Kültürü orta kademeden başlayarak yeniden inşa etmek

Spencer Harrison & Kristie Rogers

Dünyanın dört bir yanından binlerce yöneticiye aynı basit soruyu soruyoruz: "Organizasyonunuzda kültürden kim sorumlu?" Eller havaya kalkıyor ve neredeyse istisnasız "Herkes" yanıtı geliyor. Daha sonra şu tamamlayıcı soruyu soruyoruz: "Organizasyonunuzda kültürden herkes sorumluysa, onu yönetmek için ne yapıyorsunuz?" Eller iniyor. Bakışlar başka tarafa yöneliyor. Yaygın yanıtlar pek ilham verici değil: "Açık kapı politikası uygulamak", "İyi performans incelemeleri sağlamak", "Çalışanlarla düzenli görüşmek."

Bu eylemlerin her biri faydalı olsa da hiç biri kültüre özgü değil. Bunlar yalnızca genel yönetim alışkanlıkları; yani hiç biri bir şirketin benzersiz değer kümesini, orada çalışan insanlar için yaşanmış bir deneyime dönüştürmeye özgü uygulamalar değil. Organizasyon kültürü, işin nasıl yapılacağına rehberlik eden paylaşılan değerler dizisidir. Geçmişte kültürün mü yüksek performans, yoksa yüksek performansın mı liderlere güçlü ve uyumlu bir kültür sağladığı konusunda bir tartışma vardı. Artık kanıtlar ezici bir çoğunlukla ilkini destekliyor. Ancak bir işletmenin kültürün gücünden yararlanabilmesi için, organizasyon genelinde orta kademe liderlerin (yöneticilerin ve ekip liderlerinin) kültürün aktif olarak inşasından kendilerinin sorumlu olduğuna inanmanın ötesine geçmesi gerekiyor.

Araştırmamız, orta düzey liderlerin, genellikle, kültürel normları zenginleştirmek yerine onaylaması gerektiğini hissettiğini ortaya çıkardı. Zenginleştirmek derken daha küçük ekiplerde ortaya çıkan kültürel normların ve değerlerin ifade edilmesini desteklemeyi kastediyoruz. Ayrıca bir organizasyonun herhangi bir seviyesindeki yöneticilerin kültür oluşturucular olmak için benimseyebilecekleri temel davranışları da belirledik. Spesifik olarak, en başarılı orta kademe liderlerin, organizasyonlarının "büyük patron" kültürünü (resmi değerler dizisi) iş dünyasının daha dar ve canlı günlük etkileşim örüntülerinde ortaya çıkan "küçük patron" kültürüyle bağlantılandırmanın yollarını bulduğunu gördük.

SORUN: KÜLTÜRDEKİ ONAYLAMA-ZENGİNLEŞTİRME BOŞLUĞU

Orta kademe yöneticiler genellikle güçlü bir iş yeri kültürü sağlamak için en iyi yaklaşımın üst düzey liderlerin sıklıkla organizasyonun misyonunu, amacını, vizyonunu, ahlakını ve değerlerini destekleyen mesajlar göndermesi olduğunu varsayar. Bu varsayım, yöneticilerin tepe yöneticileri (C suite) veya insan kaynakları uzmanlarını kültür geliştirmede birincil sorumlu olarak görmesine olanak tanır. Bu saygı mantıklı olabilir çünkü çalışanlar genellikle üst düzey liderlerin kapsayıcı vizyon ve değerleri tanımlamasını ve ifade etmesini ister, bekler. Ancak bu, hiyerarşinin daha alt kademelerindeki liderlerin görevlerinin kültürü olduğu gibi sürdürmek ve desteklemek olduğunu düşünmesine neden olur. Onaylama sezgisini güçlendiren bir başka husus da kültürün organizasyonlarda her zaman açık bir şekilde ifade edilmemesi ve bazen sadece işler kötüye gittiğinde ortaya çıkmasıdır— Bu, hedeflerine ulaşmamış bir yeniden yapılanma, beklenen yatırım getirisini sağlamayan bir satın alma veya beklenmedik bir çalışan çıkışı olabilir. Bu anlarda güç kültürü görülebilir ve hissedilebilir hale gelir. Bunlar, aynı zamanda, bir sorunun yönetimi için yardım elini uzatan liderlerin ellerinin boş olduğunu en şiddetli şekilde hissedebileceği anlardır. Bu durumda rollerinin kültürün etkilerini deneyimleyen pasif alıcılar olmaktan ibaret olduğunu hissedebilirler. Ancak bu his ortadan kaldırılabilir.

