İŞE ALIMDA VE TERFİDE KARAKTERE ÖNEM VERİN

Çoğu yönetici, adayları değerlendirirken yetkinliklere odaklanıyor, ancak kurumun DNA'sını dönüştürecek olan şey karakter. bunun nasıl değerlendirileceğini ele alıyoruz.

Mary Crossan

Uçaklarının kalitesini ve güvenliğini, dolayısıyla da kamuoyunun güvenini ciddi şekilde tehlikeye atan kötü liderlik kararları nedeniyle dibe vuran ve CEO'sunu yıl sonunda ayrılacağını açıklamaya zorlayan Boeing'i düşünün. Yine de sorunlu uçak üreticisinin bir sonraki CEO'sunun kim olması gerektiği konusundaki tartışmalar, mühendislerin muhasebecilere karşı üstünlükleri, yani yetkinlikler üzerinde yoğunlaştı. Bu tartışmada eksik olan şey, ihtiyaç duyulanın güçlü karakter temelli muhakeme yeteneğine sahip bir lider olduğunun ayırdına varılması. Potansiyel yeni liderler tartışılırken karakterdeki göreceli güçlü ya da zayıf yönlerden hiç bahsedilmedi.

Yöneticiler genellikle karakterden ötürü işe alım yaptığını düşünse de, pek çoğu karakteri değerlere uygunlukla eş tutuyor. Azim ve hesap verebilirlik gibi karakter boyutlarına çok fazla, tevazu ve ölçülülüğe ise çok az ağırlık verme eğilimindeler. Bu da organizasyonun DNA'sına toksisite ve zayıf muhakeme getirebilir ve sonuçta genellikle güçlü karaktere sahip bireylerin organizasyondan ayrılmasına ya da ilgisini yitirmesine neden olur. Bu durum, özellikle de, yapılan yeni bir yüksek profilli terfinin organizasyonun sınırlı veya dengesiz bir karakter davranışı setine değer verdiğini işaret etmesiyle ortaya çıkar.

Hiç şüphe yok ki işe alma, işten çıkarma ve terfi, bir organizasyonun kültürünü iyi ya da kötü yönde esastan şekillendirir. Basitçe ifade etmek gerekirse, organizasyon kültürü, içindeki bireylerin karakterini yansıtır. Bu nedenle, karaktere önem vermek gerçek bir kaldıraç noktasıdır. İK uygulamalarında yetkinliğin yanı sıra karakteri de yukarı çekmek isteyen pek çok organizasyonla çalışmış biri olarak bazı temel dersleri paylaşabilirim.

Yetkinlik ve Karakter Arasındaki Farkları Anlayın

Pek çok kişi işe alınacak veya terfi ettirilecek adayları değerlendirirken karakter değerlendirmesi yaptığını düşünür çünkü geleneksel bilgi, beceri ve yeteneklerin yanı sıra cesaret gibi bazı münferit karakter unsurlarını da değerlendirir. Ancak bu son derece sınırlı bir bakış açısı: Araştırmalar, karakterin birbiriyle bağlantılı 11 boyuttan ve bunlarla ilişkili bir dizi gözlemlenebilir davranıştan oluştuğunu gösteriyor. Kritik nokta, karakteri kapsamlı bir şekilde değerlendirmek, tek başına arzulandığı düşünülen bir kaç niteliği saymak. Çünkü herhangi bir karakter boyutu, diğer boyutlar tarafından desteklenmediği takdirde bir kusur olarak ortaya çıkacaktır. Alçakgönüllülük yerine cesareti vurgulamak, işlerin raydan çıkabileceği durumlara bir örnek. Yüksek cesaret seviyeleri tevazu gücü ile sınırlandırılmazsa, sonuç pervasızca karar verme eğilimi olabilir.

