Dönüşüm tercümanları…

İş dünyası neredeyse son 15 yıldır yeni kuşaklar, dijitalleşme, çalışma modelleri iş-yaşam dengesi ve pandemi üzerine bir sınavdan geçiyor. Her sektörün, çalışan, paydaş ve müşteri dili farklı. Ancak temelinde insanın ihtiyaç ve beklentileri aynı. Bu beklentileri kendi sektörlerine tercüme edenlerse, insan kaynağı ve yönetimi profesyonelleri… Peki İK camiası gelecekte hangi dili kullancak?..

İpek Alpkökin Olgunsoy / INBUSINESS

Lehman Brothers'ın 2008'de iflasının ardından fitili ateşlenen ve uzmanlarca küresel ekonomik kriz olarak adlandırılan dönem, 2012'ye kadar devam eden bir dizi olayı başlattı. Reel sektörleri etkilemesi, küresel tetiklenmeyi hızlandırdı. Dünyanın ekonomik anlamda yaşadığı bu süreç; bazı profesyonellerce global ekonomik kriz, IMF'ye göre ise resesyon olarak adlandırılsa da iş dünyası için İK çalışmalarında değişim ve dönüşümün başlangıcı oldu. Çünkü yaşanan kaosta şirketlerin kaybettiği tek kaynak para değil, beyin gücü idi.

Belki de ilk kez bu kurum kültürünün bütününün değil de kurumun temelinin keşfedildiği bu zaman diliminde, en çok konuşulan konu ise temel yapı taşı olan insan faktörüydü. Ve gözler pür dikkat insan kaynağı ve yönetimi departmanlarına döndü. Çalışanın temele yerleştiği yeni İK yaklaşımı, insan yönetimi alanında bir çağın da başlangıcı olarak kabul ediliyor.

Kurumların sadece müşteri ve paydaşlarına değil, çalışanlarının da ne istediğine odaklandığı yeni İK, artık hayatımızın bir gerçeği. Tabii aradan geçen sürede bu kavrama, Y ve Z kuşaklarının beklentisi, dijitalleşme ve bir de ani gelen pandemi süreci eklendi.

Dijitalleşme ve Sanayi 4.0 ile hazırlandıkları süreci, pandemi üzerinden hızlandırılmış bir şekilde uygulamaya alan kurumların eksikleri yok değil. Lakin çoğu testi geçmiş durumda. Yapılan çalışmalar, insana verilen değer ve kazanılan başarılar pek çok kurum özelinde takdire şayan. Türkiye'nin en etkili İK profesyonellerini dinleyince bu yarışta önde olduğumuz çıkarımını yapmak da yanlış bir tespit olmaz.

DEĞIŞIMLERE GEBE

Son 10 yılın sadece iş yaşamın- da değil tüm dünyada birçok alanda önemli değişimlere sahne olduğu gerçeği bir yana İK alanında iş gücü ilk kez jenerasyon anlamında bu kadar çeşitlendi. "Z jenerasyonu hayatımıza girdi ve şirketlerimizde zaman zaman üç ila dört farklı jenerasyonun beklenti ve ihtiyaçlarını anlar, liderlik stillerini geliştirir olduk. Süreçleri tek bir doğru olarak değil, farklı çalışan segmentlerinin ihtiyaçlarına uygun bir şekilde tasarlamaya başladık". Borusan Holding İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş'in bu tespiti, İK'nın verdiği en büyük sınavlardan bir tanesi. Zira kuşak farkı kaynaklı çeşitlilik yönetimi ve planlaması tüm süreçleri derinden etkiledi.

Hal böyle olunca yetenek kazanımı konusu da hiç olmadığı kadar önemli bir hale geldi. Kibar Holding İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcısı Şennur Kuru, "Şu an şirketlerin odaklanması gereken en öncelikli konu olarak yetenek kazanımı ve yeteneği elde tutmak olarak görüyorum. Her geçen gün yetenekli çalışanlara ulaşmanın ve elde tutmanın zorlaştığı ve zorlaşacağı bir döneme girdiğimizi düşünüyorum. İşte bu noktada liderlik kültürü, değerler, organizasyonel iklim, işveren markası yaratmak, iş yaşam dengesi ve çalışma modelleri fark yaratmaya devam edecek" diyor.

