Kötü Elmalar mı Kötü Liderler mi?

Charn P. McAllister, Jeremy D. Mackey, B. Parker Ellen III & Katherine C. Alexander

Genellikle liderler çalışanlar kötü performans gösterdiğinde sorumluluk alır, ancak çalışanlar kötü davrandığında sorumluluk almaz. Sanki çalışanlar iş yerinde kötü davranışlarda bulunduğunda liderleri koruyan yazılı olmayan bir kural varmış gibi. Belki de bu koruma, liderleri bir kaç çürük elmanın eylemlerinden sorumlu tutmanın adil olmadığı fikrinden kaynaklanıyor.

Araştırmamız, şaşırtıcı bir şekilde, iş yerindeki kötü davranışlara ilişkin bu görüşün yanlış olduğunu gösteriyor. Liderlerin çalışanların kötü davranışlarda bulunup bulunmamaları üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğunu tespit ettik. Bu nedenle, çalışanlar kötü davrandığında, liderlerin bir adım geri atarak bu davranışta suç ortağı olup olmadığını ve nasıl suç ortağı olabileceğini gözden geçirmesi akıllıca bir hamle olacaktır.

İş yerinde kötü davranışlar, örgütsel normları şirketlerin ve şirket çalışanlarının esenliğini tehdit edecek şekilde ihlal eden çalışan davranışlarını içeriyor. Bazen bu davranışlar, bir çalışanın bir iş arkadaşına fiziksel veya sözlü olarak saldırması veya iş arkadaşlarıyla dedikodu yapması gibi durumlarda bireyleri hedef alıyor. Diğer zamanlarda, örneğin bir çalışanın iş yeri mülkünü çaldığı veya gizli şirket bilgilerini sızdırdığı hallerde, kötü davranışlar bir organizasyonu hedef alıyor. İş yerinde kötü davranışların sonuçları, üretkenlik ve envanter kayıplarının yanı sıra şirketlere her yıl milyarlarca dolarlık maliyet getiren bir dizi başka gideri içeriyor.

Bazı liderler, iş yerindeki kötü davranışları, meslektaşlarını veya işverenlerini umursamayan veya aktif olarak sevmeyen kayıtsız veya asi çalışanların kaçınılmaz bir yan etkisi olarak görmezden geliyor. Bu çürük elmalar gerçekten mevcut. Araştırmalar, vicdanlı olmak, uzlaşmacı olmak gibi kişilik özellikleri bakımından zayıf çalışanların iş yerinde kötü davranışlara daha yatkın olduğunu ortaya koyuyor. Karanlık üçlü olarak adlandırılan sosyal açıdan kötü niyetli kişilik işaretlerini -Makyavelizm, narsisizm ve psikopati- sergileyen çalışanlar da öyle.

Bu bulgular göz önüne alındığında, 'çürük elma' argümanının mantıklı olduğu sonucuna varmak kolay. Sorun şu ki iş yerindeki kötü davranışlarda kişiliğin rolü hakkında yapılan araştırmalar, liderlerin çalışan davranışında oynadığı rolü dikkate almıyor.

SORUNUN TEMELİNE İNMEK

İş yerindeki kötü davranışların öngörücülerini daha geniş bir şekilde incelemek için iş yeri sapmaları araştırmalarının kapsamlı bir meta-analizini gerçekleştirdik. Araştırmamız, iş yerindeki kötü davranışlarla muhtelif etken faktörler arasında araştırmacıların belirlediği çok sayıda ilişkiyi incelemek için toplam 66 bin 990 katılımcıyla yapılan 235 ayrı çalışmanın verilerini kullandı. Söz konusu verileri hem kişiliğin hem liderlik davranışlarının etkilerini değerlendirmek için kullanarak bunların her birinin iş yeri sapmalarını ne kadar iyi öngördüğünü daha iyi anlayabildik.

