Durgunluğu avantaja çevirecek 3 temel strateji
Donald Sull & Charles Sull
Bir bütün olarak ekonomi için en kötü zamanlar, tekil şirketlerin servetine servet katması için en iyi zamanlar olabilir. Bir çalışma, rakiplerinin gerisinde kalan şirketlerin bir durgunluk sırasında sektör liderlerini geçme olasılığının durgunluk olmayan dönemlere göre iki kat fazla olduğunu tespit etti. Büyük Durgunluk öncesi, sırası ve sonrasında yaklaşık 4 bin küresel şirketi kapsayan başka bir araştırmada şirketlerin en tepedeki ondalık kesiminin kriz sırasında kazançlarını yılda yüzde 17 artırdığı, geride kalanların ise karının değişmediği veya gerilediği gördü. İki grupta yer alan şirketler arasındaki fark, işletme değerinde ortalama 6 milyar dolarlık bir farka dönüştü.
Aynı durgunluk nasıl bazı şirket imparatorluklarının yükselişine, diğerlerinin ise düşüşüne neden olabilir? Kısa cevap, durgunluk sırasında belirsizliğin ani bir yükselişle gerileme öncesi veya sonrasındaki göreli sakinliğe kıyasla şirket düzeyinde kabaca üç kat artması.
DURGUNLUĞUN KAOSU
Taht Oyunları'nda Petyr 'Littlefinger' Baelish, "Kaos bir çukur değildir" diyordu, "Kaos bir merdivendir." Ancak durgunluğun kaosu, aynı anda hem bir çukur hem de bir merdiven olabilir. Belirsizlik karşısında bazı şirketler tasarrufa gider. Cazip müşterileri ve gelecek vaat eden pazarları terk eder, değerli varlıklarını ucuza elden çıkarır, fiyatları ve nakit akışını desteklemek için yeni ortaklar arar. Diğerleri tırmanmaya başlar. Fırsatları değerlendirir ve servetine servet katar.
HIZLI VE ETKİLİ YANIT
Araştırmamız, belirsizliği yönetmenin üç temel yolunu belirledi: Dayanıklılık, yerel çeviklik ve portföy çevikliği. Liderler, bir organizasyonun dayanıklılığını ve çevresel şoklara dayanma yeteneğini artırmak için güçlü bir bilanço oluşturmak veya nakit akışlarını çeşitlendirmek gibi bir dizi adım atabilir. Yerel çeviklik, bireysel iş birimlerinin, fonksiyonların, ürün ekiplerinin ve coğrafyaların kendi özel koşullarındaki değişikliklere hızlı ve etkili bir şekilde yanıt verme yeteneğidir.
Portföy çevikliği, bir organizasyonun kaynakları işin farklı bölümleri arasında hızlı ve etkili bir şekilde kaydırma yeteneğidir. Yerel çeviklik bireysel ekiplerin fırsatları tespit edip değerlendirmesini sağlarken, portföy çevikliği de şirketin, bir bütün olarak, en umut verici yatırımlarında daha kararlı hareket etmesine imkan tanır. Portföy çevikliği, bazı tahminlere göre, büyük şirketler için gelir artışının ve toplam hissedar getirisinin en büyük itici gücüdür. Kaynakları hızlı ve etkili bir şekilde yeniden tahsis etmek, iş döngüsünün herhangi bir noktasında değerlidir, ancak iç nakit akışlarının azaldığı ve dış finansmana erişimin kuruduğu gerileme dönemlerinde belirleyici bir nitelik kazanır.
Dayanıklılık ve çeviklik tek başına etkilidir, ancak birleştiğinde bunların etkisi daha da artar. Bir gerilemenin ortasında dayanıklı şirketler, zorluklara göğüs gererek fırsatların ortaya çıkmasını bekleyebilir. Nakit bir savaş sandığı oluşturma veya finansmana güvenli erişimin temini yoluyla yüksek düzeyde dayanıklılığa sahip olmak, ortaya çıkan fırsatlara kaynak aktarmak için organizasyona gerekli imkanları sağlar, eğer organizasyon bu fırsatları değerlendirebilecek kadar çevikse. Çeviklik olmadan dayanıklılık hayatta kalmayı güvence altına alabilir ancak şirketi gelecekteki büyüme için konumlandırmaz. Dayanıklılıktan yoksun çevik şirketler ise, bunun tersine, genellikle fark ettikleri fırsatları kullanmak için gereken kaynaklardan yoksundur. Bu yazının geri kalanında, liderlerin dayanıklılığı, yerel çevikliği ve portföy çevikliğini geliştirebilmesi için pratik ve kanıta dayalı yollar ortaya konuyor.