YENI DÖNEM

İç iletişim ve çalışan deneyimi konusunda uzman isimlerden biri olan 4C1H Kurucusu ve Kültür Tasarımcısı Pınar Yarar, değişen insan ve pandemi sonrası hızla yaygınlaşan hibrit çalışma düzenine dikkat çekiyor. "Günümüz dünyasında, yeni insanın, mekan bağımsız üretebildiğini, çalışabildiğini gördük. İnsani ihtiyaçlar gereği bir araya gelmeye de ihtiyaç duyulduğunu hissettik. Tüm bunların sonunda hibrit çalışma düzeni, iş hayatının tam ortasındaki yerini aldı" diyor.

Ancak hibrit bu yolda yalnız değil. Zira onunla birlikte hayatımıza giren iki kavram daha var: Uzaktan çalışma ve wellbeing. Yarar'a göre çok yakın bir gelecekte kurumlar tarafından uzaktan çalışmaya ve wellbeing'e yönelik yeni yan haklar oluşturup, kişilerin evine teknoloji altyapısı kurmak ve çalışanların zihinsel/duygusal sağlık düzeylerini ele almak için projeler düşünülmeye başlanacak.

Uzmanlara göre konuşacağımız bir diğer konu ise dijital İK olacak. Bugün ve yakın gelecekte tüm İK süreçlerinin ortak bir teknoloji platformundan yönetilmesi olmazsa olmazlardan biri. Nitekim pandemi dönemi de kurumlara İK süreçlerinin tamamen dijital bir altyapı ile yönetilmesinin ne kadar önemli olduğunu göstermiş durumda.

"Robotik süreç otomasyonu (RPA) gibi hayatı kolaylaştırıcı yöntemler ile operasyon yükünün azalacağını ve İK ekiplerinin stratejik konulara odaklanmasına zaman tanınacağını düşünüyorum" diyen Nursel Ölmez Ateş de yapay zeka, makine öğrenmesi gibi kavramları kullanarak çalışanlar için soru-cevap altyapılarının kurgulanması, hem çalışan deneyimini hızlandıracak hem de İK'nın bu alanda harcadığı zamanı kısaltacağı görüşünde.

VUCA ÇAĞI

Artık, VUCA (DBKM) yani "Değişken, Belirsiz, Karmaşık ve Muğlak" kelimelerinden oluşan bu konsept kavramın sürekli gündeme geldiği bir çalışma dünyasının içerisinde olduğumuza değinen Yıldız Holding İnsan ve İş Destek Başkanı Bahattin Aydın, İK organizasyonlarının değişime hazırlıklı olmaları ve proaktif stratejileriyle dönüşüme liderlik etmelerinin önemine dikkat çekiyor. Aydın, "Dijital teknolojiler, ekonomik büyümenin en önemli faktörü haline gelirken hepimiz için büyük fırsatları da beraberinde getirdiğini söylemek mümkün. Endüstri 4.0 ile beraber birçok işin dijitalleşmesine ve evrilmesine, hatta bazı işlerin yok olmasına tanıklık ediyoruz. ."

DEĞİŞİMİ KUCAKLAMAK

Beklenmedik gelişmelerden ders alarak, gelecek odaklı olmayı merkezimize yerleştirdik... Borusan Holding İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş'in bu sözleri Borusan Holding'in insan yönetimi alanında attığı sağlam adımların ve cesur yaklaşımının bir özeti gibi. Zira tüm dünyayı hızlı bir dönüşüme sokan pandeminin başladığı 2020'de; çalışan deneyimi, dijitalleşme ve yetenek yönetimi özelinde yeni projeleri uygulamaya alan kurum, bu süreçte ezberlerini de gözden geçirmeyi ihmal etmeyen ender yapılardan biri. 20 yıllık Borusan Akademi'nin vizyon ve programlarını yeniden kurgulayarak bakış açısına yenilikler katması da bu çabanın kanıtı gibi.