Karakter değerlendirmelerinin yetkinlik değerlendirmeleriyle aynı önem seviyesine yükseltilmesi, bu süreçlerin nasıl farklılaştığının takdir edilmesini gerektiriyor. Araştırmalar, organizasyonlar arasında ve çoğu durumda organizasyonun kademeleri arasında farklılık gösteren yetkinliklerin aksine karakter özelliklerinin evrensel olduğunu ortaya koyuyor. Ayrıca yetkinlikler birbirinden bağımsız olarak değerlendirilebilirken karakter özellikleri birbiriyle bağlantılı; bu yüzden bütünsel olarak ele alınması gerekiyor. Bunu iyi yapabilmek için işe alım yöneticileri ve İK liderlerinin karakterin ne olduğunu, nasıl ortaya çıktığını ve nasıl geliştirilebileceğini anlaması gerekiyor.

Yetkinliğe dayalı işe alımlarda klasik yaklaşım, bir kişinin ne yapabileceğini veya bunu nasıl yapacağını değerlendirmek için yapılandırılmış mülakatlar ve ilgili değerlendirme rubriklerini kullanmak. Belirli bir süreç sırasında mülakata alınan her kişi, mülakatı yapan kişinin önyargısını en aza indirmek ve objektifliği beslemek için aynı şekilde değerlendiriliyor. Buna karşılık karakter, bir kişinin kim olduğu ve nasıl o kişi haline geldiği ile ilgili; dolayısıyla kişiye özgü. Bir kişinin karakterini değerlendirmek için standart bir soru listesi ile herkese uyan tek bir yaklaşım yok. Bunun yerine, karakter değerlendirmeleri daha serbest akışlı ve kişiselleştirilmiş konuşmalardır. Objektif ve titiz olmakla birlikte bireysel farklılıkları da takdir eder.

Titizlik ve objektiflik, karakterin ne olduğunu, nasıl değerlendirilip geliştirilebileceğini ve İK uygulamaları da dahil olmak üzere organizasyonlara nasıl yerleştirilebileceğini ortaya koyan kapsamlı bilimden geliyor. Bireysel farklılıklar, karakter gelişimi söz konusu olduğunda her insanın yaşam öyküsünün farklı olmasından kaynaklanıyor ve bu benzersizliği takdir edebiliriz. Karakter durağan değil, kişinin yaşamı boyunca geliştirdiği bir alışkanlık; bu yüzden gerek işe alma gerek terfi kararlarında karakter değerlendirmesi süregiden ve tekrarlanan bir şey olabilir.

İşe alma, işten çıkarma ve terfi, bir organizasyonun kültürünü iyi ya da kötü yönde şekillendirir. Basitçe ifade etmek gerekirse, organizasyon kültürü, içindeki bireylerin karakterini yansıtır. Bu nedenle, karaktere önem vermek gerçek bir kaldıraç noktasıdır.

Karakter Görüşmeleri Yapmak

İş adaylarını değerlendirme sürecinin bir parçası olarak karakteri değerlendirmek, yetenekleri değerlendirmekten ayrı yürütülmesi gereken bir iş çünkü tipik bir görüşmeden ziyade sohbet tarzı bir yaklaşım gerektiriyor. Akılda tutulması gereken temel hususlar şunlar:

Karakter görüşmelerine kendi karakterinizi geliştirerek hazırlanın: İnsanların karakteri değerlendirmekte zorlanmasının nedenlerinden biri, çoğumuzun karakteri gayet yüzeysel ve basit bir şekilde anlamamız ki sıklıkla kendi dengesizliklerimize yol açan şey de bu oluyor. Karakter gelişiminin bir parçası, karakteri başkalarında gözlemlemek ve eksikliklerin, aşırılıkların belirli seçimlerde ve davranışlarda nasıl ortaya çıktığına dair örneklere tanık olmak. Bir çok insanın farkına vardığı üzere, bir şeyi bir kez gördüğünüzde artık onu görmezden gelemezsiniz. Fakat bu görme, çoğu zaman sorgulanmamış önyargılarımızın ayırdına varmayı gerektiriyor. Örneğin adalet boyutunu ele alalım: Bir kişinin neyin adil ve hakkaniyetli olduğuna dair hissini nasıl geliştirdiği, bazı insanlara ayrıcalık tanırken diğerlerinin altını oyma eğilimi sergilemiş sistemler içindeki konumu tarafından şekillendirilecektir.

