INBUSINESS Yuvarlak Masa: Çalışan memnuniyeti en önemli konu

Pandemi süreciyle birlikte hızlı bir yeniden öğrenme sürecine giriş yapan iş dünyasındaki uzmanlarıyla son gelişmeleri tartıştık. INBUSINESS dergisi ev sahipliğinde gerçekleşen ve sponsorluğunu sektöründeki yenilikçi İK çalışmalarıyla öne çıkan QNB FİNANSBANK'IN üstlendiği 'Çalışan Memnuniyeti' konulu yuvarlak masa toplantısını Turkuvaz Medya Center'da düzenledik.

QNB Finansbank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar'ın katılımıyla gerçekleşen toplantıda, yetenek kazanımı, farklı kuşakları aynı çatı altında toplayan kişiselleştirilmiş İK uygulamaları ve yeni nesillerin uyumu gibi konular masaya yatırıldı. Mercer Doğu Akdeniz CEO'su Dinçer Güleyin, Human Group Kurucusu Gaye Özcan ve Ergene Consulting Kurucusu ve Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene'nin konuşmacılar arasında yer aldığı buluşmanın moderatörlüğünü ise EasyHR Yönetici Ortak/ O.H.D Danışmanlık Kurucusu Özlem Helvacı yaptı.
Sizlere de ilham vereceğini düşündüğümüz toplantımızın çıktıla- rını keyifle okumanız dileğiyle...

Özlem Helvacı: Pandemi sonrasında insan kaynakları alanında çok fazla değişim ve dönüşüm yaşıyoruz. Özellikle çalışan memnuniyeti ve bağlılığı konusunu geldiğimiz noktada şirket bağlılığı tanımına evirdik. Hem pandemi dönemindeki öğrenme zamanında hem sonrasındaki değerlendirme ve analiz etme fırsatını yakaladığımız son iki senede de geldiğimiz noktada şirketlerin edindiği tecrübeler var. Başlıklarına bakarsak yedi tane belli başlı unsur öne çıkıyor. Düzenli geri bildirim toplama, eğitim gelişim fırsatları, iş - yaşam dengesi, çalışan sağlığı ve refahı, liderlik tarzı, takdir - ödüllendirme, çalışan odaklı politikalar ve kişiselleştirilmiş İK'yı görüyoruz. Bu eksende düşündüğümüzde en önemli olan kısım şu: "Tüm bu başlıkları yapabiliriz ama ölçme ve değerlendirmeyi yapmadığımız zaman aslında yapılan faaliyetler havada kalıyor.

-Çalışan memnuniyeti ölçümünde QNB Finansbank olarak benimsediğiniz yöntemleriniz nedir?

Cenk Akıncılar: Öncelikle şunu belirtmek isterim ki gerçekten bilgi paylaşılınca değerli oluyor. Bu nedenle bu toplantıyı çok anlamlı buluyorum. Çalışan memnuniyeti konusunu biz şöyle ele alıyoruz: Pandemi ile birlikte öncesi ve sonrası diye konuya bakış açısında bir kırılma/dönüşüm yaşandı. Çünkü çalışanların kurumlardan beklentileri değişti. 2007 yılından beri banka olarak bu alanda çok odaklı çalışmalar yaptık. Raporlamalardan gelen sonuçlara göre aksiyonlar aldık. Ancak pandemi sonrasında değişimler oldu. Hem şirketlerin hem çalışanların beklenti ve istekleri farklılaştı. Artık çalışanlar "Şirketim benim için ne yapıyor? Beni ne kadar düşünüyor?" gibi sorular soruyor. Pandemi ile gelen esneklik kavramı da bu süreçlerin farklılaşmasında büyük önem taşıdı. Bu dönemde çalışanların iş görüşmelerinde en çok sorduğu sorulardan biri evden çalışma olup olmadığı.

Biz QNB Fi- nansbank olarak üç gün ofis – iki gün ev stratejisini uyguluyoruz. Ama bu kural daha çok esneyebilir mi diye sorular da alıyoruz. İşte zaman içinde değişen tercih ve beklentiler kurumları tüm süreçleri yeniden tanımlama noktasına getiriyor. Bu noktada güven meselesi de işin içine giriyor. Esneklik ve güven kavramlarını çok önemsiyoruz. Pandemi döneminde nabız anketlerine başladık. Yıllar boyu yaptığımız çalışan memnuniyeti ve bağlılığı anketinin yerine çalışanımız gerçekten ne istiyor diye sormaya başladık. Hızlı anket sistemleri geliştirdik. Üç aylık ve aylık olarak nelerin değiştiğini ölçtük. Ve sonuçları sisteme aldık. Bağlılık ve memnuniyet kavramları arasında çalışan memnuniyetinin öne çıktığını gördük. Bunun içinde hangi unsurlar var; çalışma ortamı, ekip uyumu, eğitim gelişim süreçleri... Özellikle genç çalışanların eğitimlerle beslenmeye çok önem verdiklerini gördük.

