensörler ucuzladıkça Sanayi 4.0, dijital iş parçaları ve dijital ikizler gibi kavramların gerçeğe dönüştüğünü görüyoruz. Makinaları, modelleri ve süreçleri birbirine bağlayan dijital iş parçaları, bakım yoluyla süreçleri yönetmeye, optimize etmeye ve geliştirmeye olanak sağlıyor. Örneğin bu teknoloji, Raytheon Technologies'de mühendislerin makina-takım tezgahlarını modellerken bileşenleri ilk seferde istenen toleranslarla, yüzey özellikleriyle, kusur oranlarıyla doğru tasarlamasına imkan tanıyor. İnşaat şirketleri insansız hava araçlarına dayalı gözlemlerle proje taslakları arasında bağlantı kurarak sorunları pahalı bir tekrar çalışmaya gerek kalmadan teşhis edip giderebiliyor. Sonuçlarsa imalat sürecinin çok ötesine geçiyor.

ÜRÜNLER ARASINDAKİ BAĞLANTI

Asansör, yürüyen merdiven ve diğer taşıma sistemleri üreticisi Schindler, geçmişte her ürününü ayrı ayrı yönetiyordu, bu da genel trafik akışını gerçek zamanlı olarak anlamayı ve yönetmeyi zorlaştırıyordu. Ancak ürünleri arasında kurduğu bağlantı sayesinde ve buna eklediği analizle, şirket tüm ofis binası ya da yerleşke genelinde taşımayı optimize edebiliyor. İnsanların bir yerden diğerine ne zaman gideceğini öngörebiliyor, buna göre işletim hız ve güzergahlarını değiştirebiliyor, mekanik sorunlara hizmet kesintisine yol açmadan önce müdahale edebiliyor.

VERİYE DAYALI KARAR ALMA: Son yıllarda şirketlerin operasyonel kararlarında geçmiş verilere bakan raporlar yerine gerçek zamanlı veriler temel alınmaya başladı. Şu anda bağlantılı cihazlar, yeni otomatik öğrenme algoritmaları, daha akıllı deneyler ve bol miktarda veri, daha bilgiye dayalı kararlar alınmasını sağlıyor. Bu kapasite, stratejik kararlara ve pazarlama kararlarına da yayılıyor. Dijital ustalar, operasyonel ve stratejik karar alma süreçlerini yeni ve güçlü şekillerde entegre ederek bu durumdan faydalanıyor.

DİJİTALLEŞEN TEDARİK ZİNCİRİ

Küresel bir imalat ve arz zinciri hizmetleri tedarikçisi olan Flex, analize dayalı yönetim kabiliyetleri sağlamak amacıyla Flex Pulse'ı yarattı. Pulse, Flex'in bini aşkın kurumsal müşterisi genelinde envanter kullanımını ve arz zinciri statüsünü takip ve optimize ediyor; her müşteri kendi arz zinciri bilgilerini bir uygulama vasıtasıyla görebiliyor. Dünyanın herhangi bir yerinde bir kesinti ya da risk ortaya çıktığında -bir volkan, politik bir karmaşa ya da bir salgın- Flex bu duruma karşılık olarak kendi arz zinciri süreçlerinde ayarlamaya gidebiliyor. Pulse, ayrıca, Flex'e daha genel coğrafi, sektörel trendler ve arz zinciri trendleri hakkında veriye dayalı derinlikli bir kavrayış sağlıyor; şirket böylece tedarik ortaklarını daha iyi seçebiliyor, yönetebiliyor ve bunlarla daha iyi müzakere edebiliyor.

ÇALIŞAN DENEYİMİNİ DÖNÜŞTÜRMEK

Dijital dönüşümün geçen on yılında bir şey öğrendiysek o da çalışanların bu dönüşümün başarıya ulaşmasının en büyük engelleyicileri ya da destekçileri olabileceği. Bu nedenle şirketler müşteri deneyimine yoğunlaştığı titizlikle, çalışan deneyimine yoğunlaşmaya başladı. Son yıllarda çalışan deneyiminin dönüşümünde üç unsur ortaya çıktı: Artırma (augmentation), geleceğe hazırlık ve esnek güç kullanım (flexforcing).

