Sürdürülebilir iş yaşamı çalışan esenliği temelleri üzerine inşa edilecek

İpek Alpkökin Olgunsoy - INBUSINESS

Pandemi sonrası özellikle Y ve Z kuşağının iş yaşamına dahil olmasıyla çalışan tercihlerindeki değişimi hep birlikte izledik. Uzaktan çalışmayı şirket kültürü kalıbına soktuk. Dünyada ses getiren büyük istifa gibi alışılmışın dışındaki trendlere şahit olduk. Ve tüm bu süreçlerin sonunda sürdürülebilir bir iş yaşamı için olmazsa olmaz listesinin başına 'çalışan memnuniyetini' koyduk. INBUSINESS olarak bu konunun önemini yaptığımız İK süreçlerine yönelik haberlerde uzun süredir takip ediyoruz. Bu defa da konuyu uzmanlarından dinlemek istedik. Bu hedefle INBUSINESS ev sahipliğinde, Garanti BBVA sponsorluğunda "Çalışan Deneyiminin Geleceği" konulu INBUSINESS Yuvarlak Masa Toplantısı'nı Turkuvaz Medya Center'da düzenledik.

Garanti BBVA Yetenek ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Tuba Köseoğlu Okçu, TAV Havalimanları Holding İnsan Kaynaklarından Sorumlu Grup Başkanı Hakan Öker, PERYÖN Türkiye İnsan Yönetimi Dernek Başkanı, METRO Türkiye İnsan ve Kültür Direktörü ve Yönetim Kurulu Üyesi Ebru Taşcı Firuzbay, My Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın ve Wellbees Kurucusu Melis Abacıoğlu'nun katılımıyla gerçekleşen toplantımızdan çok kıymetli çıktılar elde ettik. Konuklarımızın; kuşaklar arası yetenek kazanımı, farklı jenerasyonları aynı çatı altında toplayan İK uygulamaları, yeni neslin kurum kültürüne dair yaşadığı anlam arayışı ve günümüzde liderlik kavramı konularıyla ilgili görüşlerini ilgiyle okuyacağınızı düşünüyoruz…

-Çalışan esenliği son günlerin en önemli İK maddelerinden biri. Belli ki uzun bir süre daha da hayatımızda olacak. Araştırmalar gösteriyor ki iş yaşamına katılan Z kuşağı da bizi bu konuda epey tetikledi. Onların talepleri bu denli güçlü olmasaydı "wellbeing" kavramı bu kadar çok konuşulur muydu?

Melis Abacıoğlu: Bu konu uzun zamandır gündemimizde. Araştırmalara baktığımızda da Z jenerasyonunun uzun süredir kendini kötü hissettiğini görüyoruz. Yeni nesil çalışan esenliği platformu Wellbees olarak yakın zaman önce PwC Türkiye ile bir çalışma yaptık. Gerçekleştirdiğimiz İş Gücünde Sürdürülebilirlik Araştırması, eşitlik, kapsayıcılık, adalet, etik, esenlik, yetenek açığı ve bağlılık gibi başlıklar altında çalışanlar arasındaki genel görünümü ortaya koyuyor. Araştırma şirketlerin bu tabloyu iyileştirmek için hangi yolları izlemesi gerektiğine ışık tutuyor. Özellikle kadınlar, cinsiyet belirtmek istemeyenler ve genç çalışanların, diğer gruplara göre esenliklerinin daha düşük, iş yerlerinden aldıklarını düşündükleri desteklerin de daha az olduğuna ilişkin bir algıları söz konusu.

'Çevresel' (E), 'Sosyal' (S) ve 'Yönetişim' (G) olmak üzere üç ana boyutta 'ESG' kavramını ele aldığımız çalışma, Birleşmiş Milletler'in 'Sürdürülebilir Kalkınma için Küresel Amaçlar' taahhütleri arasında bulunan 'Yoksulluğa Son', 'Açlığa Son', 'Sağlık ve Kaliteli Yaşam', 'Nitelikli Eğitim', 'Toplumsal Cinsiyet Eşitliği', 'İnsana Yakışır İş ve Ekonomik Büyüme', 'Eşitsizliklerin Azaltılması' ve 'Barış, Adalet ve Güçlü Kurumlar' maddeleri üzerinde durdu. Sonuçlara baktığımızda binlerce farklı çalışanla genel olarak çalıştık. Gen Z, diğer jenerasyonlara göre net bir şekilde daha kötü hissediyor. Ve bu kötü olma halini ortaya koyabiliyor. Z kuşağı diğer jenerasyonlara oranla yüzde 20 gibi bir pay ile daha çok psikolog kullanıyor. İyi hissetmiyor ama talep etmeyi, bunu açık yüreklilik ile konuşmayı tercih ediyor. Şunu söyleyebiliriz: Esenlik halleri iyi değil çünkü çok umutsuzlar. Psikolojik güvenliğin olduğu şirketlerde, çalışanın fikrini direkt olarak düşünmeden söyleyebilmesi önemli bir çıktı. Ve bu onları daha konforlu yapıyor. Çok seslilik ve kapsayıcılığın olduğu kurumlarda Z'nin esenliği daha yüksek.