Özlem Helvacı: Pandemiden sonra çevik İK çok fazla konuşulmaya başlandı. Bahsettiğiniz nabız anketlerinin çift taraflı kullanılmış olmasının kurum içinde çevik İK'nın daha yaygın kullanılmasına sebebiyet verdiğini anlıyorum. Özellikle esnek çalışma konusunda pek çok şirket esnek çalışma vs. gibi konularda kendi öz ölçümlerini yapmadan ezbere modellerle çalışanlarının mutsuz olmasına sebebiyet verdi. Sizin çalışmalarınızdan anladığım kadarıyla siz diğer modellerden farklı olarak çalışan memnuniyetini ön plana alan anlık değişiklikler yaptınız geliştirdiğiniz ölçme sistemleriyle...

CenkAkıncılar: Evet. Pandemiden bu yana çalışanlarımızın üç aylık periyotlarda görüşlerini alarak özel bir çalışma sistemi oluşturduk. Süreçler değişebiliyor. Böylelikle çalışanlarımız kendi isteklerinin de uygulandığını görüyor, bu konuda geri bildirim veriyor. Mesela, yazın iki ay uzaktan çalışma dedik. Herkesle şeffaf iletişim kurabilmek çok değerli. Samimiyet kıymetli. Siz şirket olarak ne kadar samimi iseniz, süreçleri çalışanlarınıza ne kadar doğru anlatabiliyorsanız o zaman başarılısınız.

Pandemi döneminde şubelerimizin büyük kısmı tüm hijyen kurallarına uyarak işinin başında idi. Çünkü müşterilerimizle temas halinde olmamız gerekiyordu. Genel müdürlük çalışanları ise bu birimlerimize evden çalışarak çok kıymetli destekler sundu. Nöbet sistemi uygulandı. Bu şeffaflık bize çok şey kattı. Artık sürekli, istediğimiz anda değişen gündemlere göre ölçüm yapacak sistemlerimiz mevcut. Çalışanlarımız da bu anketlerin sonuçlarının uygulamaya döndüğünü görebildiği ve deneyimlediği için rahatlıkla tüm taleplerini dile getirebiliyor. Bu dönemde birkaç farklı ritüelimiz de gelişti. Bunlardan biri Açık Kapı. Her bir yöneticimiz belirli dönemlerde tüm ekibine mesaj atarak, istedikleri zaman görüşmeye gelebileceklerini söylüyor. Bu aslında "sesimi duy ve duyur" yaklaşımına döndü. Anket yapıyorsanız o aksiyonları almanız şart. Biz memnuniyet anketlerinin sonuçlarını artık birim birim alarak detaylı bir şekilde analiz ediyoruz.

Özlem Helvacı: Söyle diyebiliriz aslında, sorular sorun olmadan samimi bir iletişim var QNB Finansbank'ta ve buradan şunu anlıyoruz ki çalışanlarınız kurumun hayattaki anlam arayışının bir parçası olmuş durumda. Bu çok kıymetli. Murat Bey ile devam etmek isterim. Siz çok farklı kurumlarla çalışıyorsunuz. Şu anda farklı kuşakların iş hayatında olduğu bir dönemden geçiyoruz. Artık farklı yönetim modellerini bu kuşaklara da uyguluyor olmak gerekiyor. Yönetim kurulları oluşturulurken şirketler bu bakış açısını ne kadar önceliklendiriyor?

Murat Ergene: Profesyonel kariyer hayatımın sonrasındaki 15 yıllık danışmanlık deneyimime baktığımda, 15 sene evvel o dönemdeki şirketlerin kurucu babalarıyla görüşüyordum. Şimdi artık ikinci nesillerle irtibat halimdeyim. 2025 yılında toplam iş gücünün yüzde 90'ından fazlasını oluşturmasını beklediğimiz Y ve Z kuşağı, iş dünyasının yeni sahipleri olacak. Yavaş yavaş bir devir söz konusu. Yani aslında gençleşme bu noktada başlıyor. Özellikle aile şirketlerinde. Ancak bize şimdiye kadar şöyle bir brief verilmedi: "Yönetim Kurulunda Y kuşağından biri de mukakkak olsun!" Tabii konusu geçiyor ama bu kıstas henüz net bir kriter olarak oluşmadı. Bunun altını çizmek isterim.

