Yenilikçi projeleri stratejiyle uyumlu tutmak

Ard-Pieter de Man, Anna Plotnikova & Ludwig Hoeksema

Yenilik ültürünü teşvik etmeye çalışan büyüme odaklı şirketlerin iyi proje fikirleri konusunda hiçbir sıkıntısı olmaz. Ancak bunların çoğu, mevcut iş kollarının ya da Ar-Ge departmanı gibi yeniliği yönetmeye yönelik resmi yapıların kontrolünün dışında kalır. Sonuç olarak, potansiyel olarak değerli programlar gözetim eksikliğinden zarar görebilir, diğerleri de şirketin stratejik öncelikleriyle uyumsuzluk riskiyle karşı karşıya kalabilir.

Bazı yenilikçi şirketlerin, normalde organizasyonel çatlakların arasında kalabilecek projeleri denetlemek için portföy ekibi adı verilen bir mekanizmayı benimsediğini gördük. Ekip, en iyi projelerin ilerlemesini ve kurumsal misyonla uyumlu kalmasını sağlamak için proje karışımını belirleyen, izleyen ve ayarlayan üst düzey kurumsal, stratejik ve işletme yöneticilerinden oluşuyor.

Hollandalı sağlık teknolojisi şirketi Royal Philips, faaliyet gösterdiği farklı iş kollarında portföy ekiplerini kullanarak çok sayıda stratejik projesinin "anlamlı yenilik yoluyla insanların sağlığını ve refahını geliştirme" uzun vadeli misyonuyla uyumlu olmasını sağlıyor. Bu, web sitesini bir destinasyon ve e-ticaret kanalı olarak ölçeklendirmek gibi iş birimlerini çaprazlayan projeleri veya yeni aboneliğe dayalı iş modellerinin pilot uygulamasını yapmak gibi erken aşamadaki projeleri içerebiliyor. Yeni projeler sürekli değerlendiriliyor ve mevcut projelerin önemi azalabiliyor.

Çevik, dinamik şirketler, organizasyonun hem içinden hem de dışından gelecek vaat eden yeni projeler bulmak için, kitle kaynak kulla- nımı, hackathon'lar, pilot projeler veya minimum uygulanabilir ürünler geliştiren ekipler de dahil olmak üzere muhtelif yollar benimsiyor. Bazı fikirler doğal olarak bir şirketin resmi yenilik yapısına dahil oluyor. Uzun vadeli projelerin sorumluluğu, Ar-Ge, birleşme ve satın almalar ile girişim yatırımlarından sorumlu departmanlara ait. Bireysel iş birimleri, daha kısa vadeli ufuklara sahip ve kurumsal düzeyde gözetime ve kaynaklara ihtiyaç duymadan birimler içinde yürütülebilecek projeleri üstleniyor. Portföy ekibi ise arada kalan projelerden sorumlu -özellikle de iş kollarını aşan ve birden fazla iş birimine bağlı olan veya iki ila üç yıl gelir yaratması beklenmeyen orta vadeli gelir odaklı projelerden sorumlu.

Farklı şirketler süreci tanımlamak için farklı isimler kullansa da yaklaşık 60 şirketi gözlemlediğimizde hepsinin ortak bir dizi faaliyeti paylaştığını gördük. Bu makalede portföy ekiplerinin ne yaptığını ve nasıl çalıştığını anlatacağız.

NEYE ÖNCELİK VERİLECEĞİNE VE EKİBİN NE KADAR TAAHHÜTTE BULUNABİLECEĞİNE KARAR VERİN

Portföy ekibinin girişimleri seçmek ve önceliklendirmek için kullandığı kriterler şirkete göre farklılık gösteriyor. 3D yazıcı üreticisi Ultimaker'ın portföy ekibi, hangi projelerin takip edileceğine karar verirken üç soruyu dikkate alıyor. Bunların birincisi, "Dışarıdan bir ortağa devredilebilir mi?" Cevap evet ise projeyi dahili olarak gerçekleştirip kıt kaynakları buraya bağlamanıza gerek kalmaz. Cevap hayır ise sorulması gereken ikinci soru şu: "Şirketin temel teknolojisini geliştiriyor mu?" Üçüncü soru ise "Projenin planları ve bütçeleri yeterli mi?" İkinci ve üçüncü sorulara verilen cevaplar olumlu ise proje şirketin uygulama yol haritasına doğru ilerliyor. Buna karşılık, Philips, projeyi şirketin finanse edip edemeyeceğine, projenin bir iş segmentinin desteğine sahip olup olmadığına, şirketin projeyi gerçekleştirebilecek becerilere sahip olup olmadığına ve projenin portföyün coğrafi yayılımını iyileştirip iyileştirmediğine bakarak projeleri seçiyor.