-PERYÖN – Türkiye İnsan Yönetimi Derneği, 50 yılı aşkın süredir ülkemizde, dünya ve sektör ile entegre şekilde, şimdi ve gelecek için daha iyi bir çalışma hayatının oluşturulmasına liderlik ediyor. Düzenlediği İnsan Yönetimi Kongresi gibi etkinliklerle sektörün nabzını tutuyor. Fırsat eşitliği, toplumsal cinsiyet eşitliği, sürdürülebilirlik, dijitalleşme, değişen çalışma hayatı ve insan odaklılık başlıca odaklandığınız konular. Siz üyelerinizden bu konuda nasıl geri dönüşler alıyorsunuz. Çalışan esenliği Türkiye'deki kurumların ve insan kaynakları departmanlarının ne kadar gündeminde? Son yıllarda değişen noktalar neler oldu?

Ebru Taşçı Firuzbay: Öncelikle her şeyden önce dört jenerasyonun bir arada olduğu nadir bir dönemden geçiyoruz. Bu çok kıymetli bir çıktı. PERYON şapkamla konuşursam bizim ana misyonumuz çalışma hayatına liderlik etmek. Çalışma koşullarını daha iyi şartlara getirebilmek. İş hayatında da kuşaktan kuşağa bayrak teslim dönemleri geliyor. Bu nedenle aslında PERYÖN'e gençleri dahil ediyoruz. PERYÖN - Türkiye İnsan Yönetimi Derneği; PERYÖN Gençlik Kurulu Temsilcisi ve Kuşak Araştırmacısı Evrim Kuran ile süreçleri daha yakından takip etmek onları daha iyi anlamak adına yakın zaman önce dernek olarak aldığımız bir karar ile Genç PERYÖN'ü kurduk. Oluşturduğumuz Genç Danışma Kurulu ile sözü geleceğin liderlerine veriyor. 1990 ve sonrası doğumlu PERYÖN Yönetim Kurulu Üyeleri ile düzenli olarak bir araya gelip fikirlerini paylaşıyoruz. Program kapsamında yeni neslin, insan yönetimi çalışmalarına ilk elden erişimini sağlamayı, onları dinlemeyi ve onlara ilham vermeyi amaçlıyoruz.

Bunu yaptık çünkü, onların gözünden ihtiyaçları görmek istiyoruz. Yeni kuşaklar mutlu olmak istedikleri işleri yapmayı tercih ediyor. Ve mutluluk ile işi eşleştiriyor. Bu refah kısmını wellbeing ile eşleştiriyor. Metro kimliğim ile konuşacak olur isem biz Metro'da bunu üç başlık altında topluyoruz. Finansal, duygusal ve bedenen refah konusuna odaklanıyoruz. Dernek tarafında ise odağımız iyiliği yaymak, paylaşmak. Bu nedenle PERYÖN İnsana Değer Ödülleri'ni düzenliyoruz. Ana amacımız; uygulamaları tanımak, örnek teşkil eden nitelikteki çalışmaları sektöre kazandırmak, birbirinden öğrenme sürecini özendirmek ve desteklemek. 15 yıldır sürdürdüğümüz ödül yolculuğumuzdaki yoğun katılım sayesinde, çok sayıda farklı ve özel uygulamayı tanıma ve öğrenme fırsatı bulduk, ayrıca kurumlar için değerli gelişim fırsatları yarattık. Bu sene Cumhuriyetimizin 100. yılında 100'e yakın başvuru aldık. İstiyoruz ki iyiliklerini başarmış şirketler bunları paylaşsın. Sonrasında biz de yapılan çalışmaları farklı kurumlarla paylaşmaya başlıyoruz. Pandemiden önce herkes biraz daha kendi çatısı altındaydı. Şimdi şirketler daha dışa dönük. İnsanı odağına koyma konusunda büyük çabalar var.