KÜLTÜRE BÜYÜK VE KÜÇÜK PATRON BAKIŞ AÇISI

Orta kademe yöneticiler, şirketlerin hem büyük patron hem de küçük patron kültürlerine sahip olduğu inancını benimsediğinde şirket kültürünü etkili bir şekilde zenginleştirme konusunda güçlenebilir. Büyük patron kültürü, şirketin resmi olarak belirtilen değerlerine atıfta bulunurken, küçük patron kültürü, günlük etkileşim kalıplarının niteliksel deneyimini tanımlar. Burası insanların kültürü destekleyici, katı, çatışmacı veya kıran kırana bulabileceği yerdir. Büyük patron kültürü, bir organizasyonun her kademesindeki liderlerin kültür hakkında konuşurken aklına gelen şeydir: şirketin neyi temsil ettiğinin yazılı, genellikle kamuya açık bir ifadesi olarak bir dizi kanonlaştırılmış belge halinde sunulur. Bu kapsayıcı kültür, genelde organizasyonun resmi eğitimi nasıl yaptığını ve işe alım, liderlik seminerleri ve yönetici gezileri gibi etkinlikleri nasıl yönettiğini içerir. Zaman zaman gerçek ve ideal kültür arasındaki uçurumu değerlendirmek için yapılan rastgele anketlerle ölçülür.

Liderler ve çalışanlar sıklıkla büyük patron kültürüne atıfta bulunsa da kültürle temasları çoğunlukla küçük patron düzeyinde gerçekleşir. Küçük patron kültürü, duvarlara asılan sloganlar veya yıllık anketler olarak değil, ekipler içindeki iş görevlerinin en etkili şekilde nasıl yerine getirileceğini güçlendiren alışverişlerde deneyimlenir. Organizasyonda fiilen uygulanan değerler günlük davranışlarda ortaya çıkar. Benzer şekilde, çalışanlar yıllık büyük bir anket sırasında kültüre olan bağlılıkları hakkında yorum yapabilse de, bunu kendilerinin ve meslektaşlarının organizasyon hakkında birbirlerine anlattıkları hikayelerde düzenli olarak paylaşır.

Değerler eylemlerle hayata geçirildiğinden ve eylemler, iş yöneticilerinin ve ekiplerinin performansına göre değişeceğinden, küçük patron varyasyonlarının varyantları kaçınılmaz olarak artacaktır. Ekipler başarılı olduğunda da bu değer varyasyonları yayılacaktır. Bu, kaosa davetiye çıkarmak gibi görünebilir. Ancak araştırmamız orta kademe liderlerin rolünün büyük patron ve küçük patron kültürlerini birbirine bağlamak olduğunu gösteriyor; bakmakla sorumlu oldukları küçük patron toprağında gelişecek büyük patron tohumlarını bulma hedefi doğrultusunda. Bu liderler, şirket çapındaki daha geniş değer dizisinden farklı olabilecek alt kültürler yaratmak yerine, büyük patron kültürünü canlı, benzersiz yollarla hayata geçirecek küçük patron kültürlerini yaratmanın yollarını buluyor.

Alt kültür ile küçük patron kültürü arasındaki fark önemli. Alt kültürler genellikle bir bölümün temel faaliyetlerine ("biz bir satış grubuyuz") veya şirketin nasıl yapılandırıldığına ("ekibimiz satın alınan yeni kurulmuş şirketin parçası") göre tanımlanır. Küçük patron kültürleri ise aksine, organizasyonel sınırlardan ziyade bireylerin oluşturduğu ve sürdürdüğü ilişkisel davranışlarla tanımlanır. Yöneticilerin büyük patronu küçük patrona bağlaması ve kültüre canlılık kazandırması işte bu yakın ilişkiler içinde gerçekleşir. Yeniliği vurgulayan bir şirket kültüründe (büyük patron), bir yönetici, ekibin başarısız deneylerden çıkardığı derslerin tüm ekip üyelerinin bilgilendirilmesi için paylaşılmasını (küçük patron) teşvik edebilir. Mükemmelliği ödüllendiren bir kültürde (büyük patron), bir lider, daha büyük başarılara ulaşılmasını sağlayacak ivmeyi oluşturmak için küçük kazanımları kutlamayı alışkanlık haline getirebilir (küçük patron). Küçük patron kültürleri cinsinden düşünmek, liderleri aktif rollere sokar ve şu soruyu sormasını sağlar: "Kurduğum grubun uygulamalarında daha geniş kültür ideallerinin hayata geçmesini nasıl sağlayabilirim?"