Karakter görüşmesini bir sohbet olarak ele alın: Muhtemel sporcularla karaktere dayalı pek çok görüşme yaptım, takımların seçmelerden önce oyuncularla mülakat yaptığı Ulusal Hokey Ligi Kombinesi sırasında olduğu gibi. Bir vakada, böyle bir görüşme için bir koç ve bir üniversite takımının profesyonel oyuncusuyla bir araya geldim. Yaklaşık 30 dakika sonra görüşmeyi bitirmeye hazırdım. Oyuncu biraz şaşırdı ve onunla görüşme yapıp yapmayacağımı sordu, koç da "Sanırım az önce yaptı" diye cevap verdi. Oyuncuyla öylesine samimi ve ilginç bir sohbet yaptık ki bu bir görüşmeden ziyade o kişiyi daha yakından tanımak gibiydi.

Görüşmelerde görüşülen kişi kadar görüşmecinin de karakterinin açığa çıktığını bilin: Görüşme yapılan kişilerin görüşme yapan kişiden çok etkilendiğini ve bunun o kişileri organizasyona katılmaya ikna ettiğini duymak, nadir rastlanan bir durum değil. Ancak bunun tam tersi de mümkün. Kaç organizasyon, görüşmecisi bir nebze dengesiz bir karakter sergilediği için potansiyel adayları elinden kaçırıyor? "Organizasyon ve toplum içinde her düzeyde başkalarıyla derin bağlantıları tanıma ve bunlara değer verme" olarak tanımlanan birbirine bağlı olma (işbirliği boyutunun bir parçası) karakter davranışını düşünün. Birbirine bağlı olma kapasitesini geliştirmek, empati, şefkat, açık fikirlilik ve esnekliğimizi başka bir kişiyle ilişki kurmaya ve bu süreçte o kişinin bize güvenmesini sağlamaya kanalize etmemize yardımcı olan temel davranışlardan biri. Sohbete başlarken ne kadar birbirine bağlı olabilirsiniz? Bu geçmişte uyguladığınız bir davranış mı? Öyleyse size doğal gelecektir. Değilse aranızda kapatılması zor bir mesafe olacaktır, ancak bunun da üstesinden gelinebilir. Merak, saygı ve savunmasızlıkla (alçakgönüllülüğün bir parçası olarak) ilişkili davranışları ve sohbet esnasında bunların size nasıl hizmet edeceğini düşünün. Eleştirel düşünme ve uyum sağlama (muhakemenin bir parçası) gibi davranışlar, ortaya çıkan hikayeyi işlemenize yardımcı olacaktır.

Karakter araştırmalarında ortaya çıkan ilginç bir bulgu, kendilerini dezavantajlı kılan veya baskı altına alan sistemler tarafından marjinalleştirilen pek çok insanın aslında karakterlerini bu sistemlerle başa çıkabilecek şekilde geliştirmek zorunda kaldığı ve bunu da başardığı.

Araştırmacı sorular kullanın: Nereden başladığınız önemli değil, çünkü karakter görüşmeleri meşhur soğan soyma işlemine benzer ve kişinin geçmişini keşfettikçe katmanlar ortaya çıkar. Örneğin "Bu pozisyon neden ilginizi çekiyor?" gibi geniş bir soruyla başlarsanız, daha sonra karakterin boyutlarını keşfetmenize olanak tanıyacak çeşitli konuları ele alırsınız. Bir aday organizasyonun ne kadar yenilikçi olduğundan ve yenilikçi olmaktan ne kadar hoşlandığından bahsederse, soracağınız yeni sorularla bu ilgilerin nereden geldiğini ve kişiyi şekillendiren başlıca etkileri takip edebilirsiniz. Bu yanıtlar daha sonra adayın hikayesinin diğer kısımlarını keşfetmek için basamak taşları haline gelir. Hiç bir zaman doğrudan karakterin boyutları hakkında soru sormamış olursunuz; bunun yerine, kişiyle kendisi hakkında genel bir sohbet yaparsınız.