LİDERLERİN DAYANIKLILIĞI
Değerlendirin ve Geliştirin: Liderler dayanıklılık üzerine kafa yorduğunda borçları azaltmaya ve nakit stoklamaya odaklanma eğilimindedir. Bunlar elbette hayati öneme sahip adımlar, ancak diğer dayanıklılık kaynakları da önem taşıyor. Aşağıdaki liste, organizasyonel dayanıklılığı artırmanın yolları hakkında daha geniş bir bakış açısı sunuyor.
-Güçlü bir bilanço, liderlerin organizasyonlarının uzun vadeli performansını bozan -işten çıkarma, Ar-Ge veya pazarlama harcamalarında kesinti gibi- kısa vadeli tercihlerden uzak durmasına olanak tanır. Büyük Durgunluk sırasında, en az kaldıraç kullanan şirketler, en ağır borç yüküne sahip rakiplerine kıyasla, çok daha az çalışanını işten çıkardı. Bir gerileme sırasında yüksek kaldıraçlı şirketlerin nakit yaratmak için fiyatları artırma olasılığı da daha yüksek, bu uzun vadede müşteri kaybetmek anlamına gelse bile.
-Dış finansmana güvenli erişim, şirketlerin rakipleri kemer sıkarken geleceğe yatırım yapmasını sağlar. Büyük Durgunluk sırasında sermaye piyasaları donduğunda, özel sermaye şirketleri tarafından desteklenen şirketler, yüksek borç seviyelerine rağmen, kıyaslanabilir bağımsız şirketlerden daha fazla yatırım yapabildi. Portföy şirketleri yatırım yapabildi çünkü ortakları arasında yer alan özel sermaye şirketleri bunların fon temin etmesine yardımcı oldu, rakipleri kaynak bulmakta zorlanırken. Küçük ve orta ölçekli şirketlerde sağlıklı bir bankayla kurulan güçlü bir ilişki, gerileme dönemlerinde işten çıkarma olasılığını aşağı çekiyor.
-Şirket büyüklüğünden yararlanmak, hayatta kalma ihtimalini artırabilir. General Motors, 2. Dünya Savaşı'ndan bu yana ürün kalitesi, dış rekabet ve kârlılıkta yaşadığı iyi belgelenmiş zorluklara rağmen, en sonunda 2009'da iflas başvurusunda bulunmadan önce on durgunluktan sağ çıktı. Söz konusu dönemin önemli bir bölümün- de ABD'nin en büyük otomobil üreticisi olan GM, başarısız olamayacak kadar büyük olarak görüldü. Bir gerileme halinde büyük şirketler hükümet desteği için lobi yapabildiği gibi varlıklarını elden çıkarmak ve çalışan sayısını azaltmakta da daha fazla alana sahip olabiliyor.
-Çeşitlendirme, farklı büyüme seçenekleri ve bunları finanse edecek kaynaklar üretir. İş birimlerinin, bölgelerin, müşterilerin, teknolojilerin ve pazarların çeşitlendirilmesi, potansiyel büyüme için daha fazla seçenek sunar. Bu büyüme seçenekleri değişken piyasalarda daha fazla değer taşır çünkü dalgalanma, olayların bazı seçeneklerin sonuç vermesini sağlayacak şekilde ortaya çıkma ihtimalini artırır. Çeşitlendirilmiş nakit akışları, dış finansman bulmanın zorlaştığı durumlarda, büyüme fırsatlarını finanse etmek için şirket bünyesinde kaynak üretilmesini sağlar. Çeşitlendirilmiş şirketlere daha odaklanmış işletmelere kıyasla indirimli değer biçen yatırımcılar, durgunluk sırasında çeşitlendirmenin değerini anlar. Bir gerileme halinde yatırımcılar çeşitlendirilmiş şirketlere primli fiyat öder.