Bulgularımız gösteriyor ki iş yerinde yaygın birçok yıkıcı liderlik biçiminden biri olan tacizci denetim, iş yerindeki kötü davranışların en az çalışan kişiliği kadar güçlü bir öngörücüsü. Tacizci denetim, astların, fiziksel temas haricinde, sürdürülen denetim düşmanlığı algıları olarak tanımlanıyor. Bir davranış dizisi olarak tacizci denetim, liderlerin astlarına geçmişteki başarısızlıklarını hatırlatmasını, onları diğerlerinin önünde aşağılamasını ve onlara yalan söylemesini içeriyor.

Ayrıca liderlerin daha yıkıcı hale gelmesiyle çalışanların iş yerindeki kötü davranışlarının arttığı gibi faydalı vatandaşlık davranışları da azalmaya başlıyor. Yani karakteristik olarak iyi çalışanlar, tacizci yöneticilerle çalıştığını düşündüğünde başkalarına yardım etmek ve acil iş tanımlarının dışındaki görevleri yerine getirmek gibi olumlu davranışlardan vazgeçerek sessizce yenilgiyi kabullenebiliyor.

Ayrıca çalışanların bir bölümü doğaları iti- barıyla iş yeri sapmalarına eğilimli olabilse de söz konusu çalışanları büyük gruplar halinde herhangi bir zamanda tek bir yerde bulmanın nadir olacağı kanaatindeyiz. Kötü davranan çalışanların sayısı ne kadar fazlaysa, sorunun temel nedeninin onların liderleri olma olasılığı o kadar yüksek, özellikle taciz edici davranışlar nedeniyle.
Bütün bunların ayırdında olan ferasetli liderler, çalışanları iş yeri sapmalarına teşvik etmede oynadıkları -ne kadar kasıtsız olursa olsun- rol hakkında kendilerini sorgulamalı.

HEDEFLERİ MOTİVASYONLARA BAĞLAMAK

Liderler, çalışanlarının kötü davranışları doğrudan kendilerini hedef almıyorsa, kendilerinin suçsuz olduğuna inanabiliyor, ancak durum böyle değil. Çalışanlar liderlere, şirketlere veya iş arkadaşlarına (veya bunların bir bileşimine) karşı tavır alabilir. Kötü davranışlarının hedeflerini belirlemek çoğu zaman gayet kolay: İtaatsizlik yapmak ve talimatlara uymayı ihmal etmek, hedefin liderler olduğunu gösteriyor; ofis malzemelerini çalmak ve şirket ekipmanını sabote etmek, organizasyonun hedef alındığını ortaya koyuyor ve iş arkadaşlarını aşağılamak veya utandırmak, hedefin meslek- taşlar olduğuna işaret ediyor.

Hatta bazen bariz hedef, yanlış olarak algılanan ve çalışanın tepki verdiği her şeyin gerçek kaynağı olabiliyor. Tacizci denetim ve iş yeri sapmalarını daha geniş bir şekilde incelediğimiz ayrı bir meta-analizde, iş yerindeki kötü davranışların hedefi lider olduğunda bu ilişkinin özellikle güçlü olduğunu bulduk.

Ancak çalışanların liderlerini şirketin temsilcisi olarak görmesi ve buna bağlı olarak, tacizci bir lidere göz yumduğu, olanak sağladığı veya teşvik ettiği için şirkete karşı harekete geçmesi de mümkün. Bazı çalışanların diğer olası sonuçların yanı sıra daha fazla taciz edilme veya kovulma korkusuyla liderlerine veya şirketlerine karşı harekete geçmeyi düşünemeyecek kadar gergin olması da mümkün. Bu kişiler, tüm tacizi kabullenebiliyor ve ardından meslektaşlarına saldırarak olumsuz tepkilerinin hedefini değiştirebiliyor.