İlgili araştırmamızda, değerlendirmelerde en yüksek puanları alan orta kademe liderler arasında kültür inşasını yakından inceledik. Bu araştırmayı, etkinlikleri ve şirket kültürüne bağlılıklarıyla geniş çapta tanınan kişiler arasındaki ortak noktaları anlamak amacıyla tasarladık. Elde tutma ve ekip performansı açısından ilk yüzde 10'da yer alan en iyi orta kademe liderlerin hem tüm organizasyonun kültürüne hem de kendi etki alanlarındaki daha dar kültüre özen gösterdiğini fark ettik. Ayrıca araştırmamız ve veri analizimiz, en etkili kültür inşasının hem büyük patron kültürünün mevcut unsurlarını onaylamayı hem de küçük patron kültürlerinin yeni unsurlarını zenginleştirmeyi içerdiğini ortaya çıkardı.

ONAYLAMA VE ZENGİNLEŞTİRME ROLLERİ

Araştırmamızda kültür inşasında en etkili yö- neticiler, şirket misyonunun belirli unsurlarını seçici bir şekilde vurguladı ve bu unsurları ekipleri içinde hayata geçirmenin yollarını geliştirdi. Fikirlerini diğer yöneticilerle paylaştı ve kültür içinde yenilik yapmayı ve bunu yaparken yeni eylemler denemeyi teşvik etti. (Bkz. "Kurumsal Kültüre Giden Yolunuzu Onaylayın ve Zenginleştirin")

Aşağıda en başarılı dört stratejiyi ele alıyoruz.

Seçilmiş özelliklerin kutlanması ve korunması yoluyla büyük patron kültürünü onaylayın: Araştırmamızda en etkili yöneticiler, büyük patron kültürünün kendi gruplarını şirketin değerlerine bağlama konusunda en önemli gördükleri yönlerine odaklandı. Bu, çalışanların şirketin benimsediği şeyler ile günlük işleri arasındaki net bağlantıları görmesine yardımcı olmak açısından özellikle önemliydi. Bir yönetici, hiyerarşi genelinde eşitlik fikrini teşvik ederek eşitliğin kurumsal değerini hayata geçirmeyi seçti. Bunu yapmanın bir yolu, astlarını kendisiyle üst düzey toplantılara katılmaya davet etmek ve onlara kelimenin tam anlamıyla masada bir yer vermekti.

Bir başka yönetici, coğrafi olarak dağınık bir ekibi, şirketin gönüllülük yoluyla geri verme değerine göre hareket etmeye teşvik etti. Çalışanlar kendilerini genellikle kendi başına gönüllü olmaya zaman bulamayacak kadar kendi işiyle meşgul hissediyordu. Büyükpatron kültürünün bu değerli yönünü korumak için lider, yerel bir okulda hizmet vermek ve yerel kar amacı gütmeyen kuruluşlara uzmanlık ve mentorluk sağlamak gibi gönüllü faaliyetleri düzenli olarak yüz yüze toplantı günlerinin gündemine yerleştirmeye karar verdi. Bu etkinliğin bazı yüz yüze toplantı günlerine eklenmesi, ekibe resmi iş toplantıları dışında da etkileşim kurma fırsatı verdi ve arala- rındaki bağlantıları güçlendirdi.
Büyük patron kültürünün çalışanlar arasında en çok yankı uyandıran yönlerinin seçilmesi, değişim dönemlerinde kritik öneme sahip. Görüştüğümüz bir yönetici, şirkete satın alma yoluyla geldi ve kendisine eşlik eden çalışanların çoğunun eski şirket kültürünü sürdürmek istediğini fark etti. Mevcut şirket kültürünün hangi yönleriyle rezonansa girebileceğini belirlemek amacıyla onlara eski kültür hakkında neleri sevdiklerini sordu. Örneğin, eski kültür karşılıklı sert konuşmalar yapma isteğine değer verdiğinden, bunu mevcut kültürün güven değeriyle ilişkilendirdi ve ilerleme sürecinde bunu vurgulamayı seçti.