-Çabalar net. Ancak son yıllarda hem çalışan memnuniyeti hem de çalışanı elde tutma ve kazanma konusunda yoğun bir rekabet var. İş yaşamında sürdürebilirlik içinse "wellbeing" ilk önceliğimiz. Kurumlar eskiden sadece kendi sektörleri ile rekabet içindeyken bugün artık farklı alanlar hatta coğrafyalarla mücadele içinde. Garanti BBVA'nın bu konuda yaptığı çok değerli çalışmalar da var. Yetkin iş gücünü kazanmak ve sonrasında esenlik çatısı altında tutmak için neler yapıyorsunuz?

Tuba Köseoğlu Okçu: Kurumların bu politikalarının sürdürebilir olması tek başına yeterli değil. Çalışanlar tarafından da sahiplenilmesi gerekiyor. Ancak bu gibi ortamlarda bir fark yaratmak gerçekçi sonuçlar veriyor. İyi yetenekleri kazanmak için de artık sadece kendi sektörümüzde değil tüm şirketlerle rekabet etmeye başladık. Bu bakış açısı da bizlere sektör istisnasız, tüm kurumlar olarak daha ileriye gitme ve çok daha yaratıcı olma imkanı verdi. Farklı sektörlerden gelen çalışma arkadaşlarımız, şirket içinde çeşitlilik yaratıyor. Tek bir yön olmamasını ve farkındalık sahibi olmayı sağlıyor. Yetenek kazanımı ve onları esenlikle elde tutma konusunda artık sadece yurt içindeki kurumlar değil, dünyanın farklı ucundaki şirketler de bu rekabete dahil oluyor. Yetenek tek bir sektörde değil, tek bir ülkede değil! Yeteneğe ulaşmak kavramı da değişti. Bir örnekle açıklamam gerekirse; yetenekleri bünyemize katmak için sadece bir ilan ya da mülakat üzerinden ilerlemiyoruz. Yakın zamanda 'Data Scientist' yani veri bilimi uzmanları alımı yaptık ve bu süreç neredeyse altı ay sürdü. Bu yolculuğu aday arkadaşlarımızın süreç boyunca bizi tanımaya çalıştığı ve "Evet, ben bu kurumda çalışabilirim" dediği bir deneyime dönüştürüyoruz.

-Yani kurumsal hayatta bir dönüşüm söz konusu. Aslında bu konular yeni konuşmaya başladığımız başlıklar değil! Ama esenlik bu kavram içinde değildi…

Hakan Öker: Evet! Çalışan memnuniyeti yeni bir kavram değil. Hep vardı. Ancak son dönemde kurumsal hayatta öncelikleri şekil değiştirdi. Esenlik bu bakışla 90'lı yıllarda bizlerin değerlendirmesi dışındaydı. Çünkü bu kurumun işi değil, kişinin kendi hayatıyla ilgili bir kavramdı. Ama öyle bir noktaya geldik ki artık esenlik ve çalışanın iyi olma halini düşünmeden edemiyoruz. Kuşaklar hep vardı. Her kuşağın talepleri oldu. Bizde aile büyükleriyle büyüdük. Onlar da bizden şikayet ederlerdi. Biz de onların bizi anlamadığını düşünürdük, değişen şu oldu; bizim yaşlarımız birkaç kuşağı bir arada yaşadı. Şimdiki fark ise Z'nin direkt bu ortama doğması. Fikirlerini anlatan, konuşan ve isteyen ve bir gençlik ile karşı karşıyayız. Bunun hep pozitif yanına bakmak lazım. Yapılara ve kişilere enerji veriyorlar. Talep etmek, sorgulamak negatif bir unsur değil!

Değişen sistemin ve iş yapış biçimlerinin suçlusu nasıl olabilirler ki? Onları yetiştiren biziz. Şikayet etmeye hakkımız yok. Tam tersi onlardan öğreneceğimiz çok şey var. Çeşitlilik, kapsayacılık, ayrımcılık. Bunlar daha önce bizim lugatımızda hiç olmayan kavramlar. Aksi bir şey olması mümkün değil. Zira TAV olarak bizim; 29 ülke, 42 bin çalışan ve 90 değişik pasaporttan arkadaşımız var. Çok çeşitli bir yapıyız. Zorluklar nerede oluyor? Kabul etmeliyiz ki evrensel gerçekler, değişmezlikler var. Lokal faktörleri unutmamak lazım. Değişik anlayışlar, farklı bakışlarla karşılaşıyoruz. Aynı prosedürü uygulamakta bile farklılıklar görüyoruz. Gençlere çok yakınız. Daha da yakınlaşmak istiyoruz. Yetenek yönetimi konusunda çalışıyoruz. Bu konu aslında yeni gibi gözükse de temelinde şekil değiştirmiş bir kavram. Rekabet, bizi mutlu ediyor. Çünkü bir takım çözümler bulmak zorunda hissediyoruz kendimizi. Dünyanın nasıl değiştiğini fark ediyoruz. Kurum olarak son dönemde gençlerle şöyle bir yakınlaşma metodu geliştirdik. Yetenek yönetimi süreçlerimizin içinde, gelecek yönetimindeki eksiklerimizi bulmaya çalışıyoruz. Yani bizim yedek kulübemiz ne kadar güçlü, nerelerde eksiğimiz var ona bakıyoruz.

