Yeniden tasarıma destek ya da köstek olmak
Herman Vantrappen & Frederic Wirtz
Bir CEO'nun temel sorumluluklarından biri, mevcut yapısının değer ya- ratmak ve sunmak için artık ideal ol- madığını fark ettikten sonra başında olduğu organizasyonun yeniden yapılandırılması çabalarına liderlik yapmak. Bazı yeniden tasarımlar şirket çapında gidilen büyük revizyonlar olabiliyor, Procter & Gamble'ın 2019'da endüstri tabanlı altı sektör iş birimini oluşturması gibi—şirket CEO'su bu hamleyi "son 20 yılda yaptığımız en önemli organizasyon değişikliği" olarak tanımlamıştı. Diğer yeniden tasarım çabaları ise belirli bir bölüme, işleve veya konuya odaklanan daha dar bir kapsama sahip.
Organizasyonun yeniden tasarımı, CEO açısından, diğer büyük ölçekli değişim girişimlerinden farklılık arz ediyor. Örneğin kurumsal bir stratejik yeniden yönlendirmede, CEO, yönetim kurulu kararlarına bağlı kalarak güçlü bir analitik yaklaşım izler. Şirketin dijital stratejisini belirlemek gibi işlevsel bir girişimde CEO, liderliği yönetim ekibinden birine devredebilir ve denetleyici bir rol üstlenebilir. Ancak kurumsal bir organizasyonun yeniden tasarlanması girişiminde CEO'nun aktif bir şekilde liderliği üstlenmesi gerekir, hem ortaya çıkan değişikliklerin kültür ve çalışanlar üzerinde yaratacağı derin etki nedeniyle hem de yapılan yeniden tasarım tercihinin ortaya çıkarabileceği amaçlanmayan ve istenmeyen ciddi sonuçlara ilişkin riskleri azaltmak için gerekli her şeyi kapsayan görüşe yalnızca CEO sahip olduğundan.
Yıllar boyunca organizasyonlarla yaptığımız çalışmalarda birçok yeniden tasarım girişimine tanık olduk ve CEO'nun bu çabalardaki liderliğinin başarının anahtarı olduğunu doğruladık. Ancak hala birçok CEO'nun etkili sonuçlara ulaşmakta zorlandığını görüyor ve şaşırıyoruz. Yönetim literatüründeki çok sayıda ve genellikle mantıklı tavsiyeye rağmen planların sıklıkla yoldan çıktığını veya çıkmaza girdiğini tespit ettik.
İşte bunlardan bazı örnekler:
-Bir iş hizmetleri sağlayıcısının yeni göreve gelen CEO'su, kurumsal merkezin ve organizasyonun rolünü daha geniş bir şekilde yeniden gözden geçirmek ister. Yönetim ekibinin her üyesinin yeniden yapılanma için savunduğu kendi fikri vardır: Biri kendi kendini organize eden ekiplerin büyüsüne kapılmış durumdadır, bir diğeri önceki işvereninin kullandığı bir çerçeve konusunda kararlıdır; üçüncüsü de şirketin sadece küçük bölgesel işletmelerden oluşan bir holding olması gerektiğini düşünmektedir. Bunlar arasında minimum uyumu oluşturmak bile uzun zaman alır.
-Çok taraflı bir ajansın CEO'su, organizasyonu daha az izole hale getirmek için bir uygulama başlatır. Yönetim ekibiyle yapılan hararetli tartışmalar ve görüşmeler, kaynakları paylaşma ve CEO'nun kontrol alanını genişletme planları da dahil olmak üzere bir dizi önemli karara yol açar. Ancak bazı gizli manevralardan sonra bu kararlar geri alınır.
-Mühendislik ve inşaat alanlarında faaliyet gösteren bir aile şirketinin kurucusu-CEO'su emekli olur ve yönetimi çocuklarından birine devreder. Yeni liderin şirketin iş süreçlerini ve yönetişimini profesyonelleştirme planları vardır, ancak emekli kurucu, CEO'yu devre dışı bırakmanın yollarını bularak şirketin işleyişini iyileştirmeye yönelik her türlü çabayı baltalar.