-Düşük sabit maliyetler, şirketlerin azalan talep karşısında operasyonlarını kolayca küçültmesine ve fiyatlar düşse bile karlı kalmasına olanak tanır. Genel maliyet disiplininin yanı sıra dış kaynak kullanımı faaliyetleri, serbest çalışanları proje bazında işe alma veya BT altyapısını kullandıkça öde platformlarına taşıma yoluyla maliyetleri değişken hale getirmek, sabit maliyetlerin düşürülmesine katkıda bulunur.
-Bağımsız iş birimleri, markalar, patentler, emlak ve maden rezervleri gibi temel olmayan varlıklar, nakit toplamak için satılabilecek değer depoları görevi görür. Bununla birlikte, varlıkların elden çıkarılması pahalı bir finansman kaynağıdır çünkü sabit varlık satan şirketler ortalama olarak defter değerlerinin yalnızca yaklaşık üçte birini geri kazanabilir. Varlıklar spesifik bir şirkete ne kadar özelleştirilmişse, satış sırasında bunların fiyatı o kadar düşer.
-Durgunluğa dayanıklı müşteriler, iş döngüsü boyunca güvenilir satışlar üretir. Durgunluklar tüm sektörleri aynı yoğunlukta vurmuyor. Son üç gerilemede, imalatçılar, distribütörler, perakendeciler, inşaat şirketleri ve finansal hizmetler insanları işten çıkarırken ve maliyetleri kısarken, eğitim, sağlık hizmetleri, hükümet ve kamu hizmetleri istihdamı artırdı veya işten çıkarmalardan kaçındı.
-Personel fazlasında kesintiye gitmek göz önüne alınmalı. İşten çıkarma, bir gerileme sırasında maliyetleri gelirlerle uyumlu hale getirmek için talihsiz ama çoğu durumda gerekli bir adım. Organizasyonlar işi yapmak için gereken çalışan sayısından fazla personel çalıştırdığında, işten çıkarmalar performans artışı sağlıyor. Buna karşılık, sınırlı kadroyla çalışan şirketlerde işten çıkarmalar, yağ yerine kası ve kemiği keser; performansı artırmak yerine bozar.
Dayanıklılığı artırmak için en iyi zaman, elbette, durgunluk öncesidir. Gerileme başladığında nakit stoklamak, borç kapatmak veya varlıkları elden çıkarırken bunların ucuza gitmesini önlemek zorlaşır. Liderler, aynı zamanda, fırtınanın ortasında dayanıklılığı artırmak için sabit maliyetleri kısmak, nakit tasarrufu amacıyla temettüleri azaltmak veya durgunluktan herkes kadar etkilenmeyen müşterilerle işlerini genişletmek gibi bazı adımlar atabilir.
Organizasyonel dayanıklılığı bütüncül ve dürüst bir şekilde değerlendirmek, liderlerin durgunlukla nasıl başa çıkacağına karar vermesine yardımcı olabilir. Dayanıklılığı düşük organizasyonların hata payı da çok düşük olacaktır. Bunlar, ihtiyatlı bir şekilde savunma pozisyonuna geçebilir ve gerilemeden sağ çıkmaktan başka bir şey hedefleyemez. Daha dayanıklı organizasyonlar ise servetlerine servet katmak için yeni fırsatların peşine düşebilir.
YEREL ÇEVİKLİK
Strateji Oluştururken Karar Verme Sürecini Merkezsizleştirin
Piyasa dalgalanmasıyla karşı karşıya kalan birçok yönetici, yukarıdan aşağı zor seçimleri yapmak için karar verme sürecini refleks olarak merkezileştirir. Bu, anlaşılabilir ama yanlış yönlendirilmiş bir içgüdüdür.
Karmaşık organizasyonlarda bireysel iş birimleri, ürün ekipleri, işlevler ve coğrafyalar, karşılaştıkları belirgin zorluklar ve fırsatlar hakkında ana ofisten daha fazla bilgi sahibidir. Yerel yöneticileri karar alma konusunda yetkilendirmek, bunların sahadaki gerçeklere ilişkin dolaysız bilgilerinden yararlanılmasına imkan tanır. Bu nedenle, ağ teknolojisi şirketi Cisco Systems'ın üst yönetimi, dot-com balonu patladıktan sonra nakit yaratmaya öncelik tanıdığında budanacak tedarikçileri, kanal ortaklarını ve ürünleri seçme yetkisini orta düzey yöneticilerine verdi.