Diğer yöneticilerden öğrenme yoluyla büyük patron kültürünü onaylayın: Kültür inşa edenlerin kendi gelişimlerine özen gösterdiğini gördük. Mentor ağlarını genişletiyorlar; yeni fikirler edinmek ve büyük patron kültürünün nabzını tutmak için liderlik hakkında sohbetlere girişiyorlar. "Organizasyonumuzda daha iyi bir lider olmak için ne yapıyorsunuz?", "Başarı getiren hangi yeni uygulamaları denediniz?" gibi sorular soruyorlar. Bu merakın bir sonucu olarak diğer yöneticilerin büyük patron kültürüyle kurduğu bağlantıları kavrayıp kültürün hangi yeniliklere izin verdiğini ve sınırların nerede olduğunu anlıyorlar.

Denkleriyle girdikleri sık etkileşimler sayesinde kendi alanlarına aktaracak yeni fikirler buluyorlar. Bu çapraz aktarımlar, çalışanların organizasyon genelindeki kültürel deneyimlerine belirli bir tutarlılık da kazandırıyor. Çalışmamızdaki şirket, bazı büyük şirket etkinliklerinde liderlerin "denedikleri aptalca şeyleri" anlattığı panellere ev sahipliği yaptı. Bu onları sadece iyi yaptıkları şeyin çığırtkanlığını yapmakla kalmayıp, hataları paylaşarak birbirlerinden öğrenmeye davet etti. Bunun gibi yapılandırılmış uygulamalar yoluyla hataların paylaşılması, yöneticilerin birbirlerini kırılgan halde görmesine imkan tanıyarak aralarındaki ilişkilerin ve bilgi paylaşımının güçlenmesini sağlıyor.

Uygulamalarını ve denemelerini paylaşan yöneticilerin diğer liderlerle ilişkilere değer verdiğini ve hatta kültür hakkında sohbetler yoluyla denk liderlerle gruplar oluşturduğunu gördük. Şirketin diğer bölümlerini bir antropolog edasıyla gezip görmek için çıktıkları "kültürel saha gezileri"nde diğer yöneticilerin büyük patron kültürünün hangi kısımlarından yararlandığını inceleyenler vardı. Ayrıca bazıları, yeni gelenler için geliştirilen sosyalleşme taktiklerini kendi birimine kopyaladı ve tıpkı yeni gelen birinin yapmakta zorlanacağı şekilde kendisini şirketten 20 yeni kişiyle tanışmaya zorladı. Bu uygulamalar, diğer liderler tarafından etkili bir şekilde kullanılan stratejilere açıklıklarını en üst düzeye çıkardı.

Küçük patron kültürünü kültürel yeniliklerle zenginleştirin: Kültür oluşturucular, herhangi bir etkileşimin (toplantılar, geri bildirim oturumları, sunumlar) kültürün gerçekleştiği yer olabileceğini fark ediyor. Dolayısıyla bu etkileşimleri küçük patron kültürünü geliştirmek için fırsat olarak kullanıyor. Yeni liderlik davranışlarını, yeni toplantı uygulamalarını, yeni işe alma prosedürlerini veya görüşme tekniklerini, yeni teşvikleri ve yeni iletişim modellerini deniyor. Bunlar politikadaki değil, faaliyetteki yenilikler. Her- hangi bir yenilik setinde olduğu gibi, bunların hepsi işe yaramıyor. Durum böyle olunca başka bir şey deniyor.