Son 30 yılda eşlik ettiğimiz büyük organizasyonel yeniden tasarımlara geri dönüp baktığımızda ve bazı girişimlerin neden diğerlerinden daha az etkili olduğu üzerine kafa yorduğumuzda CEO'ların iki tuzaktan birine düşebileceğini fark ettik: uygun bir çerçeve kullanmamak ve süreç boyunca yeterli liderliği sergilememek. Bu makalede organizasyonun yeniden tasarımında CEO'ların izleyebileceği sistematik bir yaklaşımı ortaya koyacağız; ayrıca yöneticilerin organizasyonun yeniden tasarım ve uygulama süreçleri üzerinde tam bir sahipliği elinde tutması için kaçınması gereken spesifik davranışları ele alacağız.
BAŞA ÇIKMAK İÇİN BİR ÇERÇEVE
Birçok akademisyen ve danışman, organizasyon tasarımı üzerine sistematik düşünceyi destekleyen çerçeveler geliştirdi. Bizim burada sunduğumuz çerçeve, genellikle daha az üzerinde durulan iki yöne vurgu yapıyor. Çerçeve, ilk olarak, yöneticilerin organizasyonlarını yeniden tasarlarken asla boş bir sayfa ile başlamadığını kabul ediyor. Her zaman herhangi bir yeniden tasarımı büyük ölçüde bilgilendiren mevcut bir organizasyon bulunur. İşlevsiz hale gelse bile mevcut tasarımın ilk başta benimsenmesinin genellikle iyi nedenleri vardır; bu nedenler göz ardı edilmemeli. Sonuçta iyi bir çerçevenin geçmiş ve gelecek arasında dinamik bir bağlantı oluşturması gerekiyor. İkinci olarak, yönetim literatüründeki mevcut tavsiyelerin çoğu, bir girişimin (şirketin amacını, değerlerini ve vizyonunu belirleme gibi) üretime dönük veya (yürütme ve değişiklik yönetimi gibi) satışa dönük yönlerine odaklanıyor. Disiplinin ortadaki çekirdeği—yani yapı, süreçler ve sistemler gibi zor şeyler—hakkında daha az şey söyleniyor. İyi bir çerçeve, bu önemli orta kısmı rehabilite ederken, aynı zamanda onu (değişimin itici güçlerini göz önünde bulundurarak) üretime dönük yönlerle ve (daha birinci günden faaliyete başlamak için hazır olmayı sağlayarak) satışa dönük yönlerle sorunsuz bir şekilde entegre etmeli.
Çalışmalarımız kademeli olarak geliştirdiğimiz çerçeve, değişimin dinamik doğasına saygı göstererek ve katı organizasyon tasarımı değişkenlerine odaklanarak bu iki eksikliğin üstesinden gelmeyi amaçlıyor. İlk ilkeden yola çıkarak organizasyon tasarımı düşüncesinin yapı taşlarını mantıksal bir akışta bir araya getiriyor, değişimin itici güçlerini anlamaktan konsept tasarım seçeneklerine, detay tasarımdaki operasyonelleştirmeden geçiş aşamasındaki uygulamaya ve yeniden yapılanmanın gerçek performansı sırasında yapılması gereken rota düzeltmelerine kadar. (Bkz. "Organizasyon Yeniden Tasarım Kılavuzu".)
Bir organizasyonun yeniden tasarımının ön ucunda bulunan CEO'ların bu çerçevede öne çıkan beş kapsayıcı ilkenin ayırdında olması gerekiyor:
1-) Organizasyon, amaca giden bir araçtır. Yöneticiler, yeni tasarımın şirketin iş hedeflerine ulaşmasını kolaylaştıracağı beklentisiyle organizasyon tasarımını değiştiriyor. Bu beklenti, söz konusu hedeflerin açıkça ifade edileceği, yönetim ekibi tarafından benimseneceği, paydaşlar tarafından onaylanacağı ve makul ölçüde istikrarlı kalacağı varsayımına dayanıyor. Hedefleri belirsiz veya dalgalı olan bir şirket, performansında fazla bir gelişme olmaksızın yıkıcı organizasyonel yeniden düzenlemeler arasında gidip gelebilir. Bu nedenle tasarım çerçevemiz, değişimin hem iç hem de dış itici güçlerini belirlemekle işe başlıyor.
