Otorite elde etmek için sözlerinize sahip çıkın
Yöneticiler çok sık başkaları adına konuştuğunda güvenilirliğini zayıflatır. Peki siz, iş yerinde kendinizi ne sıklıkla başkalarının fikirlerini, düşüncelerini veya taleplerini dile getirirken buluyorsunuz?
David Hollis & Alex Wright
İster CEO'nuzun isteklerini bir meslektaşınıza iletiyor olun, ister ekibinize "satışların güncellenmesi gerektiğini" açıklıyor olun, başkaları adına konuşmak yani yönetimsel vantrilokluk, organizasyonlarda yaygın bir uygulama. Bir yöneticinin rolünün gereğini yerine getirmesinde değerli ve hatta elzem olabilir. Ancak kötü uygulandığında yöneticilerin güvenilirliğine zarar verebilir, şirket kültürünü zedeleyebilir ve organizasyonların itibarını yaralayıp karlılığına darbe indirebilir.
"CEO'nun mesai bitiminde buna ihtiyacı var" veya "Yönetim kurulunun acilen cevaplara ihtiyacı var" gibi açıklamalar yaparak uzak çıkarları öne çıkarmak, sıradan ve doğal bir uygulama. Ancak yöneticilerin bu yaklaşıma aşırı derecede başvurması genellikle organizasyondaki iki sorundan birinin göstergesi. Ya yöneticiler çok az özerkliğe sahip ve başkalarının (çoğunlukla organizasyon liderlerinin) sözlerini tekrarlamak zorunda kalıyor ya da çoğu organizasyonda görüldüğü üzere, vantrilokluk alışkanlığı o kadar kökleşmiş durumda ki yöneticiler bu uygulama üzerine hiç kafa yormadan başkalarının sözcüsü gibi hareket ediyor. Örneğin, bir yönetici düzenli olarak "CEO'nun isteği doğrultusunda" diye konuştuğunda hem kendi zihninde hem de meslektaşları arasında otoriteden yoksun olduğu algısını tetikleyebilir. Bu şekilde başkaları adına konuşmak, zamanla, sorumluluğun sonsuza kadar başka birine devredildiği ve kimsenin kararların sorumluluğunu almaya istekli olmadığı bir yönetim kültürü ortaya çıkarır.
İyi haber şu ki bu davranışları önemsemenin ve değiştirmenin büyük getirileri olabiliyor. Yöneticilerin ne zaman ve neden gereksiz yere haberci rolünü üstlendiğini saptaması, kendisinin ve meslektaşlarının varsaydığından daha fazla özerkliğe sahip olduğunu fark etmesini sağlıyor. Kelime tercihinde yapılan küçük ayarlamalar, yöneticilerin özerkliğe sahip olduğunu ve daha fazlasını da hak ettiğini sergilemesine imkan tanıyor. Ayrıca başkaları adına konuşma sıklığını azaltması ve bu rolü üstlendiğinde ne söylediğine dikkat etmesi, yöneticilerin güvenilirliğini ve etkinliğini artırdığı gibi sorumluluğun açıkça verildiği ve üstlenildiği sağlıklı bir kurumsal kültürü de teşvik ediyor.
Bu gözlemler, Financial Times Global 500 listesindeki işletmeler ve kamu sektörü organizasyonlarında yapılan dört etnografik çalışmayı içeren araştırmamızı temel alıyor. Çalışmaya gelecek olur isek, araştırma kapsamında kendimizi organizasyonların günlük faaliyetlerine dahil ettik ve yönetimsel vantrilokluğu eylem halinde tanımlamak ve incelemek için çeşitli iş yeri ortamlarında liderler ve yöneticiler tarafından yapılan konuşmaları ve sunumları kaydedip, yazıya döktük. Ayrıca yöneticilerin ve öğrencilerin alternatif yönetimsel vantrilokluk senaryoları geliştirmesine ve bunları iş yerinde test edip uygulamasına yardımcı olmak için kendi danışmanlık ve akademik deneyimlerimizden yararlandık.