Projeleri dikkatli bir şekilde seçip önceliklendirdikten sonra bile bir şirketin makul olarak destekleyebileceğinden daha fazla girişimi olabilir. Bu gibi durumlarda yöneticilerin portföydeki projeler için maksimum bir sayı veya maksimum bir bütçe belirleyerek ek sınırlamalar getirmesi gerekir. Philips'ten 2016 yılında ayrılan aydınlatma çözümleri şirketi Signify, devam eden proje sayısını sınırlıyor. Portföy ekibi, beş odak alanına yayılmış yaklaşık 20 stratejik girişimi yönetiyor: Bu beş odak alanı, müşteri odaklılık, farklılaştırılmış teklifler (belirli sektörlere odaklanan markalar), büyüme ve sürdürülebilirlik, dijitalleşme ve "şirketi çalışmak için harika bir yer haline getirmek" olarak belirlenmiş durumda. Alanlar zaman içinde sabit kalıyor ve performansa veya piyasa değişikliklerine bağlı olarak projeler portföye eklenebiliyor veya portföyden çıkarılabiliyor.

Hollandalı sağlık sigortacısı VGZ'de, hedefleri online sağlık hizmetlerini teşvik etmek ve hastanelerle sözleşme yapmanın yeni yollarını denemek olan bir ekip, portföyündeki stratejik projeler için maksimum bir bütçe belirliyor.

MASADA KİMİN OLMASI GEREKTİĞİNDE KARAR KILIN

Gözlemlediğimiz şirketlerin portföy ekipleri, karar verme yetkileri nedeniyle üst düzey yöneticilerden, projelerin diğer stratejik önceliklere uygun olmasını sağlamak için strateji departmanı liderlerinden ve projelerin yürütülmesini sağlamak için iş segmentleri temsilcilerinden oluşuyordu.

Philips'in portföy ekibi, idari kurul üyelerinin yanı sıra strateji sorumlusunu ve çeşitli iş liderlerini içeren sekiz yöneticiden oluşuyor. Signify'da ekipte CEO, operasyon müdürü, CFO ve ticaretten sorumlu müdürün yanı sıra strateji sorumlusu ve çeşitli iş kollarının ve fonksiyonların temsilcileri yer alıyor. Şirketin iki kademeli yönetim yapısında, yönetim kurulu stratejik proje portföyü hakkında son sözü söylüyor; denetim kurulu da kararları gözden geçiriyor.

Portföy ekibi, stratejik projelerin geliştirilmesi, gözden geçirilmesi ve yönetilmesine yönelik daha büyük bir sürecin merkezinde yer aldığından, strateji departmanı ve departmanın lideri önemli roller üstleniyor. Departman potansiyel projeleri belirleyip değerlendirirken, strateji sorumlusu uzun vadeli hedefleri tutarlı bir portföy oluşturacak somut projelere dönüştürüyor. Strateji departmanı liderleri ayrıca iş liderleriyle ilişkileri sürdürerek, gerilimleri tespit ederek ve olası çözümleri tartışarak çoklu paydaşların çıkarlarının uyumunu sağlamalı.Philips'te strateji sorumlusu portföy ekibi toplantılarının gündemini belirliyor ve departman, iş birimleri veya başkaları kısa vadeli veya daha büyük kurumsal amaçlarla uyumlu olmayabilecek projeleri teşvik ettiğinde genellikle dengeleyici bir rol üstleniyor.