ARTIRMA: Robotların insanların yerini alacağı uyarıları, daha nüanslı ve üretken bir tartışmanın ortaya çıkmasını sağladı. Artık şirketler, robotbilimin ve diğer dijital teknolojilerin nasıl çalışan üretkenliğini ve performansını destekleyebileceğini -insanların daha hızlı, akıllı, güvenli çalışmasını sağlayabileceğini- dikkate alıyor.

ARTIRILMIŞ GERÇEKLİŞ İŞ BAŞINDA

Huntington Ingalls Industries'in Newport News, Virginia'daki tersanesinde işçiler, artırılmış gerçekliği uçak gemisi ve denizaltı gibi kompleks dev deniz araçlarının inşasında kullanıyor. Bu sayede kabloları ya da boruları nereye döşemeleri gerektiğini ya da bir duvarın arkasında ne olduğunu delmeden önce 'görebiliyorlar.' Bu sistem ve diğerleri, proje taslakları, belgeler için gidip gelmeleri azaltarak, vardiyalar arası aktarımın yönetimini kolaylaştırarak ve işçilere yaptıkları işin tüm proje dahilinde nereye oturduğunu göstererek ekip performansını ve işçi memnuniyetini de yukarı çekiyor.

GELECEĞE HAZIRLIK: Günümüzün rekabetçi ortamının dinamizmi, çalışanlara değişimin temposuna ayak uydurabilmeleri için gerekli becerilerin kazandırılmasının aciliyetinin altını çiziyor. Son bir kaç yılda bu durum, organizasyonların öğrenme ve geliştirme yönetiminde, yeni bir 'baş öğrenim görevlisi' (BÖG) türü liderliğinde yeni modellerin ortaya çıkmasını sağladı.

Bizim dönüştürücü BÖG adını verdiğimiz bu yetkililer, çalışanların şu anda iyi performans gösterebilmek ve geleceğe kolayca uyumlanabilmek için ihtiyaç duyduğu bilinç ve yetenekleri geliştirmesine yardımcı olacak şekilde öğrenme hedeflerini belirliyor. BÖG'ler daha atomize, dijitalleştirilmiş, özelleştirilmiş öğrenim deneyimleri yaratmak amacıyla öğrenme yöntemlerini daha yalın, çevik ve stratejik hale gelmeleri için öğrenim departmanlarını yeniliyor. Bu yolla kurumsal yetenekleri ve kültürü yeniden şekillendiriyorlar. Bu liderler, öğrenme ve geliştirme işlevini dönüştürerek çalışanların dijital teknolojiyi benimsemek ve işletim dönüşümünü ileri taşımak için ihtiyaç duyduğu kabiliyetlere sahip olmasını sağlıyor.

YENİ ÖĞRENME SÜRECİ

Cargill'in kurumsal öğrenme ve geliştirme şefi Julie Dervin, bize şunları söyledi: "İstemsiz bir şekilde, sadece seçkin bir azınlığın yüksek nitelikli eğitime erişebildiği bir öğrenme kültürü yaratıyorduk... Yüksek etkili öğrenmeyle çok daha fazla öğrenene ulaşabilmek için bu öğrenim deneyimlerini tasarlama, temin etme ve şekillendirme tarzımızı temelinden değiştiriyoruz." Gıda ve tarım şirketi, karmasını -kıdemli üst düzey yöneticiler için bile- yüz yüze eğitimden çok dijital deneyim içerecek şekilde değiştiriyor. Ve öğrenenler bu değişimi takdir ediyor. Şirket, ayrıca, çalışanların kısa bir ders gördükten sonra bunu anında uygulamaya koyduğu ve grup üyelerinden hemen geri bildirim aldığı 'uygulama zorlukları' gibi yeni öğrenme fırsatlarını hayata geçiriyor.