Merkezsizleştirme aynı zamanda karar alma sürecinde tempoyu da artırıyor. Orta düzey yöneticiler ve ön saflardaki ekip liderleri, her sorunu emir komuta zincirine iletmek, durumu açıklamak ve yukarıdan aşağıya bir karar beklemek zorunda olmadığında daha hızlı tepki verebiliyor. Dağıtılmış liderler, elbette iyi kararlar almak için ihtiyaç duydukları bilgiyi aramalı, ancak sonuçta kararları onlar vermeli.
Merkezsizleştirilmiş karar verme ile çeviklik arasındaki bağlantı, Büyük Durgunluk sırasında 3 binden fazla orta ölçekli imalat şirketinden oluşan küresel bir örneklemde doğrulandı. Söz konusu araştırmaya göre, önemli kararları (sermaye harcamaları, yeni ürünler, satış ve pazarlama, işe alma) merkezileştiren şirketler, merkezsizleştirilmiş şirketlerin yaşadığı kayıplardan üç kat fazla gelir düşüşü yaşadı.
Merkezsizleştirme, yalnızca dağıtılmış liderler daha geniş stratejik bağlamı, yani hangi önceliklerin şirket için en büyük farkı yarattığını, bunların neden önemli olduğunu ve şirketin nasıl performans gösterdiğini anlarsa işe yarıyor. Orta düzey yöneticiler ve ön kademe amirler daha geniş stratejik bağlamı anladığında şirketin genel stratejik önceliklerini gözden kaçırmadan yerel koşullara uyum sağlayabiliyor.
Stratejiyi en açık şekilde iletmek, çalkantılı zamanlarda özellikle önem taşıyor. Covid-19 salgınının ilk altı ayında, üst düzey liderlikten iletişim, şeffaf bilgi paylaşımı ve stratejik netlik gibi alanlarda öne çıkan organizasyonların yeni çalışma yöntemleri ve esnek süreçleri denemek de dahil olmak üzere birden fazla çeviklik ölçüsünde mükemmelleştiğini gördük.
Bir durgunluğa doğru ilerleyen üst yönetim ekipleri, yaklaşan fırtınada yol almak için net yönlendirme sağlayacak bir avuç stratejik öncelik belirlemeli, bunlara bağlı kalmalı ve sonrasında da bu önceliklerin anlaşılmasını ve organizasyon genelinde seçimlere yön vermek için kullanılmasını sağlamalı. Daha önceki bir çalışmada 69 faktörü inceledik; amacımız hangilerinin her kademeden yönetici ve çalışanın stratejiyi anlayıp anlamadığını öngörmek için kullanılabileceğini tespit etmekti. İki faktör diğerlerinden çok öne çıktı: üst düzey liderlerin stratejiyi açık ve tutarlı bir şekilde iletmiş olması ve her seviyedeki dağıtılmış liderlerin ekiplerinin hedeflerini genel stratejiye açık bir şekilde bağlamış olması.
Çoğu kararın merkezsizleştirilmesi gerekirken, bazı seçimler de yukarıdan aşağıya bir yaklaşımı zorunlu kılıyor. İş birimlerinin satışı ve büyük ölçekli kapasite azaltmaları, genel olarak üst yönetim tarafından yönlendirilmeli. Dağıtılmış liderler, işletmelerinde budanma fırsatlarını belirleme konusunda iyi bir konuma sahip olsa da bunların başında bulunduğu iş biriminin tümden kapatılmasını veya satılmasını önerme ihtimali çok düşük. Yatırım yapmak söz konusu olduğunda çok iyi işleyen aşağıdan yukarıya bir süreç, ters yönde çoğunlukla ilerleyemez; yatırımların elden çıkarılması ya da azaltılması için teklif üretemez.