-İşte tam da bu noktada liderlere iş düşüyor. Yetenek kazanımı ve esenlik konusunda yönetim kurullarının da görevleri çok çeşitlendi. Değişti. Artık genç kuşaklar söz sahibi. Yönetim kurulları yeni kuşakları ve çalışanların esenliğini ön plana aldı diyebilir miyiz?

Müge Yalçın: Yönetim kurullarının da kafası karışık diyebiliriz. Çünkü o gençleşme yönetim kurullarında başladı. Araştırmalara göre önümüzdeki iki yıl içinde çalışanların yüzde 70'i Y kuşağından yüzde 25'i ise Z kuşağından olacak. Diğer kuşakların temsil oranı yüzde 5'e düşüyor. Dolayısıyla hızla harekete geçilmesi gerekiyor. Bu oranları sadece çalışan değil aynı zamanda tüketiciler için de düşünmek gerek. YK'nın süreçlerden uzak kalmaması adına daha genç yaşlara inmesi bekleniyor. Şu anda en popüler kavramlardan biri bağımsız üyelik. Bu pozisyon çok popüler olmaya başladı. Bu konuda çalışanlardan da yoğun talep var. Sadece halka açık şirketlerde değil, özellikle aile şirketlerinde de çok ciddi talepler olduğunu görüyoruz. Yönetim kurulu danışmanı, YK üyesi gibi pozisyonlar öne çıkıyor. Süreç, yönetim kurulunun gençleşmesi, ikinci ve üçüncü kuşakların da dahil olmasıyla başladı.

Bu bizim desteklediğimiz bir şey çünkü farklı bakış açıları getiriyorlar. Çeşitlilik katıyorlar. Ama tabii çatışmalar da doğuyor. Bağımsız üyelerin yeni jenerasyonlara yapması gereken mentorluk görevi de var. Ancak tüm kuşakların bir arada olması onların arasındaki adaptasyonu ve iletişimi güçlendiriyor. İşin bir de yönetim kurulu şapkasından baktığımızda diğer yanı var. Karar alma süreçleri uzuyor. Çeşitlilik kuşak çatışmasına yol açabiliyor. Bu dönemde teknoloji o kadar hızlı ilerledi ki esas sarsıcı olan bu değişimin hızı oldu. C- level pozisyonlarda finans, insan kaynakları gibi alanda daha yaşı yüksek tecrübeli kişiler tercih ediliyor. Ama bir IT, pazarlama gibi alanlarda gençleri hedefliyorlar. Tüketim hayatında olan Z grubunu daha yakından takip etmek çok önemli

-Peki, liderlerin çalışan esenliği kavramına bakışı nasıl? Araştırmalar son dönemlerde üst düzey pozisyonlarda kaygı oranının daha yukarılarda seyrettiğini gösteriyor.

Melis Abacıoğlu: Geçtiğimiz üç senede liderler çalışanlarına göre daha kötü hissediyor. Esenlik anlamında daha stresliler. Tükenmişlik anlamında baktığımızda tüm ölçümlerde C- Level daha düşük çıkıyor. Araştırmalara göre bu durum ekipleri de etkiliyor. Çünkü çalışanın iyi olma halini doktorlarından ya da eşlerinden ziyade müdürleri etkiliyor. Rakamlar da çok ilginç. Bir müdür ve eş aynı seviyede duygusal esenliğe etki edebiliyor. Son üç yıldır tablo böyle. Müdür esenliği çok daha düşük. Bu nedenle bizim için 2023'ün konusu liderler oldu. Ekiplerini çok etkilediklerini kabul etmek gerek. Lider beş üzerinden üç hissediyorsa ekip maksimum 3.05 hissediyor. Bu nedenle lider esenliği odaklı ilerlemek de gerekiyor.