ESNEK GÜÇ KULLANIMI: Yüksek tempolu dijital fırsat ve tehditlere karşılık verebilmek için şirketlerin 'yetenek kullanımı' sistemlerine de çeviklik kazandırması gerekiyor. Son on yılda dış kaynak kullanımı bu zorluğa kısmi bir yanıt sağladı ama sonuçlar her zaman tutarlı olmadı. Ekosistem ortakları da talep üzerine yetenek tedarik etmeye alıştı ama bu tür ekosistemleri yönetmek ciddi yatırımlar ve özen gerektiriyor. Şu anda bazı şirketlerin yetenek çevikliğini yeni yöntemlerle elde etmeye çalıştığı görülüyor.

Otomasyon ve YZ uygulamaları insanlar tarafından yerine getirilen görevleri devralırken bazı şirketler, organizasyonu daha çevik kılmak için çalışanlarına çoklu beceriler kazandırıyor. Örneğin petrol ve gaz şirketleri, çevik uzmanlardan oluşan çekirdek bir kadro yaratmak amacıyla, jeoloji, jeofizik, rezervuar mühendisliği ve jeokimya gibi alanlarda çoklu beceri eğitimini kullanarak yerbilimcilerinin mesleki faaliyet alanını genişletiyor.

Diğer şirketler, değişken maliyet temelinde yetenek takviyesi için ABD'deki işgücünün yaklaşık yüzde 40'ını oluşturan koşullu işçileri kullanıyor. UPS ve Target gibi bazı şirketler de, eski ve emekli çalışanlarını önemli yetenek açıklarını kapatmak amacıyla koşullu temelde geri dönmeye teşvik ederek kendi geçici işçi havuzunu oluşturuyor.

İŞ MODELLERİNİ DÖNÜŞTÜRMEK

2014'te iş modeli dönüşümünden sıklıkla söz edilmesine karşılık şirketlerin sadece yüzde 7'sinin yeni işler kurmak için dijital girişimlerden faydalandığını ve yine sadece yüzde 15'inin dijital teknolojiyle yeni iş modelleri yarattığını tespit etmiştik. Ancak zaman değişti. Şimdi her sektörde üst düzey yöneticiler dijital becerinin yarattığı iş modeli yeniliklerini çok daha yakından takip ediyor. "Her şey alt üst oluyor" mantrasına teslim olmadan da açıkça görülüyor ki iş modeli dönüşümünün kapsamı genişliyor. İş modeli dönüşümünü destekleyen üç unsur görüyoruz: Dijital iyileştirmeler, veriye dayalı hizmetlerin genişletilmesi ve çok yönlü platformlar.

DİJİTAL İYİLEŞTİRMELER: İş modeli dönüşümünün her zaman bir şirket ya da sektörü alt üst etmesi gerekmiyor. Şirketler, giderek artan bir şekilde, var olan iş modellerini büyük çaplı değişiklikler gerektirmeksizin dijital olarak iyileştirecek yollar buluyor. Örneğin şu anda Birleşik Krallık'taki geleneksel perakendecilerin yüzde 80'e yakını, 'tıkla-tahsil et' hizmetleri aracılığıyla dijital ve fiziksel kanalları birleştiriyor. Diğerleri ürün satışını hizmet arzına dönüştürüyor.

YENİ MODELLER GELİŞTİRİLİYOR

İnşaat aletleri ve ürünleri tedarikçisi Hilti, inşaat sektöründeki müşterileri için bir talebe bağlı alet programı yarattı. Şirket, alet satmak yerine bakımlar ve özelleştirilmiş hizmetleri de içeren bir abonelik hizmeti vasıtasıyla kullanılabilen muhtelif aletler yapıyor.

VERİYE DAYALI HİZMETLERİN GENİŞLETİLMESİ: Giderek daha fazla şirket, ürüne dayalı iş modelini sensörler, iletişim ağları, uygulamalar ve analizi bir araya getirerek müşterilerine değer, kendilerine de yeni gelir kaynakları yaratan veriye dayalı hizmetlerle genişletiyor. Bu, ileri analiz kabiliyetleri, uçtan uca hizmet tasarımı ve müşterilerin cihazlarıyla iş süreçleri arasında sıkı entegrasyon gerektiriyor.