PORTFÖY ÇEVİKLİĞİ
Basit Kurallar Kullanın
Nakit kısıtlıyken ve piyasalar kargaşa içindeyken şirketler, kaynakları (nakit, yetenek ve yönetim ilgisi dahil) en az umut vaat eden kullanımlardan uzaklaştırmak ve bunları en cazip fırsatlara yeniden yatırmak için portföy çevikliğine ihtiyaç duyar.
Bunu söylemek yapmaktan kolay. Rebecca Homkes ile birlikte 20 binden fazla yöneticiye yönetim uygulamaları hakkında ayrıntılı bir anket uyguladık. Ortalama olarak, yöneticilerin yüzde 20'sinden azı, koşullar değiştiğinde organizasyonlarının parayı veya insanları hızlı ve etkili bir şekilde yeniden tahsis ettiğini ya da ürünler, girişimler veya işletmeler başarısız olduğunda kayıplarını yeterince hızlı bir şekilde azalttığını söyledi. Yöneticiler, bir hakkaniyet duygusunu korumak ve birimler arasındaki çatışmayı en aza indirmek için genellikle kaynakları yeniden tahsis etmekten kaçınır, ancak bu portföy çevikliği eksikliğinin yüksek bir maliyeti var. Bir araştırmaya göre, şirketler kaynakları yeniden tahsis edemediğinde, zayıf işletmeler yüzde 28 oranında aşırı fonlanıyor.
Portföy çevikliği, incelediğimiz en çevik şir- ketler ile daha az çevik şirketler arasındaki en büyük farkı temsil ediyor. Aslında, çalışmamız- da daha çok ve daha az çevik şirketler arasındaki en büyük beş farktan üçü, şirketlerin kaynakları yeniden tahsis etme becerisine geri gidiyordu.
Bir gerileme döneminde, yöneticiler çoğunlukla şirket genelinde tek tip maliyet azaltma hedefleri uygulayarak sıkıntıyı bölüştürmeye çalışır. Ancak herkese getirilen sabit oranlı kesintiler, tam da şirketin zayıflamış rakiplerini geride bırakabileceği noktada, gelecek vaat eden girişimleri kaynaktan mahrum bırakır. Şirketlerini gerileme sonrası büyüme için konumlandırmayı amaçlayan liderler, maliyet düşürmeyi kaynakların yeniden tahsisine dair bir alıştırma olarak yeniden çerçevelendirmeli. Amaç, basitçe maliyetleri kısmak yerine kısa vadeli kaynak yaratma zorunluluğuyla uzun vadeli büyüme için yatırım yapma fırsatını dengelemek olmalı.
Basit kurallar, özellikle dalgalanan piyasalarda, kaynakların yeniden tahsisini iyileştirebilen kanıta dayalı bir araç. Bir avuç basit kural, nakit, yetenek veya yönetimin dikkatini koşullar değiştikçe hızla yeniden tahsis etmek için bir çerçeve sağlıyor. Ayrıca kaynakları eşit şekilde dağıtma veya tarihsel tahsisleri verili kabul edip sadece marjlarda ince ayarlar yapma eğilimine karşı bir denge unsuru işlevi görüyor.
Basit kuralları uygulamanın ilk adımı, kaynak kısıtlamalarının şirketin bir veya daha fazla stratejik önceliğe ulaşmasını engellediği stratejik bir darboğaz saptamak. En önemli darboğazlar sektöre ve şirkete göre değişir, ancak ortak sıkışma noktaları arasında sermaye harcamalarının, pazarlama fonlarının ve yeteneğin tahsisinin yanı sıra kaynaklar sınırlı olduğunda hangi müşterilere, pazarlara, yeni ürünlere ve satın almalara öncelik verilmesi gerektiğine dair karar alma süreci bulunur.
Petrol sektöründe faaliyet gösteren bir ekipman tedarikçisi, Büyük Durgunluk sırasında Orta Doğu ve Afrika bölümünde büyük kayıplar yaşadı. Bölümün genel müdürü, yeni projelere öncelik verme sürecini stratejik bir darboğaz olarak tanımladı: Bölüm, aldığı teklife çağrıların (TÇ) yüzde 90'dan fazlasının gereğini yapıyor, ancak verdiği tekliflerin yüzde 10'undan azını kazanıyordu.