Şimdi, yöneticilerin konuşmalarında kendilerini ve başkalarını nasıl konumlandırdığına, bunu neden yaptığına ve bunun kendileri ve başkaları üzerinde ne gibi etkileri olduğuna daha yakından bakalım.
YÖNETİMSEL VANTRİLOKLUK İŞ BAŞINDA
Küresel bir perakendecinin Birleşik Krallık CEO'su Lucy'nin, bir şirket toplantısında, satış yöneticilerinden oluşan bir ekibe hitap ederken, ABD merkezli kurucu ve küresel CEO Meryl'in adını andığı aşağıdaki açıklamasını düşünün: "Yeni mali girişimleri başlatmak için az önce New York'la bir telefon görüşmesi yaptım. Meryl, 'Daha büyüğünü, daha iyisini, daha azını yapmak istiyorum' diyor." Lucy'nin açıklaması önemsiz gibi görünebilir. Bir liderin bilgi aktarmasından ibaret basit bir durum. Ancak Lucy'nin ek alt metinleri nasıl ilettiğini görebiliyoruz. Şirketin satış girişiminin ne olacağını söyleyen o değil! Daha ziyade "Meryl'in söylediklerini" aktarıyor ve küresel CEO'yu açıkça gerçek konuşmacı olarak konumlandırıyor. New York'a atıfta bulunmak, aynı zamanda, güce ve iş zekasına işaret ederek açıklamaya dışarıdan otorite desteği sağlıyor.
Liderlerin ve yöneticilerin bu şekilde iletişim kurmalarının birçok ne- deni var. Birleşik Krallık CEO'su Lucy, bize küresel CEO'yu an- manın kendi güvenilirliğini artırdığı açıklamasını yaptı. Ekibin doğrudan markanın yaratıcısından konuştuğunuz için size biraz daha fazla güvendiğini ileri sürdü. Ancak bunu yapmak, aynı zamanda, kararın sorumluluğunu Meryl'e yüklüyor. "Daha büyük, daha iyi, daha az" stratejik girişim başarılı ya da başarısız olduğunda, Lucy bunu ekibine öyle bir şekilde iletti ki, kararın sorumluluğu kesinlikle Meryl'e ait olarak görülecek. Sorumluluğu bu şekilde kaydırmak, yöneticinin otoritesine zarar verme potansiyelini taşıyor. Bu tespit, organizasyondaki diğer kişilerle ve harici ortaklarla yaptığımız görüşmelerde de doğrulanıyor.
Lucy, ekibi nezdindeki güvenilirliğini ve otoritesini korumak için Meryl'le olan görüşmesini nasıl farklı bir şekilde iletebilirdi? Şöyle diyebilirdi: "Meryl 'Daha büyüğünü, daha iyisini, daha azını yapmak istiyorum' diyor ama siz bana takımlarınızın karşılaştığı baskılardan bahsediyorsunuz, bu yüzden ilk başta daha az girişimde bulunmaya odaklanmamız gerektiğine karar verdim."
Lucy, "Karar verdim" diyerek ekibine müellif sesini ortaya koyduğunun işaretini veriyor. Ve bunu şirketin küresel girişimlerinin neler olacağını saptayan Meryl ve ulusal baskıların neler olduğunu açıklayan Birleşik Krallık ekipleri adına konuştuktan sonra yapıyor. Bu rolü benimsemek bu durumda daha faydalı çünkü Lucy'nin iki paydaş grubu arasında bir orta yol bulmasına olanak tanıyor: Merkezin direktifini aktarıyor ancak bunu ekibin bağlamını ve zorluklarını hesaba katacak şekilde uyarlıyor.