Müge Yalçın: Doğru çünkü kültür ve bakış açısı nasıl liderlerden yayılıyorsa, bu duygu durumu da yayılabilir. Her iki tarafın da birbirini etkilediğini düşünüyorum. Z jenerasyonu ile çalışmanın kendi adıma bakış açımı değiştirdiğini görüyorum. Rahat ettiğiniz konfor alanı dışında ortaya çıkan sorgulamalar kuşakları zorlayabiliyor. Ama bu olumlu, düşünmeye sevk eden bir zorlama.

-Bir diğer önemli konu ise mevcut yetenekleri kuruma çekmek. Ve yeteneklerle iş gücünün uyuşmaması. Garanti BBVA'nın bu konuda önemli, örnek teşkil edecek çalışmaları var. Bu çalışmaları biraz anlatır mısınız?

Tuba Köseoğlu Okçu: Evet, şu anda tüm sektörler özelinde böyle bir durum yaşanıyor. Aranan iş gücü ile mevcut kişilerin yetenekleri birbiriyle örtüşmüyor. Arz ve talep ayrı boyutlarda ilerliyor. Kurumlar o nedenle yetenek kazanma konusunda farklı yöntemlere başvuruyor. Bu noktada karşılıklı beklentileri örtüştürecek bir dünya kurmak lazım.

Geçen dönemde Garanti BBVA'da yazılım mühendisi istihdamı konusunda böyle bir örnek yaşadık. İhtiyacımız olan uygun yetenekleri bulabilmek için farklı mühendislik alanlarından adaylarla görüştük. Onları da sürece kattık. Adaylarımıza, onları sekiz ay boyunca eğitim ile destekleyeceğimizi ilettik. Ardından da kapsamlı bir eğitim programına dahil ettik. Tüm adaylara aynı zamanda bu sürecin sonunda bizimle çalışmak zorunda olmadıklarını da samimiyetle söyledik. Amacımız kendilerine ikinci bir meslek daha kazandırmak. Ortak paydada buluşup ekibimize de katabildiysek çok mutlu oluruz tabii ki. Yetenek her yerde olabilir ve bu yetenekleri kaçırmak istemiyoruz. Buna sadece istihdam açısından değil, toplumsal sosyal sorumluluk şapkasından da bakıyoruz. Yazılım mühendisliği sadece bir örnek elbette ve bunu çoğaltmak mümkün.

-Yani, kurumlar artık seçen değil seçilen tarafta yer alıyor. Genç kuşaklar esenliği kurum kültürü ve anlam arayışı ile de eşleştiriyor. Siz bu konuda neler yapıyorsunuz?

-Ebru Taşçı Firuzbay: Evet artık seçen değil seçilen taraftayız. O nedenle liderin değişmesi lazım. Şimdi durum daha farklı. Kurumlar artık seçilen olmak durumunda. Jenerasyonların ihtiyaçları son yıllarda değişti. Ama her pozisyonun da bir normu var. Bu noktada doğru pozisyona doğru adayı yerleştirmek çok önemli. Bence bize düşen en büyük konu bu. O noktada da işin niteliğinin çok daha doğru anlatılması gerekiyor.

Benle görüşen bir aday varsa, adaya sen ne iş yapacaksın bana anlatır mısın diye soruyorum. Yani kendi süreçlerimi de kontrol ediyorum. Onlarda nasıl bir kurum kültürü yarattık onu anlamaya çalışıyorum. Çünkü deneyim kısmı aslında içeride değil dışarıda başlıyor. Eskiden bir yıl içinde ayrılanlara bakardık şimdi ilk bir aya bakıyoruz. İlk ay kurum ve yönetici ile intiba oluşuyor, dolayısıyla o noktaya gelmeden kişiyi kazanmak lazım. CEO'ların ajandasına baktığımızda zamanlarının büyük bir kısmını İK uzmanlarıyla geçiriyorlar. Çünkü iş insanla yürüyor. İnsanın iyi olma hali iş çıktılarını ekliyor. Onun içine anlam arayışı da girdi.

Bizde de Metro'da uzaktan çalışma var. Ofiste aynı günlerde oluyoruz. Çünkü kurum içinde hiç bulunmayanların aidiyetinin de düşük olduğunu görüyoruz. Anlama çalışanı dahil ettiğiniz zaman onun için markanın bir değeri olduğu aşikar. Zaman içinde o kişi bu değerlere kıymet verdiği için markanın savunucusu haline geliyor. Bir marka için en büyük referans müşterileri ve çalışanları. Müşteri de çalışandan dolayı besleniyor. Liderlerin de onları heyecanlandırması gerekiyor.