Boyut kümelerini ve bunların güçlü ve zayıf yönlerini gözlemleyin: Nasıl kendi hayatlarımızda karakterin çeşitli boyutlarının eşzamanlı işlediğini görüyorsak, bir görüşme sırasında da aynı şeyi gözlemleyebiliriz. Bir eğitim oturumunda, bireylerin bir karakter görüşmesinin neye benzediğini anlamasına yardımcı olmak için sahte bir görüşme yapıyordum. Konuşma, görüşmeye katılan gönüllünün muazzam güdüsünü çabucak ortaya çıkardı ve bu nedenle araştırmacı sorularım, onun ölçülülüğü ve güdüsünü destekleyecek sabır ve sakinliği geliştirip geliştirmediği ve nasıl geliştirdiği hakkında daha fazla şey keşfetmeye yönelikti. Yoluna çıkan hayal kırıklıkları ve engellerle nasıl başa çıktığını sordum. Sabır ve sakinlikle ilgili yönleri ortaya çıkarmak yerine, doğal olarak, insanlık ve iş birliği unsurlarından bahsetmeye başladı; ben de bu akışa uydum. Kendisi hakkında öğrendiklerini "sürekli devam eden bir çalışma" olarak tanımladı ve en iyi haliyle içgüdülerinin onu köprü kurucu olmaya yönlendirdiğini paylaştı. İnsanların hikayelerini dinlediğinde farklılıklarına rağmen onları birleştirecek ortak bir zemin bulabildiğini anlattı. 10 dakikalık sahte görüşmeden sonra 20 gözlemciden küçük gruplar halinde bir araya gelmelerini, görüşülen kişinin güçlü yönleri hakkında gözlemledikleri şeyleri tartışmalarını, daha sonra da incelenmemiş alanları keşfetmek için soracakları bir sonraki soruyu düşünmelerini istedim. Ne gördükleri ve bir sonraki adımda nereye gidecekleri konusunda kesin bir fikir birliği vardı, soracakları sorular çok farklı olsa da. Herkes ölçülülük boyutunu keşfetmek istiyordu.

Başka görüşmecilerle birlikte yürüttüğüm yüzlerce görüşmede, görüşülen kişinin karakterinin güçlü ve zayıf yönleri hakkında benzer yorumlara sahip olmadığımız durumlar çok nadirdir. Farklılıklar olduğunda, görüşmeciler endişe duyulan alanları keşfetmek için referanslarla konuşarak ek durum tespiti yapabilir. Referans verenler genellikle karakterin ne olduğunu ya da fazlalık veya eksiklikte nasıl işlediğini anlamaz; dolayısıyla görüşmecinin bu noktaları ele almak ve incelemek için karakter hakkında bilgili olması gerekir.

Görüştüğünüz kişilerin hikayelerinde güçlü ve zayıf yönlerin işaretlerini arayın: Bir önceki örnekte, adayın hikayesi çok fazla azim, cesaret ve sorumluluk sahibi olduğunu ortaya koyuyordu. Hayatı boyunca çok fazla sorumluluk üstlenmişti ve bunu büyük bir canlılıkla yaptığı açıktı. Aşkınlığı da açıkça sergileniyordu çünkü deneyimleri sadece taşıdığı ağırlıkla ilgili değil, onu taşırken kim olduğuyla da ilgiliydi. Örneğin amaçlı, ilham verici, iyimser, yaratıcı ve geleceğe yönelik olma hissiyle... İlk bir kaç dakikada ortaya çıkan boyutlar bunlar olsa da araştırmacı sorular bir sürü iş birliği, insanlık, alçakgönüllülük ve dürüstlüğü ortaya çıkardı. Bir görüşmeci karakter kaslarının nasıl çalıştığını bildiğinde, bir kişinin hayatında hangi kasları düzenli olarak esnettiğini ve hangilerini daha az kullandığını keşfedebilir. Bu adayın durumunda, ölçülülük en zayıf halkaydı. Görüşmede çok fazla şey üstlendiğinin farkında olduğu ve zaman zaman tükenmişliğin eşiğine gelse de bu deneyimlerden çok şey öğrendiği ortaya çıktı.