Bir satış yöneticisi, ekip toplantılarının stresli olduğunu ve sayılara aşırı derecede odaklanıldığını gördü; sayıların yanı sıra büyük patron kültürünün önemli bir parçası olan sağlıklı yaşam hakkında da konuşma konuları oluşturmanın bir yolu olup olmadığını merak etti. Bu yüzden haftalık satışların raporlanma biçimini değiştirmeyi denedi: "Artık her satış elemanı, sahip olduğu tüm başarıların yanı sıra karşılaştığı tüm zorlukları da sunacaktı. Daha mütevazı bir yaklaşımdı: 'Çeyrek bu kadar muhteşemdi, nedeni şu, işte işe yarayan şeyler, işe yaramayan şeyler ve ihtiyacım olan şey bu.'" Yönetici, bu yaklaşımın ekiplerin liderlik zincirinde yukarıya taşınabilecek iyileştirme fikirleri ve kendi aralarında uygulayabilecekleri fikirler şeklinde iki yönlü geri bildirim sunmasına olanak tanıdığının altını çizdi.

Başka bir yönetici, ürün lansman etkinliklerini müşteri memnuniyeti büyük patron değerinin potansiyel müşteriler için gerçekleşmesi ve çalışanlar için de hayata geçirilmesine imkan tanıyan fırsatlar olarak görmeye başladı. Müşterilerle yüz yüze gelinen etkinliklerin çoğu, etkinlik planlama organizasyonuna dış kaynak olarak verilmişti ve yönetici, ekibinin bazı etkinlikleri şirket içinde tasarlamaktan keyif alacağını düşünüyordu. Deneme amaçlı olarak küçük bir ekiple bir kaç etkinliği yürütmek için izin istedi. Ve girişim başarılı da oldu: Çalışanları müşteriler karşısında çok daha önemli bir konuma getirdiği gibi çalışanların harici etkinlikleri heyecanlı kılmaya daha fazla yatırım yapmasını sağladı. Bu girişim, müşteri memnuniyeti büyük patron değerini değiştirmedi ama onu zenginleştirdi çünkü çalışanlar artık bu değeri ilk elden deneyimliyordu. Sonunda diğer liderler de bu etkinlikleri organizasyonun kültürünün kilit örnekleri olarak gösterdi.

Çalışanları yenilik yapmaya teşvik ederek küçük pat- ron kültürünü zenginleştirin: Çalışmamızdaki yöneticiler, çalışanları küçük patron kültürlerini hayata geçirerek kültürü daha canlı ve alakalı hale getirecek yeni uygulamalar bulma konusunda güçlendirmenin yollarını da buldu. Örneğin salgın sırasında bir ekip lideri, bağlantı büyük patron değeri pahasına, sanal toplantılarda bile bağların yıprandığından endişe ediyordu. Ekip üyelerini bazı yeni fikirleri denemeye davet etti ve ekip üyeleri de her toplantının ilk beş dakikasını eşleşip birbirlerine dönüşümlü olarak "karşısındakini tanımaya" yönelik sorular sorma zamanı olarak kullanmaya karar verdi. Salgın hafifledikten sonra bile bunu uygulamaya devam ettiler.

Bir lider bu tür bir yetkilendirmeyi standart bir uygulama haline getirdi ve şunu gözlemledi: "Performansla ilgili zor konuşmalar, kariyer konuşmaları ve toplantıları yönetmenin benzer- siz yolları gibi kültürel araçların icadı yetkisini devrediyorum. Sahada hangi yaratıcı şeylerin gerçekleştiğini duymak istiyorum ve eğer bu iyi bir uygulama ise o zaman bunu kullanmamızı istiyorum." Lider, insanları küçük patron kültürü yaratmanın yeni ve daha iyi yollarını bulmaya teşvik etmek için biraz rekabetçi bir ortam oluşturmayı bile hedeflediğini söyledi.

Başka bir yönetici, kendi bölümünün üyelerinin bir rakibin büyümesine karşı koymak için nasıl bir gerilla pazarlama planı hazırladığını anlattı. Plan, rakibin yaklaşan etkinliğinin üzerinde pankart bulunan bir uçağın uçurulmasını içeriyordu. Bu lider, "Bütün planı bir araya getirdiler" diye anlatıyor süreci, "Çok yaratıcıydı; harika olduğunu düşündüm. Ancak CEO bunu onaylamadı." Yine de takip eden haftalarda fikir kendi başına küçük bir hayat kazandı. "Uçakla ilgili sürekli olarak 'Üzerine bir uçak mı koymalıyız?' gibi espriler yapılıyordu." Planları onaylanmasa da yeni bir şey deneme girişimi ekibin büyük patron kültürünün sınırlarını anlamasına yardımcı oldu ve bir bağlanma deneyimi olarak hizmet etti. Küçük patron kültüründe yenilik yapmanın kilit noktalarından biri yaratıcılığı ve dostluğu serbest bıra mak, yeni fikirler tutulmasa bile.