Ama şirketler yeni kuşakların dilinden anlayan birinin olmasını bekliyor. Çünkü tüketici onlar. Bu nedenle direkt olarak o dünyayı bilen hem çalışanları yönetecek hem de yeni nesil tüketicilere seslenecek bir sistem olmalı. Yönetim kurulu üyesi ararken hala ana gündemimiz finansı ve teknolojiyi çok iyi bilen ya da şirketin eksik olan alanlarını tamamlayıcı unsurlar oluyor. Türkiye'de çok az sayıda yapan şirket var ama gölge yönetim kurulu kavramı çok önemli. Batı ülkelerinde uygulanıyor. Maksimum yaşı 25 olan gençlerden oluşan bu gölge yönetim kurulları, ters mentorluk uygulamalarıyla şirketlerin gençleri anlamasını sağlıyor. Karma disiplinlerden oluşturuyorlar. Gençleri üniversitelerle yaptıkları çalışmalar neticesinde seçiyorlar. Onların fikirlerini alarak ilerliyorlar. Daha yaygın olmalı mı? Evet.

İleri İK Analitiği adlı yeni bir girişime başladık yaklaşık üç sene önce. Amerika, Kanada, İngiltere ve bazı ülkelerde yapay zeka öğrenmesi ile çalışan verilerinin derinlemesine analizi anlamına geliyor. Bu konuda bir ortaklığımız başlamıştı. Amacı çalışan memnuniyeti, bağlılığı, yeni nesil ve Y – Z kuşağının işle ilgili bağlantı ve verimliliğini ölçmek üzerine. Şu anda tüm bu kuşakların beklentilerini ölçmenin en verimli yolunun bu olduğunu düşünüyoruz. Zaten çıkan sonuçlardan da bunu çok net anlayabiliyoruz.

Performans düşüklüğü, işini ağırdan alma ya da işten ayrılmaların, dünya GSYİH'sının yüzde 9'una denk gelen 8.8 trilyon dolar tutarında üretkenlik kaybına neden olacağının belirtildiği 2023/ Gallup araştırma verisi bile tek başına, çalışma hayatında olası riskleri önceden öngören İK analitiğinin, şirketlerimize sağlayacağı katma değerin büyüklüğünü ortaya koyuyor.

Özlem Helvacı: Gölge kurul kısmı bence de kritik çünkü aile şirketlerinde belki fiziki olarak kurucular çekiliyor hatta şu anda ikinci ve üçüncü kuşağa bırakılan şirketler de var ama ruh hep orada kalıyor. Dolayısıyla uzun vadede bu gölge kurul ve üçüncü nesillerin gelmesi ne tür bir vizyon sağlar?

Murat Ergene: Pandemiden sonraki dönemde en önemli konunun empati ve iletişim olduğunu var sayarsak, işin iki boyutu var. Yeni neslin neler düşündüğünü anlamak pandemi olmasaydı da en önemli gündem maddelerimizden biri olacaktı. Ürün gamlarını oluştururken de çalışanları yönetirken de tüketiciyle iletişim kurgularken de temel bir önem atfediyor. Bu şirketlerin gençlerden öğreneceği çok şey var. Yeni mezunlar, üç ila beş yıl deneyimliler, evliler, evli ve çocukluklar, bekarlar, 10 yılı aşkın deneyimliler tüm bu daha da örneklendirebileceğimiz grupların hepsi ayrı bir segment. Dolayısıyla şirketlerin tüm bu farklı grupların beklentilerini yönetip çalışanları memnun etmesi de doğru analiz teknikleri olmadan oldukça zorlaşıyor.