Dürüstlük ve alçakgönüllülüğün sergilenip sergilenmediğini gözlemleyin: İnsanların otantik deneyimlerindeki zenginliği ortaya çıkaran bu konuşmalar, genellikle prova edilmişlik ve yüzeysellik hissi veren yetkinlik mülakatlarından niteliksel olarak farklıdır. Bir aday kendisi hakkında konuşurken, karakterin her zaman sergilenen çeşitli yönleri vardır. Dürüstlük boyutunda kişilerin sahicilik, şeffaflık ve açık sözlülük derecelerini gözlemleyebilirsiniz. Ayrıca alçakgönüllülüğü, kişinin refleksiyon ve öz farkındalığa sahip olup olmadığını da gözlemleyebilirsiniz. Öz farkındalık geliştirmek kritik olsa da, bunun öz bilinç olarak aşırı bir durumda işleyebileceğini ve fazla reflektif olmanın geviş getirmeye dönüşebileceğini akılda tutmak da önemli. Dolayısıyla yüksek seviyedeki alçakgönüllülük bile bu gücü dengelemek için karakterin diğer boyutlarına ihtiyaç duyar. Bana sık sık öz farkındalığı yüksek olan birinin karakter görüşmelerinde avantajlı olup olmadığı sorulur ve cevabım evettir. Tüm karakter davranışları gibi, öz farkındalıkla ilişkili olanlar da liderlik eğilimini etkiler. Örneğin diğer potansiyel zayıf davranışların yanı sıra öz farkındalıktan yoksun bireyler liderlik yeteneklerinin tehlikeye girdiğini görecektir. Kendisi hakkında rahatça konuşabilen birinin avantajlı olup olmadığı da soruluyor ve yanıtım genellikle evet oluyor. Ancak bir kişinin yanıtları prova edilmiş hikayeler gibi göründüğünde, bu durum insanların kendisini gerçekten "görmesine" izin vermeye istekli olmayabileceğine işaret eder. Bu da liderliğin genellikle göz ardı edilen bir başka önemli yönüdür.

İki ile dört görüşmeci seçin: Karakter görüşmeleri bire bir yapılabilse de başkalarının katılması, baş görüşmecinin gözlemleri üzerinde bir geçerlilik kontrolü sağlayabilir, ayrıca tüm soruları sorma baskısını üzerinden atmasına yardımcı olabilir. Karakter görüşmelerinin yapılandırılmamış doğası nedeniyle daha deneyimli birinin görüşmeleri yönetmesi, bu arada diğerlerinin de karakter görüşmesi formatıyla ilgili rahatlık düzeyini geliştirmesi özellikle yararlı olabilir. Görüşme sırasında not almamanızı ve bunun yerine hemen sonrasında içgörü ve geri bildirimleri konsolide etmeye zaman ayırmanızı öneririm.

Bireylerin terfi ettirilmesi söz konusu olduğunda da karakter değerlendirmesi işe alımdakiyle aynı derecede önem taşır.