"Tüm iniş çıkışlara, değişimlere rağmen, rotada kalabilmek fark yaratan unsurlardan biri oldu. 2021'de de bir önceki yıldan kazandığımız yılmazlık kaslarımız ile tüm değişimleri kucaklamaya ve ilerlemeye devam ettik" diyen Nursel Ölmez Ateş, sadece tüm yapının değil, İnsan Kaynakları ekiplerinin de yetkinliklerinin gelişimine odaklandıklarını anlatıyor. Ateş, "Borusan Akademi'nin tasarladığı Borusan İnsan Gelişim Programı'nda her seviyeden İK çalışanı, bugünün ve geleceğin yetkinlik ihtiyaçlarını adresleyen hibrit bir gelişim programından geçiyor" diyor. Ateş hedeflerinin; bundan 10 yıl sonra iş dünyasını en yüksek yetkinlik haritası ile yöneten ve yönlendiren bir İK ekibi yaratmak olduğunun altını çiziyor.

KARBON NÖTR OLACAK...

Kurumun geleceğe yaptığı yatırım ise sadece bunlarla sınırlı değil. "En büyük sorumluluğumuz yeni nesillere yaşanabilir bir dünya bırakmak" diyen Ateş, sürdürülebilirliği iş süreçlerinin odağına aldıklarını anlatıyor. Gerek Holding gerekse grup şirketleri olarak hedeflerini belirlediklerine değinen Ateş, "2030'a kadar karbon nötr olmak, karasal yaşamı desteklemek adına karbonsuz ve döngüsel yeni iş modelleri geliştirmek üzerine çalışıyoruz."

BÜYÜME ZİHNİYETİ

Akim ayı itibarıyla İK bölümünü, İnsan&Organizasyon olarak yeniden adlandıran Siemens Türkiye'nin bu değişimin ardında, hali hazırda insanı merkeze alan yaklaşımını daha da güçlendirmek bulunuyor. "Odağımızı istihdamın ötesinde bireyi ve organizasyonu güçlendirmek doğrultusunda dönüştürüyoruz. Çünkü sürdürülebilir iş başarısının sürekli dönüşüm ile mümkün olabileceğine inanıyoruz" diyen Siemens Türkiye İnsan ve Organizasyon Direktörü Aslı Kunur, sürecin pandemiden bağımsız, çok önce başladığını anlatıyor.

"Dünyamız hızla değişiyor ve bu sadece pandemi süreciyle ilgili değil. Covid-19 salgını, bunu farklı bir boyuta taşıyıp hızlandırmış olsa da değişim zaten başlamıştı" diyen Kunur'a göre şirketlerin bu denli köklü farklılaşmaların olduğu bir dönemde insanlarının gelişmelere ayak uydurmasını ve hatta öncülük etmesini sağlaması büyük önem taşıyor.

Nitekim Kunur, dönüşümü destekleyen kapsayıcı ve güçlendirici organizasyon kültürünün önümüzdeki dönemlerde daha da önem kazanacağının da altını çiziyor. Güçlendirici bir organizasyon kültürü ile her bir pozisyondaki kişinin azami sorumluluk aldığı, çalışanlara güven duyulan ve bu bağlamda çalışanların da organizasyonlarını kendi şirketleri gibi sahiplendikleri bir ortam tanımlanması ana esas. Kunur: "Growth Mindest son zamanlarda sık sık duyduğumuz kavramlardan biri; biz bunu 'Büyüme Zihniyeti' olarak adlandırıyor ve şirketimizin dört temel stratejisinden biri olarak konumlandırıyoruz" diyor.