Gaye Özcan: İnsan sosyal bir varlık, kendi dışındaki kişilerle ilişki ve iletişim halinde olma ihtiyacı var. Onu tamamen bir yere kapattığınızda hayat damarlarını kesiyorsunuz. Bütün araştırmalar bunu gösteriyor, sosyalleşmek durumundayız. İlk başta evden çalışmak İstanbul gibi bir metropolde insana cazip geliyor. Ama Gartner'ın yeni bir araştırması var. İK'nın beş önceliğine dikkat çekiyor. Bunlardan biri de kültür. İK liderlerinin yüzde 41'i ofis kültürünün hibrit çalışma modeliyle zarar gördüğünü söylerken; yüzde 47'si ise kültürü uzaktan çalışma modellerine nasıl uyarlayacağını bilmediğini söylüyor. Bu nedenle konuyu kazandırdıkları ve kaybettirdikleri açısından sürekli takip ediyor olmak gerçekten çok önemli. Ama şu bir gerçek ki özellikle İstanbul'da çalışanlar kesinlikle "hibrit" çalışmayı tercih ediyorlar.

Özlem Helvacı: Çalışan esenliği uygulamaları eskiden yılda bir kez yapılırdı. Şimdi ise bu konuda daha sık çalışmaların tekrarlandığını görüyoruz. Pandemi de bir kırılma noktası ama tek başına yeterli değil. Bu süreçte hangi unsurlar öne çıkıyor? Yeni kuşakların bu kadar baskın talepleri olmasa şirketler bu aydınlanmayı yine de bu kadar derinlemesine devam ettirirler miydi?

Dinçer Güleyin: Öncelikle pandemi şirketlerin politika ve gündemlerini yeniden sorgulamasına neden oldu. Üç ila beş yıl sonrası için kurgulanan hedefler aniden masamıza geldi. O yüzden kurumlar kendi faaliyet alanlarındaki önceliklerini yeniden tanımlamaya çalıştılar. "Ben hangi işlere konsantre olacağım? Faaliyet gösterdiğim endüstride hangi konular ön plana çıkacak? Şu an iyi yaptığımı bildiğim işlerden hangileri öncelikler arasında arkalarda kalacak? Bu tabloyu hayata geçirebileceğim beceriler neler?" Bu sorular şirketler tarafında oluşan yeni beceri ihtiyaçları.

Bir de bunların yanı sıra yetenek kazanımı konusu var. Bir süre öncesinde kritik olarak adlandırılmayan ama yeni dönemde kritik arz edilen becerilere sahip kişileri elde tutma motivasyonu. Ya da bu profillerin hiçbirine sahip değilseniz, onları yetiştirebilme ayağı öne çıkıyor. Ama müthiş bir kıtlık var. Şirketlerin yüzde 77'si yetenek açığı ile karşı karşıya olduklarını söylüyor. Önümüzdeki iki yılda üretken yapay zekanın da sürecin içine girmesi ile iş birliği ve iletişim becerileri ve dijital okuryazarlık en önemli beceriler olacak. Temel nedeni ise üretken yapay zeka kendini tekrarlayan konuları bizden aldıkça biz daha çok strateji tarafında üretken olacağız ve yapay zeka ile de destekleneceğiz. Bu nedenle yeni beceri setleri gündeme gelecek.

Dört jenerasyon aynı anda çalışıyor. Bir tarafta yetenek ihtiyacı var, öbür tarafta ise birkaç yıl içinde iş hayatından çıkacak olan babyboomer'lar iş gücünde çok daha uzun yıllar kalmış oluyor. Bunun nedeni yetenek ihtiyacı had safhada olduğu için onlar için kişiselleştirilmiş modellerle bu deneyimlerden hala faydalanmaya ihtiyaç duyan şirketler var. Diğer yandan babyboomer'ların yerine geçen liderler. Daha önce X'lerden oluşuyordu artık onlar da Y'lere doğru koltuklarını devretmeye başladılar. Onların motivasyonları da farklı. Aile, iş – yaşam dengesi çok daha önemli hale gelmeye başladı. Y'ler şu anda iş gücünün büyük bir bölümünü oluşturuyor. Özellikle yöneticilerimiz ağırlıklı bu kuşak- tan. Onların istek ve ihtiyaçları kısa ve orta vade için en önemli konu.

Son olarak da Z'ler var. Doğuştan dijital bir nesil. Çok farklı bir popülasyon ve bu nedenle onlara tam anlamıyla hoş geldin demek gerekiyor. Z jenerasyonu mental sağlığa çok daha fazla önem veren grup. Sağlık ve refah gibi konularda çok daha sesliler. Bu noktalar çok kritik. Pandemi sonrasında tüm kuşaklar önceliklerini tekrar gözden geçirdi. Temel kesişime baktığımızda ise iki temel başlık var. Bunlardan ilki artık iş birinci öncelik değil. Bir diğer konu ise artık insanlar daha az çalışmak istiyor.