Kültürü her kademedeki liderin oluşturabileceği ve inşa etmesi gereken bir şey olarak görmenin çalışanlar, liderler ve şirketler açısından getirileri var. Kültürün paylaşılan bir deneyim olması gerekiyor ve kültür inşa etme sorumluluğu paylaşıldığında, liderlerin küçük patron etki alanındaki çalışanlar da işbirlikçi haline geliyor. İnsanların bir kültürün inşasına dahil olduğunda o kültürü sahiplenme olasılığı daha yüksek; kendilerini daha bağlı hisseden çalışanların da şirkette kalma olasılığı daha yüksek. Bu sayede bir kültürün görünmez ve efsane- vi olmaktan ziyade görünür ve gerçek olmasını sağlayacak şekilde nasıl yönlendirileceğini daha iyi anlayabiliyorlar.

Ek olarak kültürel deneyler, liderlik rolleri arayan çalışanların arzu ettikleri kariyer yolunda ilerlemesine yardımcı olmanın bir yolu. Bu çalışanlar terfi edip organizasyonun diğer bölümlerine geçtiğinde kültürel yenilikleri ve küçük patron kültürünü zenginleştirme yeteneğini, geçmişteki küçük patron deneyleri sayesinde, diğer departman ve birimlere taşıyor.

Liderler, genel olarak, hem büyük patron kültürünü onaylama hem de küçük patron kültürünü zenginleştirme çabalarını birleştirebildikleri zaman kültür oluşturmada ve çalışanların bu kültüre kendini bağlı hissetmesine yardımcı olmada en büyük etkiyi yarattığını hissetti. Yöneticilerden biri, meslektaşlarıyla sürekli bağlantı kurarak onların şirketin değerlerini yaşama yaklaşımlarını anlayarak büyük patron kültürünü nasıl anladığını anlattı; bu yönetici, aynı zamanda kendisinin küçük patron kültürünü sürekli genişletmek için asansörde karşılaştığı kişilerin isimlerini ve bölümlerini öğrenmek amacıyla kendini tanıtma alışkanlığı edindiğini ifade ederek şöyle konuştu: "Varsayılan ayarım, etkileşimde bulunduğum herkesin organizasyona bağlı olduğu ve yaptığı işin önem taşıdığı ve fark edildiği hissine sahip olmasını sağlayacak biçimde organizasyonu bir araya getirmeye çalışmak."

Organizasyon kültürünün tekdüze değil çeşitli olduğunu anlamak, yönetici için zayıflıktan ziyade bir avantaja dönüşüyor. Yenilikçi bir zihniyetle çalışmak, yöneticinin kendi etki alanında yer alanların kapsayıcı olduğunu hissetmesi için kültürü özelleştirmesine olanak tanıyor; bu hem kendisine bağlı astlarıyla resmi ilişkilerinde hem de resmi olmayan sosyal ağında geçerli. Kültür oluşturmak, aynı zamanda, yöneticileri daha üst düzey rollere terfi etmeye hazırlayan pratik deneyimler ve hikayeler sağlıyor.

Şirket açısından bakıldığında da her kademeden insan aktif olarak kültür oluşturma sürecine katıldığında, organizasyonun her yerinde organizasyonun değerlerini hayata geçiren yeni uygulamalar ortaya çıkıyor. Bu bir uyumsuzluk, sapma değil. Tam aksine, aynen bir türün sağlıklı bir ekosistemde gelişmesi gibi, şirketin ahlak anlayışının ve geleneklerinin hafif sapmalarla büyüdüğü anlamına geliyor. Sonuç, yaşayan, uyarlanabilir bir kültür oluyor.

Spencer Harrison: Insead'de organizasyonel davranış profesörü.

Kristie Rogers: Marquette Üniversitesi İş İdaresi Okulu'nda işletme doçenti ve Academy of Management Review'da yardımcı editör.

Yazarlar bu makaleye eşit katkıda bulunmuş olup alfabetik sıraya göre listelenmiştir.