2-) Mümkün olan en iyi tasarım bilinemez. Organizasyon tasarımı seçimleri yapmak, iş stratejisi seçimleri yapmaktan daha zor bir iş. Strateji seçimi, tanımlanan hedefi (örneğin, FAVÖK büyümesini) en üst düzeye çıkaran çeşitli alternatiflerden birini seçmeyi içeriyor. Liderler, belirlenmiş strateji doğrultusunda mevcut bilgileri, varsayımları ve belirsizlikleri, kaynak kısıtlamalarını ve kendi risk iştahlarını tartıyor. Organizasyonel seçimlerde durum böyle değil. Bu tür seçimler, matematiksel bir optimizasyondan ziyade bir dizi tasarım alternatifinin her biri lehindeki ve aleyhindeki argümanların ağırlığına dair bir yargıya dayanıyor. Bu nedenle tasarım çerçevesi, CEO'ları alternatif organizasyonel kavramları hakkında düşünmeye teşvik ediyor.
3-) Konsept tasarım detay tasarımdan önce gelir ve yalnızca ikincisi katılımcıdır. Konsept aşamasında yeni tasarımın ilkeleri belirlenir. Bunlar temel kurumsal değişkenleri, özellikle de mimariyi (örneğin neyin merkezileştirileceğini ve neyin merkezileştirilemeyeceğini) içerir. Alternatif tasarım konseptlerini değerlendirdikten sonra bir tanesi seçilir ve detay tasarım (örneğin uçtan uca bir iş sürecinde çeşitli fonksiyonların rollerinin belirlenmesi) için öne alınır. Detay tasarım, yöneticilerin ve doğrudan ilgili kişilerin geniş katılımıyla yapılabilir ve yapılmalıdır. Bununla birlikte, konsept tasarım için bu tür katılımcı bir yaklaşım nadiren tavsiye edilir.
4-) Bir organizasyon tasarımı, kasıtlı sıçramalar ve ani zıplamalar modeli sayesinde gelişir. Kasıtlı ve ani strateji kavramları, strateji formülasyonu disiplinine iyiden iyiye yerleşmiş mevhumlar: Şirketin kasıtlı stratejisinin rehberliğinde, kuruluştaki her seviyedeki yöneticiler, her gün bu stratejinin tam biçimini kademeli olarak değiştiren sayısız kararlar alır. Benzer bir model organizasyon tasarımında da gözlemlenir: Üst yönetim kasıt- lı olarak organizasyonda büyük bir yeniden düzenlemeye (sıçramaya) karar verir, ardından orijinal tasarımın kaçınılmaz kusurlarını telafi etmek için bir dizi ayarlama (zıplama) yapılır. Mükemmel tasarım zor olduğu ve bir şirketin ortamı her zaman değiştiği için bu sıçrama ve zıplama modeli tamamen normal, hatta arzu edilen bir şeydir.
5-) Tasarımın doğruluğunun ispatı ancak birinci günden sonra ortaya çıkar. Birinci gün, onaylanan detaylı tasarımın hayata geçtiği ve yeniden tasarımın çok sayıda insanın günlük işleyişi, yani ne yaptıkları, nasıl yaptıkları ve kiminle yaptıkları üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olmaya başladığı anı ifade ediyor. Birinci günde mümkün olduğunca az şeyin ters gitmesi sağlanmalı. Bu nedenle birinci günden çok önce dikkatli bir değişiklik yönetimi süreci başlatmak büyük önem taşıyor. Hiçbir çalışan yeniden tasarlanan organizasyondaki yeri hakkında belirsizlik yaşamamalı.
CEO'LAR NABIZ TUTUYOR
Organizasyon tasarımı uygulamalarında en etkili CEO'ların baştan sona neredeyse her gün sürecin nabzını tuttuğunu görüyoruz. Bu onlara, öncelikle, amaca uygun bir tasarım hakkında kendi fikirlerini oluşturma, zihinsel modellerini radikal bir şekilde değiştirme ve sonuçta düşüncelerini olgunlaştırma fırsatı sağlıyor.
Ayrıca etkili CEO'lar organizasyon tasarım sürecinin hata kabul etmediğinin farkına vardıkları için sürekli devrede olmayı tercih ediyor. Her aşama, bir önceki aşamada yapılan seçimler üzerine inşa ediliyor ve giderek daha fazla insanı kapsıyor. Bu süreçte roller, sınırlar, çizgiler, insanlar, kişi sayısı ve diğer faktörler hakkında yapılan açık veya örtülü mikro taahhütlerin sayısı artmaya devam ediyor. Strateji formülasyonu ağaç dikmek gibiyse, organizasyon tasarımı çim ekmeye benziyor: Etkisi anında, her yerde görülüyor ve bakım gerektiriyor.