Ancak kaçınılmaz olarak yöneticilerin organizasyonel kararları şekillendirmede çok az söz hakkına sahip olacağı veya hiç söz sahibi olmayacağı zamanlar da var. Bu gibi durumlarda mümkün olduğunca şeffaf olması gerekir. Örneğin Lucy şöyle diyebilirdi: "Meryl 'Daha büyüğünü, daha iyisini, daha azını yapmak istiyorum' diyor. Altında bulunduğumuz baskıları anlıyorum ama bunların hepimizin ulaşmak için çabalaması gereken küresel girişimler olduğunu bilmenizi istiyorum." Orijinal açıklamayı "Altında bulunduğumuz baskıyı anlıyorum" diyerek vasıflandıran Lucy, bu beyanıyla patronunun mesajını iletmekten başka seçeneği olmadığını ilan ediyor. Hepimiz bu tür roller üstleniriz ve bunu kabul etmek, bir yöneticinin sergilediği dürüstlük ve açıklık nedeniyle iş arkadaşlarının saygısını kazanmasını sağlayabilir.
Lucy'nin kelime tercihi aynı zamanda daha az bariz bir ima da taşıyor: "Biz" ekibe Lucy'nin yalnızca Meryl'in elçisi değil, ekibin bir parçası olduğu işaretini veriyor. Bununla birlikte, yöneticiler "biz" zamirini dikkatli bir şekilde kullanmalı; çünkü söz konusu zamirin yöneltildiği kişiler, bunu, çoğu durumda, üzerinde anlaşmaya varılmış kolektif bir görüşün yansıtılması olarak değil yöneticinin karar verme sorumluluklarını namevcut ve belirsiz bir ötekine devretmesi olarak yorumluyor.
Başkaları adına konuşmak, yöneticilerin kıdemli liderlere ekipleri adına savunma yapmasına da imkan tanıyabilir. Örneğin, diğer üst düzey yöneticilerle yaptığı bir toplantıda bir satış müdürü şöyle diyebilir: "Açıkçası, stratejinin daha pahalı olanı satma mesajını seviyorum, ancak ekip bana satacak yeterli stok olmadığını söylüyor." Burada strateji departmanının otoritesini kabul ediyor ama aynı zamanda bu otoriteyi kendi ekibinin sahadaki deneyiminin karşısına yerleştiriyor. Üst düzey yönetici bunu yaparak ekibini ustalıkla savunuyor, aynı zamanda strateji departmanını karalamamaya da özen gösteriyor. İyi satış elemanları sıklıkla bu taktikleri kullanır. Müşterisine şunu söyleyen satıcı Daniel'i düşünün: "CorpCom mevcut müşterilerin her zaman 10 puanlık demo alması konusunda ısrar ediyor, ancak sizin eski bir müşteri olduğunuzun farkındayım, bu yüzden size özel bir uygulama yapacağım." Daniel söze sanki daha yüksek bir otorite olan CorpCom tarafından konuşturuluyormuş gibi başlıyor, ancak sonrasında "Bunun farkındayım" diyerek bir tür içeriden bilgiye sahip olduğu izlenimini yaratıyor. Bu da Daniel'in kendi yetkisine dayanarak müşterinin özel muameleyi hak ettiğini söylemesini sağlıyor.
VANTRİLOKLUĞU BİLEREK KULLANIN
Daha önce tartıştığımız gibi, başkaları adına konuşma pratiği yaygın bir uygulama ancak bilinçsiz bir uygulama da olmamalı. Bunun yerine yöneticiler, kendilerinin ve başkalarının bu tekniği ne zaman kullandığına dair farkındalıklarını artırarak bu iletişim tekniğini daha ustaca yönetebilir. Yöneticilerin adına konuştuğu ve muhtemelen kendi otoritesi veya güvenilirliği pahasına otorite ve güvenilirlik atfettiği muhtelif kuruluşların bir envanterini çıkarması, şaşırtıcı derecede uzun bir listeyle sonuçlanabilir. Yöneticiler, üst düzey yöneticiler, merkez ofis veya üst kademedeki diğer kişiler adına konuşmanın yanı sıra teknolojiler ("Algoritmamız diyor ki..."), belgeler ("Misyon beyanının önerileri doğrultusunda..."), iş modelleri ("Çevik yönetimin gerektirdiği gibi..."), iş ortamları ("Pazarın talepleri uyarınca..."), şirket gelenekleri ("CorpCom tarzına göre...") adına da konuşur. Meslektaşlarınızın ne sıklıkta başkaları adına konuştuğuna dikkat edin; bu iletişimlerin alıcı tarafında olmak, bunların meslektaşlarınızın otoritesini veya güvenilirliğini nasıl artırdığını, azalttığını veya pek değiştirmediğini görmek için bir fırsat.