Yönetim ekibi, bölümün doğru sözleşmelere teklif vermesini sağlamak ve kazanma oranını yükseltmek amacıyla TÇ'lere öncelik tanınmasıyla ilgili bir dizi basit kural geliştirdi. Basit kurallardan ikisi açıkça şirketin stratejik öncelikleriyle bağlantılıydı ve müzakere edilemez kabul edildi: "En az üç büyük kompresör içeren ve bir kaç yıl süren anahtar teslimi projelere odaklanın" ve "Sekiz hedef ülkede kurulu sistemi büyütün".
Kuralların geri kalanını türetirken ekip, şirketin ihaleyi kazanıp kar elde edip etmeyeceğini öngören faktörleri keşfetmek amacıyla geçmiş projeleri inceledi. Bu tür üç faktör buldular: önceki iki yıl içinde gerçekleştirilmiş benzer bir proje, müşterideki kilit karar vericilerle güçlü bir ilişki ve (mühendislik ve proje yönetimi de dahil) diğer fonksiyonların projenin tamamlanması için gerekli kaynakları sağlamak üzere verdiği kesin taahhüt.
Ekip daha sonra beş kuralı uygulamak için bir paylaşım önceliği yaklaşımı benimsedi. Büyük anahtar teslimi projelere odaklanmayan veya öncelik verilen sekiz ülkenin dışında kalan her projeye açıkça hayır dendi; beş kuralın tümünü karşılayan projeler kaynaklarda ilk sırayı aldı; engel durumları tanımlayan kurallara uyan ancak diğer kurallardan bir veya daha fazlasını karşılayamayanlar, kalan kaynakları hangi projelerin alacağına karar verecek olan yönetim ekibi tarafından incelendi.
Ekip, bu basit kuralları kullanarak teklif verdiği projelerin yüzdesini yüzde 90'dan yüzde 60'a düşürdü ve bölümün kazanma oranını beş kat artırdı. Ayrıca kurallara göre süratle reddedilmesi veya hızlandırılması gereken projeler hakkında uzun tartışmaların önüne geçilmesi sayesinde TÇ hattının gözden geçirilmesi için ihtiyaç duyulan süre haftada bir günden bir saate indirildi.
Büyük Durgunluk on yıldan uzun bir süre önce sona erdi. Tecrübeli yöneticiler, buradan çıkarılmış zorlu dersleri unutmuş olabilir; yeni liderler de ilk kez ekonomik gerilemeyle karşı karşıya kalıyor. Ancak şimdi, bir kez daha ufukta durgunluk getirebilecek bir kış belirdi ve organizasyonel dayanıklılığı, yerel çevikliği ve portföy çevikliğini destekleyen liderler bu süreçten kazançlı çıkacak.
Durgunluk, uzun vadede çeviklik oluşturmak için bir fırsat penceresi açar. Ekonomik kriz, geçmişten açık bir kopuşa işaret eder ve çalışanlar statükoyu bozmanın gerekliliğini kabul eder. Gerileme, rağbet görmeyen ancak gereken yeniden dağıtım kararlarını meşrulaştırmak için hazır gerekçe sağlar. Aynı zamanda, yatırımcılar ve yönetim kurulları, organizasyonu uzun vadede iyileştirmeyi hedefleyen önlemlerden kaynaklanan kısa vadeli kazanç düşüşleri için daha bağışlayıcı olur.
Durgunluğu, stratejik öncelikler belirlemek veya kaynakları bir defaya mahsus olarak yeniden tahsis etmek yerine stratejinin belirlenmesi ve iletilmesini, dağıtılmış liderlerin güçlendirilmesini ve kaynakların yeniden tahsisi için basit kurallar geliştirilmesini sağlayacak kalıcı yetenekler oluşturmak için kullanabilirsiniz. Zor zamanlarda inşa edilen çeviklik, ekonomi düzeldiğinde büyüme ve değer yaratmaya muazzam bir ivme kazandırabilir.
-Donald Sull (@ culturexinsight), MIT Sloan İşletme Okulu'nda kıdemli öğretim görevlisi ve CultureX'in kurucu ortağı.
-Charles Sull da CultureX'in kurucu ortağı.