Sürekli devrede olmanın üçüncü nedeni, organizasyon içinde yeni tasarım için sahiplenme oluşturmaya yardımcı olmak. Etkili CEO'lar, tasarım uygulamasının sonuçlarıyla ilgili iletişimlere alandaki insanlarla konuşarak katılmakta ısrar ediyor.
En önemlisi, CEO'lar, insanların ve etkileşimlerin eninde sonunda organizasyonu oluşturacağını (veya bozacağını) bildiği için kendisini her gün sürece dahil ediyor. Tasarım sürecine tam olarak katılmak CEO'lara işin insan tarafını doğrudan gözlemlemek ve etkilemek için de eşsiz bir fırsat tanıyor.
İŞLERİ RAYDAN ÇIKARABİLİR
Bir liderin, yukarıda belirtildiği gibi, yeniden tasarlama sürecini tam olarak kontrol edemediğini gözlemlediğimiz durumlarda zayıflıkları şu dört özellikten birini yansıtma eğilimindeydi: gönülsüzlük, yatıştırma, kararsızlık veya acziyet. Organizasyonu yeniden tasarlama çabalarındaki bocalamaya ilişkin gözlemlerimizden aşağıdaki dört arketipi damıttık.
Gönülsüz CEO: Bir strateji oluşturma uygulamasının tetikleyicisi genellikle netken organizasyon tasarım uygulamasını harekete geçiren şey, net bir iş ihtiyacından ziyade belirli paydaşların lobi faaliyetleri olabilir. Bazı durumlarda yönetim ekibinin veya yönetim kurulunun bir üyesi endişesini dile getirebilir. CEO başlangıçta bu endişeyi önemli bulmayabilir veya değişimi başlatma eğiliminde olmayabilir, ancak paydaşı tartışmayı bitirmeye ikna etmek için—aklından planların hiçbir yere varmayacağını geçirerek— organizasyonun yeniden tasarımını düşünmeyi kabul edebilir. Ya da CEO yeniden tasarımın ardındaki motivasyon konusunda kafa karışıklığı, belirsizlik veya ürkeklik içinde olabilir, bu yüzden boşlukları doldurmayı proje ekibine bırakabilir. Yine başka durumlarda CEO görevden ayrılmak ya da alınmak üzere olabilir. Tüm bu durumlarda CEO, projenin başlangıcında tam bir taahhütten yoksun olduğu için projenin kötü bir şekilde başlamasına neden olur.
Yatıştırıcı CEO: Her dönüşüm dikkatli bir değişiklik yönetimi; bu da şirketi mevcut durumundan arzu edilen gelecekteki durumuna taşımak ve insanların değişiklikleri benimsemesine yardımcı olmak için yürütülecek kasıtlı faaliyetler gerektirir. Ancak CEO'lar insanları katılıma davet etmekte aşırıya kaçabilir ve bu da çok fazla adım, katılımcı ve onay noktası içeren aşırı karmaşık bir süreçle sonuçlanabilir. Örneğin karar vermek yerine daha fazla yorum istemek ve süreci dondurmak tasarım aşamasını uzatabilir. Dinleme isteğini göstermeyi amaçlayan yatıştırıcı davranış, genellikle iyi niyetlidir ve paydaş yönetimi işlevini yerine getirmeyi amaçlar, ancak aynı zamanda CEO'nun tasarım konsepti hakkında yaşadığı belirsizliği de yansıtabilir.
Kararsız CEO: Karar vermekte veya kesin kararlara bağlı kalmakta başarısız, karar verme yeteneğinden yoksun CEO, nadiren rastlanan ancak hala nesli tükenmemiş bir tür. Tipik bir semptom, CEO'nun iyi düşünülmüş bir yönetim ekibi kararına katılmayan bir yöneticinin son aşamada savurduğu "cesedimi çiğnemeden" tehdidine boyun eğmesidir. CEO'lar bazen olumsuz yansımalar olacağı korkusuyla son aşamada taviz verir. Bu tür organizasyonlarda işler CEO'ya rağmen ilerler.