DOĞRU RİTMİ BULUN

Giderek daha çevik hale gelen organizasyonların hızlı karar almaya ihtiyaç duyması nedeniyle şirketlerin portföy ekipleri gayet sık toplanıyor. Üç ayda bir yapılan toplantılar yaygın ve genellikle daha sık yapılan incelemelerle destekleniyor, ancak zamanlama sonuçta bireysel organizasyonun ve işin ritmine bağlı. Örneğin; Philips'in portföy ekibi, yıllık bütçe incelemesi sırasında ve sonrasında her üç ayda bir toplanıyor. Philips, tüm katılımcıların iştirakinden emin olmak ve meşgul üst düzey yöneticilerin kararlılığını garanti altına almak için toplantıları çok önceden planlıyor. Bir kaç döngüden sonra süreç kabul edilir, formatlar standart hale geliyor ve insanlar hangi bilgileri hazırlaması gerektiğini biliyor. Signify'da portföy ekibi, stratejik girişimleri izlemek için üç ayda bir ve sonraki yıl için planlar yapmak üzere yaz boyunca bir kaç kez toplanıyor. Çevikliği korumak için yıl boyunca da projeler eklenebiliyor.

Ultimaker'da farklı iş kolları farklı döngülerde faaliyet gösteriyor. Yeni bir 3D yazıcı platformu tasarlamak ve oluşturmak yaklaşık üç yıl sürerken, yeni malzeme veya yazılım geliştirmek genellikle daha hızlı ilerliyor. Şirketin portföy ekibi düzenli bir takvimde bir araya gelmesine rağmen girişimlerin bireysel zaman çizelgelerine göre her toplantıda farklı stratejik projeleri inceliyor.

PROJELER İLERLEDİKÇE STRATEJİK UYGUNLUĞU TAKİP EDİN

Portföy ekipleri projelerin performansını önceden belirlenmiş kriterlere göre ölçer ve projelerin şirketin uzun vadeli stratejik vizyonlarına ne kadar uygun olduğunu sürekli olarak değerlendirir. Projeler gibi stratejiler de zamanla gelişir; portföy ekibi bu ikisinin uyumlu kalmasını sağlamalı. Signify'da iç mekan tarımına yönelik LED aydınlatma, şirketin girişim departmanında gelecek vadeden bir yatırım olarak başladı ve portföy ekibi tarafından üstlenildi. Portföy ekibi büyüdükçe projeyi düzenli olarak değerlendirdiğinde projenin "daha parlak yaşamlar ve daha iyi bir dünya için ışığın olağanüstü potansiyelini ortaya çıkarmak" olarak tanımlanan genel şirket vizyonuna uy- maya devam ettiğini gördü. O günden bu yana proje sağlam mali hedeflere sahip bir iş kolu haline geldi.

Bazı projeler aniden daha önemli hale gelebiliyor. Havayı, yüzeyleri ve suyu dezenfekte edebilen ultraviyole ışıklar geliştirmiş olan Signify, Covid 19 salgını dezenfeksiyon ürünlerine talebin artmasına neden olunca, teknolojiye dayalı yeni ürünlerin geliştirilmesini hızlandırdı ve bunları proje portföyünde bir öncelik haline getirdi. Söz konusu örnek, proje karışımını hızlı bir şekilde uyarlamak ve beklenmedik fırsatlardan yararlanmak için portföy ekibi gibi bir mekanizmanın taşıdığı önemin altını çiziyor. Böyle bir ekip olmasaydı, bu aydınlatma çözümünün daha da geliştirilmesine finansman sağlanması daha uzun zaman alabilirdi.

Dinamik bir ortamda, orta vadeli zaman ufkuna sahip projeler, stratejik çevikliğin gerçekleştirilmesinde önemli bir rol oynuyor. Ayrıca şirketlerin daha geniş stratejik misyonlarını yerine getirmeye çalışırken pazardaki değişikliklere tepki vermesini ve bunların önünde olmasını sağlıyor. Portföy ekibi, şirketin stratejik önceliklere uygun yeni fikirleri takip etmesini ve portföyün değişen koşullara göre uyarlanmasını sağlamanın bir yolu. Bir iş ortamı ne kadar dinamikse, portföy ekibi de o kadar önemli hale geliyor.

Vrije Universiteit: Amsterdam'a bağlı İşletme ve Ekonomi Okulu'nda Ard-Pieter de Man profesör.
Anna Plotnikova: Yardımcı doçent.
Ludwig Hoeksema: Doçent olarak görev yapıyor.