Burada önemli nokta şu: Çalışanlar iş yeri sapmalarında nereyi hedef alırsa alsın, asıl neden hala liderleri olabilir. Aslında, başka bir meta-analizde, kötü tacizci denetimin insanlara ve şirketlere yönelik kötü davranışlarla neredeyse eşit derecede ilişkili olduğunu tespit ettik.
Bu, çalışanların gayrimeşru motivasyonlarının ardında her zaman liderler olduğu anlamına gelmiyor, ancak beklediklerinden veya kabul etmek istediklerinden daha sıklıkla liderler bunda bir rol oynuyor. Ferasetli liderler, çalışanlar onları doğrudan hedef almıyor diye çalışanlarının kötü davranışlarında oynayabileceği rolü göz ardı edemeyeceğinin ayırdına varır.

PARLAMA NOKTASINI BULMA

İş yerinde kötü davranışlara yol açmada oynadıkları rolün (varsa) ne olduğunu daha iyi anlamak isteyen liderler iki başlangıç adımı atabilir. İlk olarak, kötü davranışı çürük bir elmanın göstergesi olarak genellemeyi bırakmalılar. İkinci olarak, sapmış davranışlara tepki vermeden önce bir an duraksamalılar. Bu duraksamada çalışanın davranışını tam olarak neyin tetiklediğini belirlemeye çalışmalılar. Parlama noktası neydi? Bir tartışma oldu mu? Çalışan, lider tarafından aşağılanmış veya utanmış hissetti mi?

Bir çalışanın taciz algısının, tacizin gerçekteki hali kadar güçlü olabileceğini unutmayın. Her çalışan neyin taciz olduğuna kendisi karar verir, bu yüzden bunu tanımlamaya çalışmanın doğasında bir sorun var: Liderlerin davranışları evrensel anlamda olumlu veya olumsuz olarak değerlendirilemez çünkü çalışanlar her bir davranışı bağımsız olarak filtreler ve yargılar. Ancak algı sorunu aynı zamanda bir fayda da barındırıyor: Bu durum, liderlerin astlarıyla bireysel ilişkiler geliştirmesi gerektiği fikrini pekiştiriyor; liderler hepsi aynı şekilde hareket eden ve davranan meçhul çalışanlardan mü- teşekkil bir organizasyona liderlik yapmıyor.

Bu nedenle, liderlerin sözleri veya eylemlerinin astları tarafından taciz edici olarak yorumlanıp yorumlanamayacağını dikkate alması zorunlu. Lider, hiç bir çalışanın yaptıklarından veya söylediklerinden incinmemesi gerektiğine kendini inandırmak yerine, çalışana kötü davranışı neyin tetiklediğini sormalı.

Parlama noktasının liderle ilgisinin bulunmaması ve organizasyonel bir karardan veya politikadan ya da iş arkadaşlarının eylemlerinden kaynaklanmış olması elbette mümkün. Bu parlama noktalarını belirlemek de büyük önem taşıyor; iyi niyetle yürürlüğe konan politikalar bile yanlış olabilir ve çalışanlar tarafından zarar verici olarak görülebilir. Alevlenme noktalarını aradığı zaman liderlerin iş yeri sapmalarının temeline inme ve belki de gelecekte bunları önleme şansı artar.

İş yerindeki kötü davranışlarda suçu çürük elmalara atmak kolay, ancak araştırmamız bu yaklaşımın başka bir olası nedeni -liderlerin kendisini- gözden kaçırdığını ortaya koyuyor. Büyük liderler, çalışanlarına iyi performans göstermeleri için ilham verir. İş yeri sapmalarının sıklığını ve etkisini azaltmak da bu çabanın önemli bir parçası.

-Charn P. McAllister, Kuzey Arizona Üniversitesi'ne bağlı Liderlikte Kamusal ve Profesyonel Etik Enstitüsü'nün direktörü ve W.A. Franke College of Business'te işletme yardımcı doçenti.

-Jeremy D. Mackey, Auburn Üniversitesi'ne bağlı Harbert College of Business'te işletme ve girişimcilik yardımcı doçenti.

-B. Parker Ellen III, Mississippi Eyalet Üniversitesi'ne bağlı College of Business'te işletme yardımcı doçenti.

-Katherine C. Alexander, Chicago Loyola Üniversitesi'ne bağlı Quinlan İşletme Okulu'nda işletme yardımcı doçenti.