Yöneticilerin vantrilokluk konusunda bir farkındalığa sahip olmanın yanı sıra aynı zamanda meslektaşları, müşterileri ve diğer ortakları nezdinde güvenilirliklerini oluşturmak ve sürdürmek için sözcü rolünü çok sık ve gereksiz yere benimsemekten kaçınma becerilerini geliştirmesi de gerekiyor. Bu beceri setini geliştirmek için üç uygulama öneriyoruz:
1-) Kendi vantrilokluğunuzun gerekli olup olmadığını veya bir alışkanlık haline gelip gelmediğini sorgulayın. Örneğin, "Merkez ofisin ihtiyacı var..." diye vantrilokluk yaptığınızda, bu gerçekten merkez ofisin bir talebi mi yoksa sizin ifadenize ek bir ağırlık kazandırarak ekibin bir şeyler yapmasını sağlama taktiğiniz mi? İkinci durumda yaklaşımın aşırı kullanılması sonuçta güvenilirliğinizi zayıflatacaktır. Vantrilokluğunuzu kendi görüşlerinizle dengelemenin mümkün olup olmadığını düşünün. Eğer öyleyse, o zaman dengeleme, meslektaşlarınız arasında güvenilirlik oluşturmanıza ve daha iyi çalışma ilişkileri kurmanıza yardımcı olacaktır.
2-) Hedef kitlenizi tanıyın. Kıdemli meslektaşlarınızla, başkaları adına konuşurken kendinizi kontrol edin. Başkalarına müelliflik ve yetki verme isteği bir alışkanlık haline gelebilir. Karar vermekten kaçınan bir yönetici olduğunuz izlenimini yaratabilir. Güvenilir olduğunuzu düşünüyorsanız, başka bir sesin taşıyabileceği ekstra ağırlığa güvenmenize gerek yok. Ayrıca orijinal düşünceyi ve sorumluluk üstlenme arzusunu da sergilemiş olursunuz. Özellikle kıdemsiz meslektaşlarınıza hitap ederken sözcü gibi davranmaktan kaçının. Bu çok fazla yapıldığında otoritenizden şüphe duyulmasına ve konumunuzun zayıflamasına neden olabilir.
3-) En fazla düzenli vantrilokluk yaptığınız anları belirleyin. Örneğin önemli toplantılar sırasında etki yaratmak için bunu yapma eğiliminde misiniz? Yoksa vantrilokluk eylemleriniz teslim tarihlerinin yaklaşması gibi baskılarla mı tetikleniyor? Tepkisel olmak yerine akıllıca vantrilokluk yapmak, başkalarının sizi algılamasında büyük bir fark yaratır. Yöneticiler gerçekte kimin konuştuğunu daha iyi anladığında, kararları ve bilgileri nasıl ileteceklerini seçerken kendi yetkilerini bilinçli bir şekilde kullandığında güvenilirliklerini artırabilir. Ekip üyeleri arasında sorumluluk ve sahiplenme duygusunu geliştirebilir. Bu da organizasyon genelinde etkinliği artırır. Yönetimsel vantrilokluk olağan bir şey. Hepimiz çeşitli zamanlarda başkalarının sözlerini söyleyen figürleriz. Yöneticiler, bu olguyu ve etkilerini göz ardı etmek yerine bu sanattaki becerilerini geliştirmeli ve tercih ettikleri sonuçları elde etmek için kullanmalı.
David Hollis:,İngiltere'nin Sheffield kentindeki Sheffield Üniversitesi İşletme Okulu'nda organizasyonel çalışmalar alanında öğretim görevlisi.
Alex Wright: Fransa'nın Nantes kentindeki Audencia İşletme Okulu'nda strateji ve organizasyon profesörü.