EMPATİ VE YARATICILIK

Tam bu noktada, ilham veren liderler devreye giriyor. Kurum kültürünün deneme ve hata yapabilme yönünde esnekleşmesi önem kazanıyor.
"Yakın gelecekte tekrar edilen ve tahmin edilebilir pek çok iş yapay zeka ve robotlar tarafından yapılacak olsa da yönetmek, empati kurmak, değerlendirmek ve yaratıcılık insana dair en kıymetli özellikler olmaya devam edecek".

İK YENİDEN TASARLANIYOR

İnsana yatırım ve dijitalleşmeyi temel alan Yıldız Holding, salgın dönemi ile gelen değişim sürecini pandemi öncesinde belirlemiş olduğu önceliklerinden sapmadan yönetti. Salgın boyunca çalışanlarının sadece fiziksel değil psikolojik sağlığını da gözeterek faaliyetlerini sürdüren kurum, yeni dijital uygulamarı hayata geçirmeye de öncelik verdi. Özellikle bu dönemde çalışan motivasyonu ve mutluluğunu yüksek tutmak amacıyla Dijital Koridor ve Nasılsın isimli dijital iletişim çalışmalarını başlattı.

"Yeni normalde, rekabet avantajını elimizde tutmak için trendleri iyi anlamamız, ihtiyaçları doğru okumamız, teknolojik gelişmelere kapılarımızı açmamız gerekiyor" diyen Yıldız Holding İnsan ve İş Destek Başkanı Bahattin Aydın, bu anlamda kurumları için en temel konulardan birinin de mevcut çalışanlarının yetkinliklerinin artırılması ve entelektüel kapasitelerinin geliştirilmesi olduğunun altını çiziyor.

Aydın, "Dijital eğitim kaynaklarını çalışanlarımızın hizmetine sunduk. Aynı zamanda Yıldız Holding'de veri okur- yazarlığını şirketin her kademesinde uygulanabilir kılacak ve çalışanların veri odaklı teknolojilere adaptasyonunu desteklemek amacıyla Analitik Akademi programını başlattık" diyor. Tüm bunların yanı sıra Yıldız Holding, tek tip bir çalışma modeli yerine özgün, bugünün ihtiyaçlarını ve yeni nesil çalışanların beklentilerini karşılayan, "UYDU-Yeni Nesil Çalışma Modelleri" projesini hayata geçirmiş durumda.

DİJİTALE TAŞINMA

Pandemi öncesinde dijitalleşme alanında ilk olarak Paperless HR adında bir proje başlatan Yıldız Holding, bu projeyle de 50'den fazla formu dijital ortama taşıyarak, süreçlerin daha hızlı ve verimli yürütülmesini sağlamış. "Kuvvetli dijital altyapımızla salgının ilk günlerinden itibaren; süreçlerin otomasyonu, uzaktan çalışma, dijital eğitim modülleri gibi birçok uygulamayı devreye aldık. Dijital İK alanındaki çalışmalarımız ve hatta alanında ilk olan Dijital Koridor gibi öncü uygulamalarımız üzerinde çalışmaya devam ediyoruz."

İK'DA ROBOTİK DEVRİ BAŞLADI

Değişime ayak uyduran değil, değişime liderlik eden yapıda olmalıyız. Bunun temelinde de esneklik yatıyor. Kibar Holding İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcısı Şennur Kuru'nun bu tespiti, Kibar Grubu'nun da bakış açısını temsil ediyor. Öyle ki grubun her faaliyetinin özünde insan ve güven olgusu var. Bu bakış açısı üretimden yönetime, müşteri ilişkilerinden insan kaynağına kadar farklı alanlarda kendini gösteriyor.

Ancak grubun en dikkat çeken noktası, uzun soluklu gelişim programları ve İK Analitik Ekibi...