Aciz CEO: Kusurlu yönetişim, CEO'nun tüm süreç boyunca yeniden tasarımı kontrol etmesini zorlaştırabilir. CEO'nun aynı zamanda yönetim kurulu başkanı olmadığı şirketlerde yönetim kurulu, CEO'nun organizasyonun yeniden tasarlanmasını ele almasına müdahale edebilir. Özel şirketlerde, emekli kurucular gibi güçlü yönetim kurulu üyeleri tasarıma karışabilir ve CEO'yu devre dışı bırakarak eski alışkanlıkların devam etmesini sağlayabilir ya da düzenli işlemekte olan bir süreci kesintiye uğratabilir. CEO'nun bu zafiyeti, gerek konsept tasarımda, gerek detay tasarım veya geçiş aşamasında, alt kademeler tarafından da görülebilen bir şeydir ve büyük hasara yol açar.
Bir organizasyonu yeniden tasarlamayı planlayan CEO'lar, bu zayıf liderlik modellerine karşı dikkatli olmalı ve gerek kendi özellikleri gerek liderliklerini engelleyen bağlamsal faktörler açısından zafiyetlerini değerlendirdikten sonra bunların üstesinden nasıl gelebileceği üzerine kafa yormalı.
KRİTİK SORULAR
CEO'lar kendilerine şu dört soruyu sorarak işe başlayabilir:
-1. Bu girişime tamamen inanıyor muyum?
-2. Sürecin rayından çıkmasına izin vermeden doğru insanları dinleyecek miyim?
-3. Gerektiğinde zor kararlar almaya ve bunlara bağlı kalmaya hazır mıyım?
-4. Kullanmam gereken tüm kaldıraçların kontrolü bende mi?
Böylesi bir iç muhasebe önemli çünkü CEO'lar bu kritik değişim çabasında liderliklerinin nerelerde zaafiyet gösterebileceğini anladıktan sonra bunları gidermek için çalışabilir. (Bkz."CEO'lar Zaafiyetlerini Nasıl Azaltabilir?)
Kendisinde aciz ve kararsız arketiplerin bazı unsurları olduğunu kabul eden bir sanayi şirketinin CEO'suyla birlikte çalıştık. CEO, aksi takdirde süreci rayından çıkarabilecek eğilimlerini zekice belirlenmiş bir kaç özgün hamleyle telafi edebildi. Dolayısıyla kendilerinin bariz davranış eğilimlerinin yanı sıra yeniden tasarım çalışmasının raydan çıkmasının önüne geçebilecek eylemler hakkında önceden, açık ve dürüst bir iç muhasebe yapan CEO'lar bundan gerçekten kazançlı çıkıyor.
Sürekli organizasyon yeniden tasarımı, kurumsal yaşamın bir gerçeği. Çoğu durumda hatırı sayılır ölçüde fazladan zaman, kaynak ve duygusal enerji tüketimine yol açsa da yeniden tasarımı düşünmek için iyi iş nedenleri bulunuyor. Ancak yeniden tasarımın başarılı olması için CEO'nun tam katılımı gerekiyor. Ancak o zaman bile, yeniden tasarım uygulamaları çoğunlukla yoldan çıkıyor. CEO'lar uygun bir tasarım çerçevesine sahip olmayabiliyor veya süreç boyunca yeterli liderliği sergileyemiyor. CEO'lar işe zaafiyetlerine dair bir muhasebeyle başlamalı ve hem kendi davranışsal eğilimlerini hem de yönetişimle ilgili kısıtlamaları gözden geçirmeli. Yürekli, azimli, kararlı olduğunu ve kontrolü elinde tuttuğunu göstermenin yollarını bulmalı.
Herman Vantrappen: Brüksel merkezli bir stratejik danışmanlık firması olan Akordeon'un genel müdürü. Frederic Wirtz, dünya genelinde şirketlere organizasyon tasarımı alanında danışmanlık yapan The Little Group'a başkanlık ediyor. Vantrappen ve Wirtz, The Organization Design Guide: A Pragmatic Framework for Thoughtful, Efficient and Successful Redesigns [Organizasyon Tasarım Kılavuzu: Düşünceli, Verimli ve Başarılı Yeniden Tasarımlar için Pragmatik Bir Çerçeve] (Routledge, 2023) kitabının yazarları.