Görüşme temelinde karakter gelişiminin genel gücünü belirleyin: Görüşmeden sonra görüşmeciler adayın aşağıdaki dört kategoriden hangisine dahil olduğunu tartışmalı ve değerlendirmeli: Tüm boyutlarda güçlü; tüm boyutlarda zayıf; dengesiz ancak boşlukları kapatacak öz farkındalığa sahip; dengesiz ve kendi davranış tarzına sabitlenme riski altında. Açık karakter gelişimi, eğitim veya istihdam ortamlarında nadiren ele alındığından bir çok insanın bazı alanlarda zayıf olması şaşırtıcı değil. Bununla birlikte, karakter araştırmalarında ortaya çıkan ilginç bir bulgu, kendilerini dezavantajlı kılan veya baskı altına alan sistemler tarafından marjinalleştirilen pek çok insanın aslında karakterlerini bu sistemlerle başa çıkabilecek şekilde geliştirmek zorunda kaldığı ve bunu da başardığı. Üst kademelerdeki görüşmelerde çok sayıda dengesiz karakter görmeyi beklerdim çünkü çoğu organizasyonda bazı boyutlara vurgu yapılırken diğerlerine hiç yapılmaz.

bildirimin odak noktası, komitenin güçlü yönler olarak gördüğü şeylerin yanı sıra zayıf yönler olarak gördüklerini de paylaşmaktır.

Karakter görüşmesinden sonra adaya geri bildirim sağlayın: Görüşmeciler görüşme sonrası geri bildirim paylaşabildiğinde, adaylar bunu genellikle faydalı buluyor. Geri bildirim oturumları isteğe bağlı olsa da, bir çok aday karakterlerinin nasıl değerlendirildiğini öğrenmek için bu oturumlardan yararlanıyor. Bir aday, kariyeri boyunca kendisine yumuşamasının söylendiğini, ancak bunun ne yapması gerektiğini anlamasına yardımcı olmadığını söyledi. Sonunda, bir karakter değerlendirmesi bağlamında, yüksek güdüsü ve cesaretinin insanlığı ve ölçülülüğü tarafından daha güçlü bir şekilde desteklenmesi gerektiğini öğrendi. Dürtüsünü yumuşatmak yerine ikinci boyutları güçlendirmesi gerektiğini anladı.

Genellikle geri bildirimi baş görüşmeci yürütür ve grubun görüşme bilgilendirmesi sırasında üzerinde anlaştığı özet notlara dayanır. Geri bildirimin odak noktası, komitenin güçlü yönler olarak gördüğü şeylerin yanı sıra zayıf yönler olarak gördüklerini de paylaşmaktır. Örneğin daha önce anlatılan sahte görüşmeye ilişkin bilgilendirme sırasında, ekip gördüğü şey, adayın hikayesi aracılığıyla karakterinin bir çok güçlü boyutunu ortaya koymuş olması, üzerine düşündü. Daha sonra zayıf alanları ve bu dengesizliklerin adayın güçlü yönlerini nasıl zayıflatabileceğine dair sonuçları araştırdı.

Her geri bildirim senaryosunda olduğu gibi, bazı insanlar yapıcı eleştiri almaya hazırken bazıları değildir ve bu da başlı başına bir karakter yansıması olabilir. Bu geri bildirimin görüşmede görülenlerle ilgili olduğunu ve kişiyi tanımlama amacı taşımadığını kabul etmek önemli. Örneğin gergin olan ve ne söylediğini ve görüşmeyi yapan kişinin ne aradığını tahmin etmeye çalışan biri özgün, şeffaf ve samimi (dürüstlük boyutuyla ilişkili davranışlar) bir şekilde davranmayabilir. Görüşme ortamının doğal stresinin kişinin karakterinin güçlü yönlerini zayıflatabilecek iş yeri stres faktörlerini yansıttığına dair farkındalık kazanmak, bir aday için önemli bir içgörü olabilir.

Son olarak, bir kişinin karakterini güçlendirmesine yardımcı olacak açık bir yol olduğunu bilmesi, kişisel ve profesyonel olarak onlar için önem taşır. Karakterle ilgili en önemli araştırma bulgularından biri, karakterin geliştirilebileceğidir: Bir görüşmede veya iş yerinde önemli dengesizlikler veya zayıflıklar ortaya koyan biri, bu alanları güçlendirmek için çalışabilir. Yeni yetkinlikler geliştirmek uzun zaman alabilirken, karakter konusunda, kişi karakter gelişimine kendini adamaya hazır olduğunda, özellikle dengesizlikler konusunda oldukça hızlı bir rota düzeltmesi yapılabilir.