"Grupta güven yaratan liderliği sağlamak ve liderlerin, geleceğe hazırlanan profesyoneller yetiştirebilmesi amacıyla gelişim programları kurguluyoruz" diyen Kuru, Güç BİZde Gelişim Programları'nın yıl boyunca devam ettiğini anlatıyor. 'Uzman Gelişim Programı'yla, grup içinde uzman rolünde çalışanların mesleki gelişimlerinin yanı sıra yetkinlik gelişimlerini de destekleyen grup, Yönetsel Gelişim Programı'nda ise ilk ve orta kademe yöneticilerin liderlik becerilerine odaklanıyor.

Kibar Grubu'nun gelişim programları bunlarla da sınırlı değil. Direktör ve üst yönetimin liderlik becerilerini güçlendiren Liderlik Gelişim Programı, 50'nin üzerinde çalışanın bir yıl boyunca eğitim ve mentorluk süreçleriyle kariyerlerinin desteklendiği 'Game Changers ve öğrenme kültürünü destekleyen 'Gelişim Elçileri' diğer uygulamalar arasında. Kurum, 2021'de Güç BİZde Liderlik Programı ve Game Changers programlarıyla Brandon Hall'dan ödül de kazanmış.

VERİYE DAYALI KARAR

İK analitiğinin günümüzün ve geleceğin liderleri için en önemli stratejik araçlardan biri olduğuna inandığını dile getiren Kuru, "İK süreçlerimizde veriye dayalı analitik karar verme ve analize dayalı stratejik akıl kültürünün oluşturulması amacıyla 2018'de İK Ana- litik ekibimizi kurduk" diyor.
Kurum, kritik iş süreçleri- ne ve stratejik kararlara proaktif olarak katkı sağlamak amacıyla üç yıldır çeyrek bazlı İnsan Kaynakları verileri raporlamaları yapıyor.

CHATBOT ZAMANI

Yapılan araştırmalara göre önümüzdeki 10 yılın önemli yetkinliklerinden bazılarının; bilgi analizi, sosyal zeka, özgün düşünce, kültürler arası beceriler, bilişsel düşünce, yeni medya okuryazarlığı, disiplinler arası kavrayış, tasarım düşüncesi, bilişsel veri yönetimi ve sanal iş birliği olacağı öngörülüyor.

Yakın zamanda kurumların ajandasına girecek bu yetkinlerden pek çoğu ise şimdiden Mercedes-Benz Türk'ün insan kaynakları çalışmalarında yerini almış durumda. "Çalışma arkadaşlarımıza sunacağımız eğitim olanaklarımızı geleceği anlatan bu başlıklarla güncelliyor, ekiplerimizin dijital becerilerinin gelişmesi için imkanlar sağlıyoruz" diyen Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu Yaprak, pandemi öncesinde de odaklarının dijitalleşme ve çalışan deneyimi olduğunun altını çiziyor.

HIZLI AKSİYON

Esnek Çalışma, Uzaktan Liderlik, Psikolojik Farkındalık, İçsel Motivasyon gibi faktörlerin ön plana çıktığı bu yeni dönemde değişen çalışan beklentilerini anlamak ve hızlı aksiyon alabilmenin eskisinden daha da önemli olduğunu anlatan Yaprak, "Çalışan beklentileri hızla kavrayıp karşılayacak şekilde önlem alabilmek günümüz İK dünyasının gelişime açık noktalarından birisi" diyor.

Mercedes-Benz Türk, İnsan Kaynakları çalışmalarındaki geleceğe dönük dönüşüme çok önem veriyor. Nitekim kurum dijitalleşme yolunda da bir adım önden gidiyor. Yaprak, dijital İK çalışmalarını şöyle anlatıyor:

"Dijitalleşme ile tüm süreçlerimizi yeniden uyumlandırıyoruz. Çalışma arkadaşlarımız mobil uygulamalar, çalışan portalları ile şirkete dair güncel haberlere ve bilgilendirmelere eş zamanlı ulaşabiliyorlar."

İK dijital asistanı olarak chatbot uygulamasını yakın zamanda hayata geçiren kurum, devreye aldığı uygulamaların iyileştirme ve geliştirmelerine de düzenli zaman ayırmayı ihmal etmiyor.