SORUNSUZ KİLOMETRE SATMAK

Küresel lastik üreticisi Michelin, ürünlerini kullanım, mesafe ve bakım ihtiyaçlarına ilişkin değerli veriler toplayan ve aktaran gömülü sensörlerle bağlantılı hale getirdi. Şirketin Fleet Solutions (Filo Çözümleri) birimi müşterilerine kapsamlı ve uygun lastik yönetim hizmetleri tedarik ediyor; bu hizmetler daha iyi maliyet kontrolü, daha az arıza ve daha az idari iş gibi sonuçlar sağlıyor. Aslında şirket çıktıya dayalı bir iş modeline geçiş yaptı ve artık lastik yerine sorunsuz kilometre satıyor. Bu hizmet-olarak arzları her sektörde görülüyor ve güç türbinleri, uçak motorları gibi büyük, pahalı unsurlar için özellikle cazip.

ÇOK YÖNLÜ PLATFORMLAR: Çok yönlü platformlar taksi hizmetleri, konaklama ve perakende gibi bir dizi sektörü alt üst etti ve hızla diğer sektörlere yayılıyor. Çok yönlü bir platform ekosistemini başarıyla hayata geçirmek, özel ekonomik koşullar, yüklü miktarda yatırım ve karlı bir ölçeğe ulaşmak için epey şans gerektiriyor. Dolayısıyla her şirket kendi sektörü için bir platform lideri haline gelmeyi denememeli. Ama kendi çok taraflı platformunu yaratamayan şirketler, platform ekonomisini yine de kendi iş modellerini kısmen dönüştürmek ya da başkalarınca işletilen platformlarda üstlenebileceği ekonomik açıdan uygun roller bulmak için kullanabilir. Örneğin Kenzo, Burberry ve Versace gibi küresel markalar, Alibaba'ya ait Tmall.com'un bir iştirakı olan Luxury Pavilion'a katılarak kendi platform ekosistemlerini oluşturmayı denemek yerine Luxury Pavilion'u Çin'in karlı lüks ürün pazarına düşük riskli ve düşük maliyetli bir giriş kanalı olarak kullandı.

RAKİPLERİ DE DÜŞÜNÜN

2018'de Alman çelik ve metal dağıtımcısı Klöckner, ürünlerini dağıtmak için tescilli online platform XOM'u kurdu. Dahası, şirket rakiplerini platforma katılmaya davet etti. Bu Klöckner'in platformunu çelik, metal ve diğer sınai ürünleri alan ya da satan herkes için bağımsız bir dijital pazar konumuna getirdi. XOM rakiplerin adil ve şeffaf erişimini temin etmek için temel şirketten bağımsız olarak işletiliyor.

DİJİTAL PLATFORMU DÖNÜŞTÜRMEK

Dijital dönüşümün zemini, bir şirketin işletim süreçlerini destekleyen teknoloji, uygulamalar ve veriden oluşan temiz, iyi yapılandırılmış bir dijital platformdur. Diğer dijital unsurlar bu olmadan gerçek potansiyellerini yakalayamaz.

Son yıllarda teknoloji ve metodolojide kaydedilen ilerlemeler sağlam bir dijital platform inşa etme işini aynı anda hem kolaylaştırdı hem zorlaştırdı. Bulut bilişim, çevik geliştirme yöntemleri, harici kod kütüphaneleri, kullanımı kolay geliştirme araçları, geliştiricilerin yeni fonksiyonları hızla inşa etmesine imkan tanıyor. Ama bunlar, tutarsızlıkların çoğalmasına ve teknoloji karmaşasına da yol açabilir. Diğer taraftan, Agile, GitHub, DevOps'un yanı sıra kapsayıcılar ve mikro hizmetler, değişimin koordinasyonunu kolaylaştırıyor; hızlı, güvenli ve akıllı yeniliğe imkan tanıyor ve tekerleği yeniden icat etmekten kaçınmanızı sağlıyor. Dijital platform, şirketinizi desteklemek için birlikte çalışan, birbiriyle ilintili ama ayrı üç unsura sahip.

İlk unsur temel platform, bir şirketin ana süreçlerini destekleyen operasyon ve alım satım sistemleri (arka ofis sistemleri, kayıt sistemleri, vs.) için güçlü bir temel. Bu temel platform -bir organizasyonun teknoloji omurgası- iyi yapılandırılmalı, iyi yönetilmeli ve sadece gerektiği kadar karmaşık olmalı.