Karakterle ilgili en önemli araştırma bulgularından biri, karakterin geliştirilebileceğidir.

Yetenek Gelişiminde Karakteri Dikkate Almak

Burada bir organizasyona yeni katılan adayların karakter değerlendirmesine odaklanmış olsam da, bu tür değerlendirmeler bireylerin terfi ettirilmesi söz konusu olduğunda da aynı derecede önem taşır. Aslında terfiler organizasyonun hangi niteliklere değer verdiği konusunda daha güçlü bir sinyal gönderebilir, çünkü terfi ettirilen bireyler, davranışlarına dayanarak karakterleri hakkında zaten fikir sahibi olan meslektaşları tarafından tanınır.

Terfi kararları genellikle bir kişinin performansına ve daha fazla sorumluluk almaya hazır olup olmadığına dair değerlendirmeden kaynaklanır; çoğunlukla da bireyin elde ettiği sonuçlar açısından yeterliliğine odaklanır. Buraya da karakteri dahil edebiliriz. Birlikte çalıştığım bir organizasyon, terfi için yüksek potansiyelli adayları belirlemek için 360 derece karakter ve yetkinlik değerlendirmeleri kullandı. Bir değerlendirme, karakterin pek çok boyutunda güçlü yanları bulunan, ancak alçakgönüllülük, insanlık ve işbirliği konularında zayıf olan son derece yetkin bir lideri ortaya çıkardı. Aslında odadaki en yetkin kişiydi ve işin teknik yönünü çok iyi biliyordu. Gelişimi, karakterinin zayıf boyutlarını güçlendirmesine bağlı olacaktı. Etkin bir şekilde liderlik yapabilmek için bilmediği bir bölgede denizaşırı bir görev almayı kabul etti çünkü bu görevde alçakgönüllülüğüne, insanlığına ve işbirliğine daha fazla yaslanmak zorunda kalacaktı. Bu deneyim karakterinin güçlenmesine yardımcı olarak onu terfiye hazırladı.

Bu makalede anlatılan işe alımlarda karakterin açıkça göz önünde bulundurulması hayli yeni bir uygulama olsa da bunun önemli getirileri olabilir. Organizasyonlarda yetkinlikle birlikte karakterin ön plana çıkarılması, daha yüksek aktif karlılığıyla, daha etkili liderlerle, daha fazla psikolojik güvenlik ve artan organizasyonel bağlılık ve işe katılım ile ilişkilendiriliyor. Bu da yetenek savaşında sürdürülebilir bir rekabet avantajı potansiyeli sağlıyor.

Ancak çok az kişi karakterin ne olduğu ya da nasıl geliştirileceği konusunda araştırmaya dayalı görüşleri anladığı için bu girişimlere kuşku ve endişe ile yaklaşılabilir. Bu, organizasyon için kör bir noktanın mevcudiyetine dair bir uyarı sinyali olarak görülmeli. Yetkinlik konusundaki açıkları fark etmek ve kapatmak kolay, ancak bir çok organizasyon karakter konusunda deneme yanılma yoluyla ilerliyor. Karakter, biz onunla ilgilenelim ya da ilgilenmeyelim, bir organizasyonun kültürünü iyi ya da kötü yönde dönüştürebilir. Karakterin işe alma ve terfi gibi İK uygulamalarına dahil edilmesi, yöneticilere karakteri organizasyonel bir varlık haline getirme fırsatı veriyor.

Mary Crossan, Western Üniversitesi Ivey İşletme Okulu'nda Ordinaryüs Üniversite Profesörü ve stratejik liderlik profesörü. Aynı zamanda Question of Character podcast serisinin ortak sunucusu, Leader Character Associates ve Virtuosity Character mobil uygulamasının kurucu ortağı.