2050 itibarıyla Avrupa iş gücünde toplam 35 milyonluk azalmanın olacağı yönünde. Tüm bu gelişmeleri düşündüğümüzde pandemi bizi çalışma hayatının geleceği konusundaki değerlerimizi gözden geçirmeye zorladı. Bununla ilgili taahhütlere sadık kalmak kolay değil. Bu dönemde ayrışan ve performans gösteren şirketlere baktığımızda empatik, şefkatli şirketlerin ayrıştığını görüyoruz. Mercer olarak her sene küresel yetenek eğilimleri araştırması yapıyoruz. 2022 yılında şirketin marka itibarı çalışan perspektifinde dokuzuncu sırada iken, şimdi ikinci sırada. Çalışanlar kurumlarının topluma ve çevreye karşı da sorumlu olmasını bekliyor.

Özlem Helvacı: Yetenek kazanımı konusunda yıldızlar savaşında şu anda neler yaşanıyor? İK hangi donanım ve bakış açısına sahip olmalı bu yeteneklerin seçim aşamasında? Çünkü eski ile yeniyi yönetmemiz çok da mümkün olmuyor.

Gaye Özcan: 'İnsan' sahneye çıktı ve gerçekten başka bir döneme evrildik. Neden işsizlik oranları bu denli yüksek iken şirketlerin yüzde 72'si aradığım yeteneği bulamıyorum diyor? Bir şekilde aranılan nitelikler ile adayların beklentileri örtüşmüyor. NEET (not in employment, education, training) 'ev gençleri' kavramı son dönemde en önemli sorunlarımız arasında yer alıyor. STK'lar, Kamu otoriteleri bu soruna çözüm peşindeler. Türkiye "ev gençleri" konusunda Avrupa'da 1, dünyada ise ikinci sırada.

Bir toplumda NEET oranı ne kadar fazlalığı ekonomik ve sosyal maliyet, toplumsal istikrarsızlık ve uyum sorunları gibi sonuçlar doğuracaktır. Bu nedenle kadın istihdamının yanı sıra bu gençlerin istidama kazandırılması en önemli önceliğimiz olmalıdır. Bu konuyu hem işveren hem de aday tarafından incelemek isterim. Çalışanla işveren arasındaki akit belirgin bir şekilde bozuldu. İşletme derslerinde bize öğretilen "karın maksimizasyonu" hedefi değişti. Çalışanlar kendilerini o işletmenin bir parçası olarak görmek istiyorlar, bu nedenle şirketlerin kazan-kazan modeliyle düşünmeleri gerekiyor.

Çalışan, işveren ve toplum... Her üçünün de kazandığı bir model yaratılabilir mi? Günümüzdeki asıl soru bu, evet hiç kolay değil ama bizlerin bir şekilde üçünün de kazandığı bir formülü yaratmamız gerekiyor. Bunun bilincinde olan kurumlar var, ne yazık ki olmayanların sayısı daha fazla. Paydaş kapitalizmi tam da bu noktada ortaya atılmış bir kavram. Çalışanlar artık eğer işveren kazanıyorsa ben de kazanmalıyım diye düşünüyor. Yeni kuşak artık yarattığından bir şeyler elde etmek istiyor. Bu nedenle çalışanlarla paylaşmaya odaklı modellerin daha da çoğalması gerekiyor. Kurum içi girişimcilik alanındaki uygulamaların bu nedenlerle arttığını görüyoruz. Buna bağlı olarak performans sistemleri de değişiyor. Daha dinamik sistemler ön plana çıkıyor.

Adaylar artık şirketlerin sadece ekonomik gücünü değerlendirmiyor; sosyal, ekonomik ve çevresel yaklaşımlarını da önemsiyor. Şirketlerin ESG puanları ölçülmeye başlandı, yakın bir gelecekte bunları çok daha düzenli bir şekilde izlemeye başlayacağız. Yeni kuşaklar özellikle çevre konusunda çok duyarlı. Gençlerin aradığı bir diğer nokta da toksik olmayan iş kültürü. Çalışanlar temel olarak kendilerini değerli hissetmek istiyorlar. Ancak değerli hissetmenin anlamı kişiden kişiye çok değişiyor. Birisi için ücret olurken, bir başkası kişi için yan haklar, eğitim imkanı, takdir ve teşekkür vs. olabiliyor. Bu nedenle İK uygulamalarında kişiselleştirilmiş yaklaşımlar artık çok daha önemli.