Web sitelerini, uygulamaları, müşteriler ve ekosistem ortaklarıyla bağlantıyı sağlayan diğer süreçleri destekleyen çevik bir dışa dönük platform da ikinci unsur. Bu platform şirin bir ön uçtan daha fazlası. Ödemeler gibi kilit alım satım işlemlerinin icrası için temel platformla birlikte çalışmalı ve müşteriye dönük deneylerin yürütülmesi ve özelleştirilmiş deneyimler sunulması için cazip ve çevik bir platform olarak hizmet vermeli.

Üçüncü unsur, operasyon sistemlerini alt üst etmeden şirkete algoritma inşa ve test etmenin yanı sıra yoğun analiz yapma kabiliyeti sağlayan bir veri platformu. Son yıllarda müşteri deneyimini ve iç operasyonları iyileştirmek için -metin, görüntü, ses gibi- yapılandırılmamış veri kullanan algoritmalarda olağanüstü bir artış gördük; bu da veri platformlarını dijital yeniliğin kilit unsuru haline getiriyor.

Bu teknoloji ve mimarlık unsurlarının yanı sıra dijital dönüşümün yürütülmesinde bilişim fonksiyonunun taşıdığı önemin zorlukla da olsa kabullenildiğine tanık olduk. Bir çok birinci dalga dijital dönüşüm, bilişimi bir ortak olarak sürece dahil etmedi ve sonuçta başarısız oldu. Şu anda bilişim liderleri bazı şirketlerde dijital dönüşümün itici gücü haline gelmiş durumda. Diğer şirketlerde bilişim, dijital ve iş liderleri, dijital dönüşümü geçmiştekinden daha hızlı, daha yenilikçi, daha kapsamlı ve daha etkin kılmak için çok daha yakın bir işbirliği içinde çalışıyor.

Dijital dönüşüm, makalemiz ve kitabımızın yayımlandığı 2014'ten bu yana kurumsal gündemde çok daha üst sıralara yükseldi ve Covid-19'un alt üst ettiği operasyonları sürdürme çabası, bunu daha da öncelikli bir mesele haline getirdi. Ancak şirketler küresel bir pandeminin gerçeklerine uyumlanmak için çok hızlı hareket etmek zorunda kalsa da şirketlerin liderlerinin daha uzun vadeli bir bakışa da ihtiyacı var. Dijital teknolojilerin sadece ürünleri ve süreçleri geliştirmek için değil, aynı zamanda işletmeleri yeniden icat etmek için nasıl kullanılabileceğini göz önünde bulundurmaları gerekiyor. Dijital kabiliyet ve organizasyonel değişimi tanımlama ve yürütmedeki liderlik kabiliyeti, bu zorlukla başa çıkmanın kilit bileşenleri olarak görünüyor.

YAZARLAR HAKKINDA: Didier Bonnet (@didiebon) IMD İş Okulu'nda bağlı strateji ve yenilik profesörü ve Capgemini Invent başkan yardımcısı. George Westerman (@gwesterman) MIT Sloan İşletme Okulu'nda kıdemli öğretim üyesi ve MIT'ye bağlı Abdul Latif Jameel Dünya Eğitim Laboratuvarı'nın işgücü öğrenmesi alanındaki baş araştırma bilimcisi.

ANALİZ

Yazarların 2014'te yaptığı araştırma son altı yıldaki dijital değişimleri yansıtacak şekilde güncellendi. Yüzlerce üst düzey yöneticiyle yapılan mülakat, ders ve anketler yoluyla, şirketlerin Nesnelerin İnterneti ve Yapay Zeka gibi yeni teknolojileri operasyonlarını dönüştürmek için nasıl kullandığı araştırıldı.

Dijital dönüşüm hakkında yapılan önceki araştırmada lider şirketlerin diğer şirketlerden daha iyi performans göstermesi için iki boyut belirlenmişti: Dijital kabiliyet ve liderlik kabiliyeti. Yeni araştırmada liderlik kabiliyetinde eski unsurların devam ettiği tespit edildi ama dijital kabiliyette yeni unsurlar öne çıktı.